互联网时代网易云音乐营销策略研究

目录
一、绪论 ........................................... 错误!未定义书签。

二、互联网时代网易云音乐公司营销环境分析 ........... 错误!未定义书签。

（一）外部环境 (1)
（二）内部环境 (5)
（三）SWOT分析 (5)
三、互联网时代网易云音乐公司营销战略分析 (7)
（一）市场细分 (7)
（二）目标市场选择 (8)
（三）目标市场定位 (8)
四、网易云音乐公司营销策略分析 (9)
（一）产品策略 (9)
（二）价格策略 ..................................... 错误!未定义书签。

（三）渠道策略 ..................................... 错误!未定义书签。

（四）促销策略 ..................................... 错误!未定义书签。

五、研究结论与启示 ................................. 错误!未定义书签。

（一）研究结论 (11)
（二）启示 (12)
参考文献 (13)
一、绪论
（一）研究背景
在互联网经济时代，信息爆发，流量激增，移动互联网需要更多的音乐应用。

贴合用户多样性需求的细分音乐平台的体量进一步扩大，结合集成音乐平台，移动K歌平台和现场娱乐平台。

其中移动端音乐应用为第一大用户市场，比例达到75%；移动K歌为第二大客户群体市场，用户比例为22%。

随着移动网民比重不断提升和高速移动信号的普及，移动音乐市场规模不断扩大。

2017年，中国移动音乐市场规模达到116亿元。

截
至2017年，我国网民规模达到7.53亿人1。

其中移动端网民规模占比97.5%；从手机网民娱乐类应用使用率来看，截至2017年12月，网络音乐在手机网民中的使用率为68.0%，仅次于网络视频排在第二位。

近年来，中国手机音乐客户端用户规模的快速增长，随着版权意识越来越清晰，多个巨头厂商开始重视版权资源的掌握。

国内数字音乐行业已形成腾讯系、阿里系、百度系、网易系四足鼎立的局面。

本文以网易云音乐公司为实例，就互联网时代下该类公司的营销策略进行总结并分析。

发掘和研究网易云音乐公司在市场竞争环境下突破重围背后的营销策略。

（二）研究内容与研究方法
根据市场营销理论，从消费者角度出发，分析互联网时代网易云音乐公司的营销环境。

以STP理论为基础，通过分析网易云音乐的市场细分、选择适当的市场目标和市场定位。

STP理论是指企业在一定的市场细分的前提条件下，最后将产品和服务定位在细分目标市场的某个位置。

本文用它来分析互联网时代下网易云音乐公司的营销战略。

基于4PS理论，分析网易云音乐的产品、价格、渠道、促销，从管理决策的角度出发，本文研究了网易云音乐的营销。

从管理决策的角度来看，研究影响网易云音乐营销活动的因素可以分为两类：一是企业无法控制的因素，即网易云音乐本身无法控制的市场因素;二是可控因素，即产品，商标，品牌，价格，广告，网易云音乐本身可以控制的渠道，4PS用来研究和归纳影响互联网时代下网易云音乐公司营销策略的因素。

二、互联网时代网易云音乐公司营销环境分析
（一）外部环境
1.宏观环境
互联网时代对人类的生活产生了的巨大影响不仅仅表现于信息获取、处理与传递,更表现为构建在信息技术之上的新型产业形态、社会经济、社会思维、人际交往方式、生活方式和新型文化。

互联网是信息技术的广泛集合,它本身就是一场信息技术革命。

在互联网经济时代，经济主体的生产、交换、分配、消费等经济活动，都要从网络上获取大量经济信息。

这带动了线上app音乐平台的转变，有原先的单一音乐下载和光盘刻录转变为线上音乐商城和社交生态圈。

互联网技术的更新换代也使网民们的生活方式和生活习惯发生了很大的改变，个体用户可以通过网络将信息发散出去，也可以由网络搜罗各种信息。

网络技术的革新极大的丰富了人们的精神、文化生活。

这使得音乐领域的
1数据来源：2018年CNNIC中国互联网络信息中心
创作和吸收文化变得更为便捷，同时也为线上音乐app平台提供了更多可选择的音乐资源和用户资源。

2.行业环境（波特五力模型）
（1）供应商的议价能力：音乐类app主要供应商是索尼，华纳这样的唱片公司，唱片公司通过版权授让的方式向音乐类app公司提供音乐版权。

关于版权问题，在2015年，腾讯音响娱乐就已经通过预付+分成的合作方式向网易云音乐转授160万首的音乐版权。

因此，网易云音乐想获得更多的版权，可能会以购买作为主要途径。

而行业竞争和行业上游资源被巨头垄断导致的版权价格昂贵，对网易云音乐来说是一个巨大的挑战。

所以供应商议价能力较强。

（2）购买者的议价能力：音乐类app的盈利模式基本分为三种：广告收入，音乐app 会员制会员费，相关周边商城的盈利和将用于导流到自家其他购物app上。

通常用户是根据自身喜好去选择音乐类app，音乐类app只有通过自身app建设去增加用户粘性。

所以购买者议价能力较强。

（3）新进入者的威胁：现阶段国内音乐类app通过被BAT巨头兼并的方式形成了四大阵营，分别是：腾讯系，阿里系，百度系和网易系。

创办一个音乐类app需要很大资本和高端团队，所以新进入者威胁较小。

（4）替代品的威胁：网易云音乐的最大竞争对手也是最大的替代品就是QQ音乐，QQ音乐无论在用户规模还是曲库丰富度上都优于网易云音乐，最新数据显示网易云音乐的用户满意度为62%，排在市场第三位。

这使得网易云音乐必须通过完善自身产品和服务等方式去吸引那些不被巨头吸引的长尾用户，这类群体占到所有用户群体的大部分，并且在活跃现有用户的基础上保持用户的增长率，才有望在未来超越QQ音乐。

所以替代品威胁较大。

由此也催生了音乐产业行业的变革，音乐的市场表现形式不单单是有艺人与经纪公司合作演出这一单一形式表现，而更多的是通过互联网的形式展现在消费者面前，其中就涉及到大大小小的音乐平台。

2012年开始，音乐产业进入蓬勃发展阶段，主要动力来自于数字音乐收入增加，占比超过50%。

多家数字音乐公司对音乐产业进行了多维度深层次的改造和升级，使得平台吸引流量能力增强。

同时数字音乐平台越来越多参与内容生产，另一方面，数字音乐平台为用户提供了更多的消费音乐的可能，这直接将原本用户分散的资本集中到了数字音乐平台中。

中国的在线音乐也呈良好发展态势，活跃渗透率超过80%。

这些数据和实例表明音乐产业已经成为网民消费的最普遍娱乐方式之一。

（5）同业竞争者的竞争程度：根据艾瑞指数2018数据显示（见图2.2.1,2.2.2所示），网易云音乐日独立活跃的设备为3300万，月独立设备为1.54亿，两者均位居于市场第四位；酷狗每月用户时长为6.8亿小时，网易云音乐每月用户时长为3.5亿小时，位居第二；从比达咨询网站研究报告(见图2.2.3所示)中可知人均日启动次数中，网易云音乐位居第一，达到3.7次，用户平均运行时长网易云音乐以4.3分钟位于第五。

由此可见网易云音乐虽然在用户数量相比于酷狗、QQ音乐、酷我音乐较低，但是在个人用户使用应用时间上是高于QQ音乐和酷我音乐的。

从百度指数(见图2.2.4所示)可得出，网易云音乐用户更趋于年轻化，一线城市用户占绝大多数比例，并且男性用户居多，QQ 音乐的二三线城市用户多于网易云音乐。

图2.2.1（主要数字音乐app月度独立设备规模）
图2.2.2（日均独立设备数）
图2.2.3（主要数字音乐app人均使用情况）
图2.2.4（主要数字音乐app人口分布情况）
（二）内部环境
1.企业简介
网易是中国领先的技术互联网技术公司，在开发互联网应用，服务和其他技术方面一直保持着国内行业的领先地位。

杭州网易云音乐科技有限公司是网易拥有的互联网技术公司。

网易云音乐是由它开发的音乐产品。

到2015年的7月，用户数突破了1个亿。

从2015年7月到2016年7月，云音乐的用户数增长了1倍，突破了2亿。

三年时间里，用户数一直是持续稳定增长的状态。

2.主要产品
(1)数字专辑：通过付费形式进行数字专辑售卖
(2)付费下载&收听：部分版权歌曲需通过购买或购买会员才可下载、收听
(3)流量包：通过购买app内流量包而不消耗手机流量
(4)会员：形成会员价格和服务差异化，不同价格的会员享受的服务不同
(5)音乐衍生产品，比如耳机、音响等
(6)为自家电商产品导流，比如网易有课、网易词典等，产生更多的购买行为。

3.企业资源
网易云音乐由网易公司杭州研究院于2006年孵化的二级子公司，背靠网易强大的资金支持和网易杭州研究院强力的技术支持。

杭州研究院首先作为公共技术部门，为网易其他子公司提供技术支持，包括网易旗下游戏、163电子邮箱、网易门户等服务和终端产品。

后来，杭州研究所也被赋能为孵化产品的一级子公司。

海购、网易轻博和网易公开课等产品都是从这里面市的，当然其中也包括网易云音乐。

在网易云音乐上线的短短三年里，现金投入技术研发和市场拓展已经达到10亿元，这对于一个二级子公司可获得的资源来说已经很丰富了，而且还有网易母公司的技术和开发人员入驻网易云音乐，用来开发更完美的算法和终端app产品，并且其他额外投入加在一起已经超过20亿元。

（三）SWOT分析
1.SWOT环境分析
（1）优势（Strengths）：背靠网易，获得网易资源支持
与腾讯的合作获取了更多版权音乐，并且通过以“音乐”和“社交”为导向的产品定位，并添加了音乐社交的元素，增强相关音乐活动的互动性，用户粘性增强，乐评贴近情怀和普通人生活，增强现场感，容易引起共性用户之间的情感共鸣，建立品牌形象。

网易云音乐布局高校音乐应用市场、开设高校品牌日、赞助校园十佳歌手大赛、挖掘高校音乐自由人、推出自由音乐人等活动、音乐周边、推广资源、线下旅游、点赞功能、音乐集训、音乐人本指标体系为自主提供全面支持。

通过这样的方式能有效规避竞争对手的强势环节，发挥其产品的应用优势。

（2）劣势（Weaknesses）：产品不成熟
没有上游产品和导流产品，且进入市场时间较短；明星专辑、单曲等列表混乱，曲库不全面。

社交属性和音乐的结合这样的尝试为市场首次并且预期难度较大。

（3）机会（Opportunities）：通过提升已有app生态，可赢得更多用户
网易云非常注重培养舆论导向型用户，并且培养了众多音乐独立创作者。

这些音乐
独立人都会有自己的粉丝，同时开展探索新的商业模式，如音乐节目、音乐书籍、音乐外设等形式。

通过培养用户支付音乐费用的习惯，培养生态市场。

音乐作为一种私人作品应该受到版权保护，内容支持流量，流量转化为资本，资本不断更新。

通过分享，用户可以享受音乐，市场才可以健康发展。

通过从用户手中收取版权费并使用户养成为正版音乐买单的习惯，制作人、音乐家和平台才会有一定比例分红，才有更大的动力推进好音乐的创作和生产。

（4）威胁（Threats）：音乐版权在竞争中无明显优势。

中国是在2010年左右形成的音乐版权竞争意识。

腾讯是过去两年音乐版权战争的最大赢家。

通过买断的方式，华纳和索尼都把独家版权转授给了腾讯，使后者成为全球三大唱片公司之一。

其余的环球唱片的版权由阿里和腾讯分享，但阿里同时还拥有滚石和其他唱片公司的独家版权代理。

网易云音乐早在2010年就已经与腾讯签订了转授协议，最终获得了约150万首歌曲的版权代理权。

目前网易音乐库中有大约900万首歌曲，远远不到1500万首QQ音乐，而根据转让协议，网易云音乐也受腾讯制约。

如果腾讯决定从上游切断与网易云音乐的合作，那么大量的歌曲将导致用户流失。

除版权外，在竞争的另一个方面，在音乐产业链的布局上，网易云音乐相对落后。

从上游音乐制作到下游音乐产品的分销和销售都需要进行布局，建立不同的分销渠道和上游渠道才不会受人之约，例如合并百度音乐的太和音乐是一家真正拥有完整产业链公司，已形成完整的产业链布局，可以同时从上下游引流到自家公司终端产品上。

腾讯系音乐和阿里系音乐在用户终端也有着更多的产业布局，不仅强化了上下游产业链，也在改善了用户付费意愿和效益性，使得粉丝充分发挥了互联网经济的个体性，所有这些都可以从粉丝那里获得更高的收入。

后者拥有酷狗的直播平台明星，并可以通过腾讯视频完成现场音乐会，所有这些都可以从每个用户那里获取更高的营收。

2.SWOT战略分析
（1）ST战略：在获得母公司网易支持的基础上获得更多版权和受众
不管是建立完善的曲库还是布局音乐产业链和上下游渠道，都需要更多的资金投入。

网易云音乐已从杭州研究院音乐产品中心的二级子公司升级为网易旗下一级子公司。

这种级别的提升使其能够与游戏、电子邮件、媒体等业务相提并论。

权限级别的提高还意味着网易云音乐可以更多地从其母公司获得资金和技术支持。

同时网易云音乐还推出了独立融资计划，以此获取更多的社会资源参与到网易云音乐的企业建设和管理中。

（2）SO战略：完善和升级已有app生态，赢得更多用户，并打造更好的用户体验
用户的首要需求就是在音乐app上听到自己想听的歌，并且有一个愿意花时间停留在上面的音乐app——后者是网易云音乐的最大优势。

自2013年正式注册以来，网易云音乐凭借自己的技术和算法优势迅速发展。

这些优点包括精心设计的歌曲评论区域；根据用户品味的每日推荐歌曲；同时根据用户习惯进行算法推演的私人FM；使用歌单来收集音乐而不是传统的专辑单曲。

（3）WT战略：完善产品，尽量多得获得粘性用户
创建歌单，在歌曲下写评论，翻译歌词，以及像朋友圈一样的动态发布功能，这些功能都是网易云音乐的社交属性。

这些属性将网易云音乐与其主要竞争对手错开，并打造了app自身的优点和实用性。

虽然这些降低了用户生成内容的阈值，但它们与歌曲本身并不直接相关，由此衍生出了网易云音乐泛音乐的属性，将音乐及其周边产品结合到了一起。

此外，社交属性可以增加网易云音乐的实用性，以此获得更多的活跃用户，并且鉴于国内用户为版权付费的习惯还未成熟，更多的活跃用户代表着更多的流量和基数，这样可以带来更多的潜在效益。

（4）WO战略：在培养app生态同时，打造自家明星艺人
网易云音乐公司将挖掘和培养更多公司内的艺人作为企业发展的重头戏，从网易云音乐公司中走出来的艺人一方面可以带动宣传网易云音乐的品牌形象，另一方面弥补了网易云音乐公司缺少版权的缺点。

三、互联网时代网易云音乐公司营销战略分析
（一）市场细分
（1）按性别细分市场：数据显示，网易云音乐相比于其他音乐app拥有更多的男性用户，此比例高达74%。

这部分群体使得网易云音乐能获得更多的忠实用户，而且付费意愿较高。

（2）按人口变量细分市场：在所有年龄段中，90后用户占主流，在所有年龄段中占比高达44%，其次80后用户为34%，00后用户占15%。

在这部分细分市场中，网易云音乐将情怀和新鲜感作为app卖点可以吸引到更多渴望自由的90后一代。

（3）按个性细分市场：网易云音乐初期的目标用户群体定位在那些所有“被QQ音乐等巨头所抛弃的用户”。

网易云音乐初期就将市场定位到了QQ音乐等产品无法满足他小众的音乐品味的细分市场。

当时QQ音乐等音乐app仅仅是建立大规模曲库而不是进行市场细分，那些品味独特人的需求在QQ音乐等平台根本无法得到满足，因此这部分用户群体只能在多个音乐app上不同层面得寻找自己喜欢的音乐。

而网易云音乐从刚
进入市场就敏锐得发现了存在大量这样的长尾用户，并充分吸取和考虑了这部分用户的需求和建议。

此举可以提高用户黏性，增加用户打开app的频率，进而带动app内消费。

（二）目标市场选择
网易云音乐大获成功，其实是大部分意见领袖类用户群进行集合和吸引。

通过意见领袖类用户带动潜在用户。

当时市场上排名靠前的产品，基本都已经拥有十多年的市场运营基础，拥有很深的市场理解和经验，产品知名度很高。

这些产品都是围绕满足大部分用户群体的口味去区分的，但其中有些许不同：QQ音乐背靠QQ社交软件，用户相对活跃度较高；而腾讯旗下另外两家音乐公司则深耕PC端市场，对移动端用户考虑不周。

通过这些分析发现，尽管在线音乐市场是块看起来要被分完的蛋糕，但是还是有一定的细分市场价值。

产品的价值点落在两方面：一是发现好音乐，二是看乐评找共鸣。

网易云音乐在按个性细分市场中选择了那些未被关注的意见领袖。

网易云音乐更倾向于用户体验和与线下用户的互动性，努力打造音乐平台的社区感和用户间的融合度，也得到更多用户群体的买单。

这个定位与市面上其他通常的主打大曲库的产品不同。

网易云音乐将目标市场定位在有大量歌曲需求的意见领袖类用户身上，进而由这些用户带动更多的用户，进而可以实现流量上的爆炸式增长。

（三）目标市场定位
在按人口变量细分市场中我们发现网易云音乐的市场定位主要在90后一代人身上，这一代人对热爱的事物有着相对而言的激情，而且付费倾向也较高。

歌单不仅仅是一种音乐的存在集合，也通过网易云音乐的社交属性成为了用户之间联系的纽带。

其他音乐类app都没有歌单这个功能，通过歌单将一群兴趣品味相同的用户聚集到一起，用户可以自行编辑歌单和添加自己对不同音乐的理解来创建不同的歌单列表，赋予其自身特殊感情和价值进而影响到其他有同类品味的用户。

不同的人可以通过在同一份歌单上产生的情感共鸣进而发生社交互动的行为，增加了网易云音乐社交属性的趣味性。

网易云音乐与其他音乐app区别在于：通过记录用户习惯进行的算法推演的每日推荐，不断丰富的曲库，由用户自己建立起来的社交圈和有趣的评论。

将自身产品与其他同类产品区分开来。

通过这样的方式将网易云音乐定位成一个有层次的生态圈，里面分布着不同喜好的音乐，视频，还有朋友圈。

网易云音乐主打“音乐+社交”的app生态建设。

歌曲列表鼓励了用户之间的独立社交行为，同时产生高质量的内容。

用户不仅可以在歌曲列表的评论区表达自己的想法，还可以通过“朋友”界面进行浏览并认识到新的朋友，或发布帖子。

音乐的魅力在于它能引起人们情感上的共鸣。

人们经常能在歌词
和背后的故事上达成情感上的一致，评论区和动态是用户表达情感的地方。

评论分为热评和最新评论。

热评是根据收到点赞次数顺序排列的。

用户将自己的生活经历得出的理解和情绪与音乐联系起来，这些评论会让其他人产生情感上的共鸣，并得到回复和点赞。

使得身份的交互在用户之间创建了一个社交网络，并增加了用户的粘性。

“朋友”页面中以“动态”为主要功能。

用户可以在“动态”中发布或者浏览动态，通过建立自己的朋友圈来打造一个属于自己的音乐空间，同时用户可以传播自己发现和感悟的新鲜优质的内容，不仅仅关于音乐，文字和图片都可以被用来编辑。

通过社交属性的不断被挖掘和再定位，网易云音乐在三年内突破了两亿用户的大关，在市场中占得了一席之地。

四、网易云音乐公司营销策略分析
（一）产品策略
（1）网易云音乐通过增加自身曲库深度和广度的方式，并且通过现有活跃用户带动潜在用户的方式保持稳定的用户增长率。

（2）网易云音乐在社交属性上有很大的优势，并通过完善自身产品技术壁垒和自身特色的方式在市场激烈的竞争中占据越来越多的份额。

（3）注重用户口碑的培养
最新的数据显示用户对网易云音乐以61.3%的满意度排名第三。

网易云音乐不断通过完善自身产品和开放更多的线下机会打造独特的品牌形象。

（4）网易云音乐鼓励用户创造和发现新的音乐，并提供更多的形式去帮助用户养成分享和发现好音乐的习惯。

（5）音乐功能上下游的深度挖掘，并在技术上应用多元视听场景
如运动、车载、家庭等不同场景的多功能合并应用，以满足不同用户群体的需求，并利用用户重合度去满足相似用户群体的需求。

随着音乐作品版权开放的逐步增加，可能会有大量用户仅仅使用网易云音乐这一款音乐app，从而实现用户流量流入网易云音乐的目标形式，进而增加流量用户的盈利性。

（6）吸引“长尾用户”并进一步扩大网易云音乐的知名度
吸引“长尾用户”进入网易云音乐只是刚开始需要做的，它依然需要想方设法抢占主流用户的手机。

在第二阶段，市场营销的目的是进一步扩大网易云音乐的知名度，让主流用户知道它的存在。

由此提出了“小步快跑”的营销模式，即快速地，连续的进行多个营销活动。

（二）价格策略
（1）以市场占有率最大化为定价目标：网易云音乐目前的主要竞争这是qq音乐，虽然qq系音乐占领了大部分市场，但是用户的增长数量已经处于停滞状态，而网易云音乐凭借其独特的音乐模式且低于qq音乐会员的定价目标，用户数量呈现每年百分之75的增长趋势。

（2）以产品质量最优化为定价目标：为了给用户提供最优质的用户体验，网易云音乐组建了一个注重发现与分享的平台，有许多明星，知名DJ，草根音乐达人会分享推荐一些歌曲，给那些处于迷途中的用户。

让更多用户感受到产品的质量的提升。

（3）新产品定价策略：2015年年末，网易云音乐驻点音乐人陈粒以1元一张的价格发布了新的数字专辑《爱若》，这是网易云音乐独立音乐人领域的首张付费数字专辑。

网易云制定了这样的价格来自于满意定价策略。

在国内用户还未养成为版权付费的习惯影响下，这样做对用户来说可能有些难。

但实际上，这是一种促进市场健康的方式，并且使用户自觉养成如此的习惯。

《爱若》在网易云音乐发行期间，购买1000张同样专辑的用户达到了十人以上，用户通过这样的方式表达了对陈粒的肯定和赞赏。

由此可见部分用户的付费意愿已经成熟。

（4）差别定价策略：因为音乐的消费属于被动消费种类，消费者完全凭借自身意愿决定购买与否。

网易云音乐会员分为普通vip与黑胶vip，黑胶vip在享受原有会员福利基础上增加了更多网易云音乐app内权利和福利。

（三）渠道策略
（1）直接渠道的营销策略：互联网时代音乐市场的产品大多数来自于唱片公司也就是该知识产权的实际拥有者。

而各大音乐平台都是通过获得版权的方式去建立自己的产品渠道的。

（2）宽渠道的营销策略：网易云音乐在版权接受环节还是比较薄弱的。

主要原因使国内版权市场被巨头所垄断，但近期腾讯音娱与网易云音乐达成了以买卖的方式同时享有五百万首音乐的版权。

并且通过鼓励自己音乐人创作达到丰富自身曲库的目的。

（四）促销策略
（1）互联网时代音乐市场的促销策略主要是是非人员推销，主要包括广告、营销推广等多种方式。

网易云音乐公司的促销策略基本为线下营销+打动用户的内容。

当存量用户达到一亿是，网易云音乐开始大规模进入市场。

首先是在2015年初做了一次“网易云音乐粉丝节”，并且在去过各个城市投放车体广告和字幕广告。

特别的是网易云音乐的“乐评专列：看见音乐的力量”刷屏了很多人的朋友圈，其实网易云音乐这个营销。