战略管理：原理与实战资料

solve unsolved problems
– 效能：Do the
六、战略管理的根本核心
战 以人为本的管理体系
略 以成就与道德为中心 管 的管理价值观
理 以自我控制为主的管 根 理目标
本 以实践为核心的管理
核 本质
心
以高层战略管理为中 心的管理战略观
七、战略形成的思维架构
八、竞争战略分析架构
第2讲 竞争战略
一、战略的要件
• 下列公司的定位正
八、竞争优势的构建：差异化战 略
• 差异化的考虑
– 是否和竞争者提供类 似的产品或服务
– 要在产品的哪些维度 上进行差异化
– 差异化的程度要多大
• 是否和竞争者提供类 似的产品或服务需要
是否和竞争者同质竞争？
考虑的因素
八、竞争优势的构建：差异化战 略
• 要在产品的哪些维度上进行差异化？
– 视需求而定，原则：每一项产品均可差 异化
三、竞争生态分析：DRAM市场供 需分析
DRAM市场供 DRAM市场供 需分析 • 需求的需增分加析和供
给的增加不吻合
• 价格大起大落
• KSF：掌握供需 不平衡的时间点
四、产业经济学分析：SCP模型
四、产业经济学分析：SCP模型
四、产业经济学分析：SCP模型
基本状况分析
四、产业经济学分析：SCP模型
以及做出购买决策
次要决 策人
的其他人
• 支持人员
建立关系的四大群体 – 公司内部的其他部
六、竞争优势的构建：顾客价值 战略中的神经营销学
神 气味营销： 经 医院与食品 营 销 形象营销： 技 图片与实物 巧 行为营销：
羊群效应
七、竞争优势的构建：成本领先
战略
规模经济
• 假设：在同样质
成 量下，创造最低本
–提高对手成本应该比提高本企业 成本要多
• 纵向整合
五、进入阻止战略的缺点
• 具有公共物品 （Public goods） 的性质
• 成本高，侵蚀利 润
• 进入阻绝战略的
常 品牌扩散
用
进
入 提高对手成 阻本
止
战 隐藏获利
略
六、模仿障碍
模 仿 障 碍
法律限制：专利和专利网 控制关键投入资源 创造因果的模糊性（Causal ambiguity） 提高战略系统的复杂性 提高组织的复杂性 经验曲线效果 经济规模和大量投资 网络外部性
–顾客总成本
• 顾客为购买某一产品所耗费的
六、竞争优势的构建：顾客价值 战略
产品与服务的价值链 分析
六、竞争优势的构建：顾客价值 战略
转
建
换关
立关 三大系关系的
系
挑战
管 理关
系
六、竞争优势的构建：顾客价值
战略
支持
• 顾客
人员
– 享受服务的人或机
构
顾客
销售 人员
管理 • 次要决策人
人员
– 影响购买决策的人
非以机会为主的成长模式
– SWOT分析的谬误：强调以机会为成长 机会，而非以能力为成长机会
– 外包非核心业务：Chief Information
六、竞争优势的构建：顾 客价值战略
• 顾客价值构成
–顾客整体价值
• 顾客购买某一产品与服务所期 望获得的一组利益，它包括产 品价值、服务价值、人员价值 和形象价经济 学习曲线 提升产能利用率 选址国际化
动因 Cost Drivers，成本
外包降低成本
七、竞争优势的构建：成本领先 战略
成本 领先 战略 盲点
过于注重制造 忽视间接成本的重要 忽视创造差异化的契机 容易被低工资国家取代 容易受到汇率的影响
忽视顾客服务
除了经济规模,成本差异化建立不易
确吗？
产品的市场定位
战 （Positioning）
– 中钢是钢铁公司？
略 差异化及竞争优势的 – 中时是报纸公司？
的 选择
– 长荣航空是航空公
要 （Differentiation）
司？
件 竞争态势
– 雅虎（Yahoo!）是
（Competitive Posture）
（Engine）公司？ – 亚马逊（Amazon）
八、竞争优势的构建：差异化战
略
• 实质差异化
–功能上不同，
• 认知差异化
– 认知差异化由广告 所创造
例如：CPU
– 是否要提供最 佳质量
–应视提高质量
八、竞争优势的构建：差异化战 略
创造消费者不要的差异化
差异 化的 陷阱
创造过多的差异化价格太高 创造成本太高的差异化
创造出的差异化容易为对手快速模仿
第5讲 维持竞争优势
一、竞争优势概论
• 竞争优势大多 是短期，很难 长期维持，即 竞争优势，最 多只能维持一
二、维持竞争优势战略
三、维持高利润的战略
• 防止获利消息泄 漏
– 在利润降低时在 公布企业的获利 状况
• 降低进入后的利
四、如何防止竞争者进入
1、降低进入后利润
• 进入后的利润受到现有厂商报复的 战略影响；现有厂商报复是否激烈 取决于下列因素：
– 对供货商的声誉企业的价值识来自无形资产
四、组织流程和组织能力
• 组织流程
– 组织流程是创造竞争优势相当重要的一 环
• 组织能力
– 组织能够做出的比竞争者还要好的事情 – 很多国外企业都是以程序为主的组织
（Process-based organizations）
四、组织流程和组织能力
企业的流程 战略流程
– 利用多元尺度分析（Multidimensional Scaling）找出消费者认为最重要的产品 特质
八、竞争优势的构建：差异化战 略
• 要在产品的哪些维度上进行差异化？
–评估成本上是否能提供此类产品特 质，成本应小于消费者愿意付的价 格
–注意：不同消费者要的产品特质不 同，有些厂商将产品差异化作为价
基本状况分析：需求面
价格弹性：价格变
动对需求数量的影
价
响；价格弹性高表 示消费者对价格敏
格 感度高
弹
性 对定价战略的影响：
价格弹性越高，价 格竞争越激烈
四、产业经济学分析：SCP模型
基本状况分析：供给面
• 原料所在地：
执行公平交易法的决心
铝业集中在电 力便宜的国家； 石油业集中在 中东：OPEC
进入的管制：金融业
– 固定成本/变动成本
• 垂直整合
– 锁喉战略
• 母公司关系
四、产业经济学分析：SCP模型
基本状况分析：基本状况分析：
投资 市场广告行为
行为 战略
市场绩效
生产效率
技术进步
定价 产品 战略 战略
就业率
资源分配 公平性
五、竞争生态与SCP的关系
• 竞争生态即由基本状况和市场结构 构成的因果关系图
• 竞争生态分析的艺术在于：
– 索尼（Sony）
关注点
Stavros和Torres： 我们会看到要寻 找的东西，错失 不去寻找的东西，
二、战略要件：战略定位的两个 方向
二、战略要件：价值链的蛙跳式 定位
三、战略要件：差异化
三、战略要件：差异化
• 差异化的角度
– 质量，服务，地 点，品牌印象， 产品设计，产品 线广度，营销渠 道，员工制服
• 何谓竞争生态分 • 竞争生态分析的
析（Business
目的
Landscape）
– 分析产业长久而
– 生物学的概念：
言有无潜在利润
物种的竞争环境， – 找出影响市场竞
竞争为了生存
争激烈或不激烈
三、竞争生态分析
• 界定产竞 产业争 业的生 的态 范范分围围析的第•一如步何：界界定定产业的
– 例：汉堡和比萨 范围
战略管理：原理 与实战
第1讲 战略管理概述
一、什么是企业战略？
• 市场经济条件下， 企业为了谋求长期 的生存和发展，在 预测和把握企业外 部环境和内部条件 变化的基础上，高 瞻远瞩地对一定时
企业战略的目标：获取竞争优势
竞争不相信眼 泪……
二、企业战略为什么重要？
• 企业重视战略 的原因很多， 最重要的原因 在于：企业所 面临的市场竞
第6讲 战略执行
一、企业愿景的构建
• 愿景
–对未来生动形象的 刻画
• 有效愿景的三个特 征
–清晰：清楚且容易 理解
一、企业愿景的构建
互动：世界著名公司的企业使命
• 默克公司：保护和提 • 3M：创新地解决不
升人类生命（to
可解决的问题（to
preserve and improve human life）
–选择影响产业竞争和获利的重要产
六、产业结构分析：竞争五力分 析
七、由竞争走向合作：价值网分 析
价 • 寻找出创造产业最 价值网分析的
重要性 值 终产品价值的厂商
网
分 分析厂商扮演的角
析 的
色：供应商还是顾 客
–互补产品共同
创造利润 目
的
这些厂商建构成价 值网（Value Net）
–如何分享利润?
2、阻止进入战略
• 品牌扩散战略（Brand Proliferation）
–洗发精：海飞丝、沙宣、飘柔
• 早餐麦片市场品牌定位
2、阻止进入战略
• 超额产能（Excess Capacity）
–超额设备生产，增加供给， 打击进入厂商
–案例：迪斯尼乐园
2、阻止进入战略
• 提高对手成本（Raising Rivals’ Costs）
竞争优势的可保持性降 低
争 性比较高
争 市场的不确定性增大
市场竞争的风险较 小
市场竞争的风险加大
三、战略决策的层次？
决策有上下主从的关系，最上层的决策 就是战略
四、检验战略的三个维度
五、战略与战略管理的关系
• 战略强调的是： 效能 （Effectiveness） 而不是效率 （Efficiency）
最佳 实践
差异 化
流程 再造
标杆 管理
四、基本战略
成本领先战 略 基 本 产品差异化 战 战略 略
集中战略
基 没有考虑竞争
本 态势
战
略 基本战略过于
的 简单
问 题
对于战略定位 缺乏精确描述
第3讲 竞争生态与产业 分析
一、战略分析：由外而内和由内 而外的分析
二、增加企业利润的方法
三、竞争生态分析
政 府 租税优惠 政 购并的管制 策 国际贸易的管制
标准的建立
• 技术：连续生
四、产业经济学分析：SCP模型
基本状• 况市分场析集：中市程场度结构
– 传统上：前四大公 司市H场HI 占 n 有S i2率100之00 和
i1
– Si：个别公司市场 占有率
四、产业经济学分析：SCP模型
• 进入障碍
是否在同一产业？ – 需求面：交叉价
– 例：7-11与麦当
格弹性，即A产
劳
品降价对B产品
– 例：槟榔
价格的影响
三、竞争生态分析
• 产业特性
– 产品同质性高 – 价格决定购买决策 – 供给者无法控制价格
• 获利的因素：供需不平衡 • KSF（关键生存因素）：掌握供需不
平衡的因素
三、竞争生态分析：DRAM市场供 需分析
基本状况分析：市场结构
经验曲线
–构成进入障碍 的因素：经济 规模，即市场 规模或最小经
先 分销渠道 动 供应商关系 优 势 消费者转换成本
地点
济规模；例：
四、产业经济学分析：SCP模型
• 产品差异化
基本状况分析：市场结构
– 实质产品差异化
– 认知产品差异化与广告，主要集中在化 妆品和奢侈品
• 成本结构
1、竞争环境更加复杂
企业的发展更加依赖战略的抉择
经济 国际 化
市场 更广
阔
技术 进步 加快
政治 社会 因素 更复 杂
竞争 对手 更加 强大
能源 更加 短缺
2、静态竞争变为动态竞争
影响企业竞争的因素大
量增加
影响企业竞争的因
静 态 竞
素比较少
动
态 各个因素的变化相
对比较慢
竞 竞争优势的可保持
各个因素的变化明显加 快
三、企业资源：无形资产
• 无形资产
• 无形资产
– 公司三分之一的价值来 自于无形资产，如联发 科：股本三十亿，市值 一千亿，替股东创造 970亿的价值。
– 研发技术、专利、企业 的专有知识
– 对消费者的知识：设计 适合消费者的产品
• 无形资产：商誉
– 知识管理的重要性：将
– 品牌
个人知识转化为公司知
五、核心竞争力：组织的“独特” 能力
五、核心竞争力
核 跨产品线的共同的 心 技术 竞 核心竞争力是大树 争 的根 力 产品线是大树的枝 的干 概 念 产品是大树的果子
五、核心竞争力：核心竞争力和 战略思维
• 界定核心竞争力和非核心竞争力
– 业务资源分配：战略要有取舍 – 企业战略：以能力为主的成长模式，而
七、有竞争走向合作：价值网分 析
第4讲 组织能力与竞争 优势
一、战略的两个视角
二、组织能力和战略的关系
三、企业资源：有形资产与无形 资产
• 有形资产
– 财务资源、人力资源等 – 如：土地，机器设备，现金，产品库存
等有形资产市场上可购得的资产
• 有形资财产物是资可源交易人的力资资源产（有Tr形ad资a产ble goods），无法建立竞争优势
1. 产业是否为战略重点：是否长久留 在该产业
2、阻止进入战略
• 先占战略（Preemption）
–将资源掌握在手上 –让后来的竞争者无法跟进 –统治性占领：7-ELEVEN
2、阻止进入战略
• 品牌扩散战略
–产品特性构成产品空间 –检验假设：单一品牌无法达到最小
经济规模；多重品牌达到经济规模； 在产品空间中遍布多重品牌 –利用不同品牌吸引不同客源