项目管理-多项目管理

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一、多项目管理的出现
随着组织层在项目管理中逐渐成熟,越来越可能出现一个人管理多个项目的情况。

原因在于:
第一,降低成本,规避风险的需要。

为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。

第二,现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。

项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。

第三,高层的支持。

高层为项目经理提供了越来越多的培训,提升了项目经理的能力。

并下放权力,自己不再兼任项目经理。

大型项目计划(项目集)管理是对多项目进行管理的有效工具。

通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目,通过项目之间存在的依赖关系联系在一起,比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。

不论这些项目之间的关系如何,通过大型项目计划管理的方法,可以使项目的时间更加合理,资源更加优化,风险显著降低,从而达到为企业获取更多利益的目的。

项目群是项目的集合,项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。

项目群通常比项目大并且是项目的集合。

为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。

二、项目组合管理
项目组合是指由若干项目、大型项目计划以及相关工作所构成的集合,通过统筹的方法对它们实施更为有效的管理,以达到企业的战略目标。

企业中的所有项目可能分为多个项目组合,也可能由一个项目组合所构成。

按技术—产品型;
按对象—客户型;
按地域—区域型。

项目组合管理包括:
为所有的项目设置优先权;为所有的项目分配资源,包括项目经理和项目参与者;项目选择和中止;理解项目是不同的并且需要不同的方法(如,设备项目、创新项目、调整服从项目、系统支持项目等)。

三、成功的多项目管理的原则和内容
第一,优先级管理。

项目经理在进行多项目管理时,应当更青睐那些有最高优先权的项目。

优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。

一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。

对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级,依次类推。

在确定优先等级之后,再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。

优先化可能是一项费时的工作,如果一个项目的优先化系统是有效的,那么必须正确执行。

优先化系统还存在最后阶段的风险。

同样,并不是每一个项目都需要排出优先水平。

第二,范围变更管理。

在主持者/客户能够持续的变化范围的情况下,多项目管理几乎是不可能的。

在进行多项目管理的时候,必须理解大多数范围变更是通过增强项目达到的,而不是连续不断的进行项目变更。

在一个项目中,一个主要范围变更可能会限制项目经理为其它项目服务的时间。

同样,持续不断的项目变更几乎总会导致对项目优先级的重新排列,这是对多项目管理的进一步破坏。

第三,资源分配的合理化—容量计划。

支持多项目管理的组织层应当严格的控制资源的进度计划。

因此这样的管理层必须懂得资源的限制理论,也就是说可供各个项目的资源也是有限度的,是相互制约的。

在一个项目上使用资源,也就意味着在另一个项目中就失去使用同样资源的机会。

因此,必须考虑到资源使用的机会成本。

第四,合理安排项目启动时间。

在可能的情况下,尽量使各项目处于不同的生命期,也就是要安排好每个项目的时间。

如果各项目都处在不同的生命期阶段,而生命期每一个不同的阶段对项目经理时间的要求都不一样,所以,项目经理如果想在多个项目中有效的平衡分配时间,就要在项目启动时安排好时间,最好不要让这些项目在同一时间开始。

第五,利益相关者的综合分析。

多个项目或子项目的利益相关者更加复杂。

一是与项目有利益关系的组织和个人数量比较多,二是多项目的利益相关者之间的关系也是相互联系和相互制约的。

因此,要对各个项目的利益相关者进行识别和综合分析,找出项目的主要利益相关者和次要利益相关者,并针对不同层次的利益相关者制定不同的监控和应对措施。

第六,组织结构的安排。

对于一般的多项目管理,项目的高层管理者将会由企业的总裁或副总亲自担任。

企业会专门成立项目管理办公室。

办公室的主要责任是协调各项目之间的工作。

而且,如果一个项目经理要进行多项目管理,那么这个项目经理就不太可能在各个项目领域都成为技术专家。

因此还应当安排负责技术的直线经理。

第七,项目管理信息系统的建立。

对于复杂的多项目而言,大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。

基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。

多项目管理的本质,就是利用多项目管理的形态,解决项目管理中信息不对称、信息生成不及时、信息传递缓慢以及信息失真等导致的组织效率低下问题。

信息技术的发展,为解决这些问题提供了很好的技术方案,使得多项目管理比以前有了更好的前提与条件。

也只有利用
信息化技术才能将项目团队从单个项目中解放出来,快速简便的实现多项目管理。

四、多项目管理的特点
多项目管理建立在一般项目管理的基础上,所以它具有项目管理的所有特点,包括复杂性、周期性和组织性。

但是,多项目管理无论在内涵还是外延方面,都处在不断完善的发展中,具有区别于一般的单项目管理的特点。

1. 集成性
多项目管理是战略管理和传统项目管理的桥梁,它集成了战略管理、项目管理、资源管理以及其他部门管理的内容,这是多项目管理在功能上体现出的集成性。

同时,多项目管理又是对组织内多个项目进行的统一协调管理,在管理处理上也体现出一定的继承性。

多项目管理的这种特性,提高了组织技术、知识、信息的共享程度,增强了项目间的相互联系,解决了由于项目间、项目与部门间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化,资源有效利用效率低等问题,更加注重了“整体效益”。

2. 战略性
单项目管理注重项目本身的计划、执行及控制,并确保提交合格的最终项目,考虑更多的是单个项目的赢利性和可行性;而多项目管理更侧重于组织的战略。

这些项目必须与组织总体的发展战略紧密相连并保持一致,在保证项目成功实施的同时保证组织整体战略目标的实现,它是战略管理的延伸,是战略目标的载体,也是战略实施的一部分。

因此,战略性是多项目管理的一个重要特点。

3. 系统性
多项目管理站在组织层次,它跳出了项目管理以单个项目为管理对象的限制,把项目管理的研究从孤立地研究一个对象转向在相互联系中研究多个项目,将组织内的所有项目看成一个系统来对它们进行综合管理,因此,多项目管理具有系统性,在管理的难度和复杂性上,也要更高于一般的单项目管理。

如果采用传统单项目的方法既无法保证在项目水平上彼此间的有机联系,更无法保证项目与组织的整体战略目标相关联。

4. 动态性
目前,绝大多数的组织外部环境是复杂多变的,呈现动态特性,组织根据外部环境的变化和需求及时地进行战略调整,不断地发现新机会,新机会又与现有的项目竞争资源,组织内的项目的状态和前景也经常改变,这些情况使得组织需要将自己的活动不断调整到一个合适的位置和重点上,要求对处于不同的阶段的,具有不同质量和数量信息的项目之间做出比较,这是传统项目管理不能解决的。

多项目管理能够根据随组织外部环境所发生的变化而变化的战略目标、需求和项目特征变化及时对组织范围内的项目进行调整,能够同时处理项目之间的资源、效益等方面的互相影响,满足了动态性的要求。

5. 协调性
在多项目环境下,管理那些相互竞争的项目的整体目标是项目共同成功。

由于项目经理通常只是对一个项目负责,他只关注一个项目,因此,每个项目经理都倾向于选择那些对他自己的项目有利的行为。

所以,一个能力非常强的项目经理可能会促使他的项目获得巨大成功,然而,这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而导致进度延迟,进而使组织利益受损。

因此,组织需要在项目协调和资源分配上花费更多的精力。

为了充分发挥各种资源的效用,就必须根据各项目的特点和需求,及时调整资金和人员,通过协调各项目的进度计划和资源,最终实现整个组织的效益最大化。

五、关于多项目管理的参考资料
1、平衡的艺术——多项目管理经验谈
加入摩卡软件这个大家庭已经两年了,最近,到处都是2008年10大某某方面的排行榜,看得多了,自己也不免落入俗套,盘点了一下这段时间的工作成绩和得失。

在细数这些工作的时候,感悟最多的还是对多项目的管理。

它不同于单项目管理,不是简单的向着一个既定目标冲锋的过程,而是一个平衡的过程,在这个过程里,诸多的因素和制约使得整个行为会产生强大的惯性,一旦出现偏差,要立刻采取措施,否则这个偏差将会是更大偏差的一个前奏。

A、关于资源管理
我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理,而资源管理的第一步是规划。

在IT企业中,项目所涉及的资源主要是人力资源,往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用,但却容易忽视两个问题:
1.降低项目人力资源的不可替代性;
项目的风险管理中,对于风险的管理其他方面都有大幅的描述,有很多工具化的管理办法,但唯独在对风险识别的描述上,只是简单的提供了一个德尔菲法。

这个问题的原因在于,风险识别最好的方法往往是经验,对于人员不可替代性风险的识别,是一种很普及的经验,但我们还需要做两件事:
第一,这是一个很容易识别的风险,但也是一个很容易被遗忘的风险,而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。

例如,当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初/中级工程师的情况下,在开始你很容易去替换任何一个人员,但项目运行了3个月以后你发现,这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。

第二,时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力,PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室)要做的是,提高整体团队对项目干系人的影响力,降低每个项目成员对项目干系人的影响力,这个问题有着巨大的惯性,必须在尽可能早的时间去付诸努力,否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后,再去挽回就会变得异常的困难。

一个必然的结论:人员不可替代风险易于识别,容易遗忘,难于操作,应有全
盘谨慎的考虑。

2.提高项目人力资源的水平
这个话题并非老生常谈,每个人都知道要提高人员水平,但这里讨论的是另外一个问题:没有PMO愿意看到PM抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强,而他的项目却总是没有得力的人员,甚至怀疑你厚此薄彼。

这也是平衡的另外一个含义,除非在极个别情况下,一个项目的成员最好没有很特殊的人,在项目组内,很特殊的人员很可能意味着“能者多劳”;项目组之间,很特殊的人员则往往带来是麻烦和矛盾。

为了避免这些令人坐立不安的困境,在这一点上,我们的工作就是平衡,平衡资源的平均能力和分布,从而在开始就为单个项目和多个项目创造内在和外在的良好环境。

这时候我们回到老生常谈的题目上来,公司出于对大局的考虑,分配给每个项目的资源,我们没有可能拿平衡的标准来选择,而我们绝对不能以抹平突出的代价来平衡,这样唯一能做的就是提高非突出者的水平了。

一个意料之外的结论:提高项目人员水平,能够减少矛盾。

B、关于关键点管理
多项目管理的第二个感悟是关键点管理,当多个项目并行运行的时候,降低被动管理量,提高主动管理量,才能够使多项目管理工作能够有条不紊,而不是天天在忙,天天救火。

提高主动管理量的一个好办法就是关键点管理,降低被动管理量则和提高主动管理量是一个跷跷板的两头,能够正确的提高主动管理量,被动管理
量就会下降,反之亦然——这又是一个平衡。

在提高主动管理量的过程中,最困难的是务实和务虚的区别,在项目例会上询问每件事情的进展,然后提出评价和要求,这是务虚;而在例会上发现可以预见的重要事务,制定事务处理计划和要求,这是务实。

后者对预防和矫正偏差,避免惯性有强大的作用。

这些“事务”,我习惯上认为都是项目的关键点。

这也就是说,项目的阶段点和里程碑毫无疑问都是关键点,但关键点绝不仅仅是这些。

从经验主义出发,对关键点的定义可以概括如下:
·项目干系人关注的;
·即将发生的,可能会对项目造成可观测到的偏差的问题;
·可以预见将成为一个重点、难点工作的问题。

例如,在一个项目运行到了需求阶段,其关键点并不仅仅是这个阶段的计划、进度、成本,几个常见的容易被遗漏的关键点是:
项目组在需求调研后,有没有把结果和方案、预算、范围进行对比?发现偏差后措施如何?
客户对需求工作的理解如何?是否需要和客户制定需求变更的工作制度?是否向客户阐明了项目组的需求管理计划?
这些典型的事务,也是项目的关键点,并且我们可以看到,上述问题如果处理不当,很可能会导致项目后期产生纠纷,而这些纠纷一旦发生,就会变成被动管理,成为救火。

当然,从某些角度来看,这种关键点管理和提高主动管理量的事务很像是风险管理,但这不完全等同于风险管理。

这是一种对项目常规重要事务的管理,其中包括了对风险识别。

结论:不可能完全精细化管理的时候,只能进行关键点管理,这时候最重要的是发现关键点和定义关键点。

C、关于时间管理
第三个多项目管理中的感悟是如何才能安排好自己的工作。

可能很多人都有体会,在多项目管理中,也许你不是时间真的不够,但你总是感觉很忙,这种情况,很可能是对自己的时间管理没做到位导致的。

时间管理不是传统学科,是新兴的一门主要基于于方法论的技能,在一个时间管理系统里面,主要强调的元素有以下几点:
1.纪事:这是通常我们所说的笔记本,这是时间管理中的输入环节,用于记录信息、临时被安排或被驱动的事项;
2.日历:也称为日程安排,这是时间管理系统中用于安排工作的工具,日程管理里面有按周期发生的例行事务(例如周报),也有非例行事务,日程安排也是整个时间管理的最终输出物;
3.待办:待办是由纪事中整理而来的,需要处理的事务,可以划分优先级,并定义完成时间,最终归纳至日程安排当中;
4.通讯录:在时间管理中,通讯录也被列为一个重要的概念,很多通过纪事录入的信息里面会包含联系人,因此有一个快捷的通讯录,可以大幅提高工作效率;
5.任务:这是时间管理系统里的一个工具,主要用于针对复杂事务进行思路整
理和分析,并且可以编排任务分解和待办。

另外,到目前为止,智能手机上的软件里面,最成熟也最实用的,也是一些时间管理软件,例如Agendus、Bonsai等。

结论:利用上班在地铁上的10分钟,我们可以对一整天的工作做好精确的计划。

多项目管理是一门很复杂的学科,在这里借《摩卡人》刊物一角谈谈自己的感想,抛砖引玉,希望能够看到更多的研究和探讨。

2、多项目管理的艺术
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(关键词:艺术项目管理项目一个可以经理进行管理什么目的)
一、良好的管理机制
针对目前的公司(不成熟),管理机制需要开动脑筋制定合适、合理的制度,并逐步调整到最优(最适合自己公司)
二、组织实施多个项目时,各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。

“好的项目经理选择对的项目。

”也就是说,项目经理和项目之间是个双向的关系,好的项目经理在项目开始前,也会对项目进行分析,判断项目是否正确,是否可以执行完
成。

这样就需要在分配项目和项目经理时,多进行考虑,项目类型和项目经理类型是否匹配。

三、自身能力的提高
自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。

1、在项目管理中,首先要进行自己的时间管理。

你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。

首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。

这个估计数字不必要十分精确,只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。

2、考虑项目的优先权力。

当你面对多个项目时,决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。

仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。

这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。

对优先权利概念的理解还有助于应付项目进行中的工程变更。

有了优先权利的概念,就能看到什么是最紧迫的,哪些请求有所重复,以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。

3、工作任务排序
因为许多时候,项目都是交叉并列进行的,因此要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。

“我见过许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去,到处抓救命稻草。

将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序,这是十分必要的。

”臧宏鸣表示。

如何将工作任务合理排序呢?可以创建一个多个项目的核对表,它可以帮助有效地
获取并汇报所有项目的工作情况。

4、对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。

以下是一些首席信息官(CIO)在管理多个项目时的经验教训:
确定你是否已经超负荷运转。

如果是的话,那么很可能你继续进行的任何一个新项目都会失败。

习惯性地不断将项目任务排出优先次序。

学会代表一个团队,以团队的形式工作。

为每一个项目创建一个带有时间进度的项目日历——确认主要的项目转折点和他
们的日期,然后你就可以确定你要集中关注于哪一个项目转折点。

不要对每一个项目使用不同的报告格式。

使用一个整合的项目汇报工具,它可以让你使用一个标准来进行获取和汇报工作。

为你自己创建一个单独的项目进度(例如使用MS Project、Primavera、Artemis 等工具)。

这可以让你了解到有什么事情发生。

不要坐在你的办公室里等待结果。

作为CIO,你应该穿上运动鞋,每天在你的团队之间转一转。


积累了一些如何同时管理多个项目又能完成好日常工作的宝贵经验。

总结下来,从五个方面把握好,就能让你有了“三头六臂”变成“超人”的感觉。

好记性不如烂笔头多用图表
在多项目的境况下,一定要做好纪录工作。

俗话说:好记性不如烂笔头。

不要过分相信自己的记忆力。

第一步:建立一张项目基本状态表,每天晚上做一次更新。

这样在第二天上班来了之后,能够清楚的知道今天应该做些什么。

尤其是在手上项目多的情况下。

第二步:将项目按照四个象限分类,在各个象限中填上项目的名称。

四个象限分别是:
I. 重要而且紧急
II. 重要不紧急
III. 不重要但紧急
IV. 既不重要又不紧急
我做事情的顺序一般是:I>III>II>IV。

但对于顺序II和III排列并不是绝对的。

有时候要看具体的情况了。

因为有些重要但是不紧急的事情最可能成为又重要又紧急的事情
电子邮件分四类适当拖延回复
电子邮件是我们工作的好帮手,如果运用管理得当,可以事半功倍。

我的确看到有其他人在1000多封邮件中查找花30分钟来查找某个邮件,糟糕的是最后还没有找到。

为了提高效率,我的办法就是分类管理邮件。

我想,做事情能够分门别类、有条理也是应该一个优秀的项目经理应该具有的素质。

将日常往来的邮件分为四大类,进行管理。

第一类:项目管理目录。

其中每个项目设定为一个目录。

可以按照项目的阶段再细分目录,比如说可以创建:启动,计划,需求,分析/设计,开发,测试,实施,测试文档目录。

将项目中来往的邮件按照这些目录归类,以便查找。

第二类:系统支持目录。

主要是针对我当时还要负责的几个老系统对用户支持的往来邮件。

第三类:团队工作目录。

主要是针对我当时还要负责的一些团队方面日常工作往来的邮件,什么报告拉等等。

第四类:其它邮件。

包括公司时不时发布的一些政策文件等等。

做好分类后,设定邮件自动筛选条件,比如说将人事部门经常发送的某某离职,到岗的一些既不重要又不紧急的邮件设定条件,那么当来了这些文件后,系统会自动将他们放入‘其它邮件‘中。

经常设定这些自动筛选条件,能有效的将你的时间利用在最值得投资的事情上。

回复邮件有技巧。

并不是所有邮件都需要马上回复和不停的检查是否有新邮件到来。

特别是对于客户的一些邮件。

因为有时候你回复的越快,事情来得越多;也许有些问题过了5个小时就不是问题了。

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