管理：管人理事还是管事理人

管理：管人理事还是管事理人
所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。

传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。

这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。

理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。

显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。

事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。

所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。

具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。

管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。

下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。

首先是管事。

党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。

工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。

我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。

近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。

以上凡此种种，其实跟提升企业治理能力是一脉相承的，尤其是近期一直在进行的企业内控体系建设、制度流程再优化再完善，都是推进工作规范化、标准化开展的关键措施。

而理人又是怎么回事呢？与管事对比，我们反而不能通过统一的规则或流程去管理团队，有些单位的党群工作部门兼有党委办公室、组织部、宣传部、监察室、工会、共青团等的职能，不同职能对于不同工作能力和特质的要求是不同的。

而每个人的能力、特长、潜质也都是差异化的。

比如，
党办岗位需要更加严谨的办事风格，对于会议、收发文等操作的规范化要求更高；党建岗位在组织程序、工作流程上需要非常熟悉，尤其在动员党员这个部分。

怎么样让更多的党员积极参与到党日活动和各类志愿服务中，怎么发挥党员先锋模范作用，这绝不是一个流程化的沟通就能办到，首先得需要建立良好的人际关系，其次对于活动的宣贯也很重要，最关键的是要做好正面引导；宣传工作对于写作、编辑能力是有要求的，另外对于传统媒体、线上媒体也需要有专业的理解和统筹运用技巧，才能保证宣传效果；负责企业文化工作，需要对企业文化内涵进行深入挖掘和深刻理解……可见，不同的岗位对于人员各方面能力的要求是不同的。

除此之外，人与人对比，本身也是有差别的，他的性格以及对于事情的看法，还有他面对事情如何去处理，都是有差异的。

那么，对待不同的性格，应该如何正确应对呢？性格是一个天生或长时间积累的特质，难以轻易改变，有些人比较敏感，那么他可能会对于一个批评或者一次表扬产生很大的情绪波动，进而影响他后续的积极性和工作质量。

对于这种性格，更多的应该是给予鼓励，多做正向引导。

即使出现问题，也不要当面指出，而是在之后的过程中，委婉地点拨，并且帮助他改进。

同时，他做得好的时候，一定要不吝夸奖，增加他的自信心，对于他来说，这是一个易于接受的方式，更容易激发他的潜力，来取得工作上的进步。

对于那些不敏
感甚至有些愣的人，可能一次两次正面说教解决不了他的问题，那就需要不停地从侧面“敲打”，这需要管理者非常多的耐心，最终让他内化于心，成为他的习惯。

这个改变的时间会比较长，但效果却是比较好的。

粗暴地掰正，产生的效果反而可能是事倍功半的。

还有一类人，自己的主意特别正，由他负责一件事情，他会处理得很好、很成体系。

但就因为主意太正，有时候他可能不会听管理者的。

管理者对待这种下属，往往需要付出更多的努力，也就是需要管理者对于这件事情或这个领域更加熟悉，掌握得更加透彻、更加专业。

当事情遇到困难时，给出的处理意见能更恰当、更有说服力，让他信服，进而将管理者的主张贯彻下去。

倘若屡教不改，自始至终就是不听，那么处理方式就一定要严厉，要选择公众场合当面指出来他的问题，让他确实能认识到问题的严重性，这种果断而强势的处理，才能真正达到效果。

还有一种人，能力很强，但是就是不愿意干工作，怎么办？遇到这种情况，首先是要找到他不愿意干的原因是什么。

当然，升职加薪绝不是说满足就能满足的，而是应该多做一些侧面的引导。

每个人在工作中，除了职务和薪水外，还有很多收获，技能的掌握、水平的提升等等，都是成长。

而且，管理者也尽可能多地提供一些侧面的帮助，或者力所能及地满足他的一些需求。

人都是社会性的，或多或少地有一些需要环境才能带来的需求，获得感、幸福感等等都是，满足了这些，他
的积极性也就能更好地调动起来，大家的积极性都调动起来了，自然而然就形成了一个合力，拧成了一股绳。

部门里再多组织一些团建活动，增进了解，在这个过程中，团队的凝聚力就一步一步提升了，团队工作效果也就随之提高了。

总之，以上是我个人结合本次培训以及日常在部门管理中的有感而发。

管理其实是一门大学问，不仅仅是以上说的那么简单，需要在理论与实践中不停地去探索，但管理最终的目的是达到预期的管理效果，在这一点上，希望我的分享是有正向价值的。