HR捆绑21世纪人力资源管理的新视角

　第25卷　第1期 科　研　管　理 V ol.25,N o.1　2004年 1月 Science Research M anagement Jan,　2004文章编号:1000-2995(2004)01-005-0034

HR捆绑:21世纪人力资源管理的新视角

马可一,王重鸣

(浙江大学管理学院,江苏浙江　310028)

摘要:HR捆绑是近几年出现的人力资源研究和实践的新视角。本文运用战略性人力资源理论和资源观理论解释和分析了HR捆绑的含义和作用机制,回顾了其实证研究的结论,并概括了以往HR捆绑研究和实践中的主要不足,在此基础上又进一步提出了HR捆绑研究和实践的两个构思:胜任力为核心的HR捆绑模型和HR 动态匹配捆绑模型。

关键词:人力资源捆绑;增量效度;适应性绩效

中图分类号:F27;C96 文献标识码:A

进入21世纪,人力资源管理体系的重要性在于其捆绑(bundles)作用和持续作用。即基于组织目标和战略,体现企业文化,适应竞争环境,将人力资源的规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理和职业发展等有效地捆绑,强调其内部一致性,形成持续竞争优势。HR捆绑可以增强企业对应变战略的选择能力,即当竞争环境变化使得预定战略不适合时,增强企业的适应性和竞争力。

1　什么是HR捆绑

HR捆绑是战略性人力资源管理的一个主要方面,Wright&McMahan(1992)对战略性人力资源的定义是:“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”[1]在该定义中,他们强调了四个基本点:首先,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源;其次,强调通过人力资源规划、政策和实践,达到具体获取竞争优势的人力资源配置。第三,强调获取竞争优势的人力资源配置的内部一致性,即“匹配”,这种“匹配”包括水平和垂直两个方面,垂直匹配是指与公司经营战略的匹配,水平匹配是指人力资源各部分实践的内部一致性。第四,强调所有人力资源活动皆为一个目的,即组织绩效最大化。其中水平匹配,即人力资源实践的内部一致性,在很多研究分析中有将其称为捆绑(Bundles)或整合结构(C on figura2 tions)。

2　HR捆绑的理论基础和实证研究基础

2.1　资源观理论

20世纪90年代中期,资源观理论开始与人力资源研究、尤其是战略性人力资源研究相结合。资源观理论认为人力资源可以提供持续的竞争优势,能够使公司具有与众不同的独特的经营资源,原因在于人力资源是难以模仿的,较难找到直接的替代物,而其他资源都较容易被效仿(Barney, 1991)[2]。而且,通过人力资源管理实践的捆绑,增加了各项实践之间在内在协同,更加提升了人力资源的可持续竞争优势,使人力资源更加具有独特性和不可模仿性。

资源观理论同时也认为资源自身的威力并不是很大,但是当它们被巧妙地组合在一起的时,就

收稿日期:2003-03-04.

基金项目:本文得到国家自然科学基金(70232010)和浙江大学“曙光”青年项目(202000-584107)资助。作者简介:马可一(1971-),女(汉),浙江台州人,浙江大学管理学院讲师,研究方向为人力资源管理。

王重鸣(1949-),男(汉),江苏张家港人,浙江大学管理学院教授,研究方向为人力资源管理。

会产生巨大的作用,即互补性资源的作用。所以,人力资源各项实践并不是孤立的,当它们被孤立时其作用是有限的,而当其被巧妙组合的时候,将迸发出巨大能量,使组织取得可持续竞争优势,这就是捆绑效应。

2.2　HR捆绑及其绩效的实证研究基础

2.2.1　人力资源的不可模仿性

Becker等(1996)研究了为什么人力资源管理可以带来组织绩效的提高[3]。他们认为因为人力资源是独特的,不可模仿的资源,与技术资源、自然资源都不一样。之所以不能够模仿是因为因果模糊和路径依赖两个因素:首先,人力资源发挥作用的机制很难掌握,要模仿一个复杂的系统,必须搞清楚内部要素之间是如何作用的。由于人力资源内部的匹配和协同,外人不能够理解人力资源是如何发挥作用的,因此就不可能模仿。甚至雇佣它们内部的员工乃至高层管理者也很难将人力资源系统模仿过来。因为人力资源实践分布在公司内部许多人身上,仅靠几个人并没有用处。其次,人力资源系统内部受到路径依赖的客观规律制约。它们的措施是经过长时间形成发展起来,不能在市场上购买。即使可以通过购买,由于它的作用发挥需要一定的情景配套,公司高层管理能力以及企业文化等等。所以也难以起作用。可见,企业不可模仿的可持续竞争优势依赖于人力资源内部的结构和互相匹配。

2.2.2　人力资源的捆绑效应

Laws on(2001)考察了人力资源捆绑效应,他们对人力资源的各个实践复合带来的人力资源优势进行测量,然后考察三个因变量:(1)员工结果(包括员工的组织承诺,满意感,生产率);(2)顾客情况(包括满意,保留,利润);(3)经营绩效(包括财务,人员管理)[4]。剖析人力资源捆绑与三个因变量之间的关系。研究结果表明:各个人力资源实践对企业绩效发挥了不同的作用,比如,绩效评估工具可以提高公司财务收入的5.1%,360度绩效评估反馈系统可以减少离职率56.5%,更重要的是,它们结合使用的时候作用会更大。因此,该研究告诉人力资源工作者:有效捆绑人力资源的各项实践是人力资源有效性的来源之一。Laws on 进一步指出不同的捆绑模式,可以分成以下几种类型:(1)附加关系,即互相独立,没有对组织绩效的交叠作用;(2)综合关系,即一种实践的作用取决于另一种是否存在;(3)替代关系,即几种实践会产生共同的结果,可以互相替代。(4)协同关系,即几种实践的综合作用大于几种实践的简单相加。正协同指当两个或多个部分的共同作用比简单相加作用更大;负协同意思相反,指两个或多个部分的共同作用反而不如两个部分的独立作用[4]。

2.2.3　人力资源的不同捆绑模式

Lepak and Snell(2002)识别了四种不同类别的雇佣方式:基于知识的雇佣、基于工作的雇佣、合同工、战略联盟或伙伴[5]。并将这四种雇佣方式与人力资源的捆绑模式联系在一起。Lepak和Snell(1999)认为战略价值和人力资本的独特性是雇佣方式和HR整合方式的主要影响因素。人力资本的战略价值指它改进公司的效率和效能,挖掘市场机会,识别潜在威胁的潜力。人力资本的独特性是指它的稀有性和专长性,对公司而言,特殊性是指这种人力资本并不是市场上可获得的。根据人力资本战略价值的高低和独特性的高低不同,可以分成四种不同的雇佣方式和HR捆绑模式。

(1)基于知识的雇佣和HR捆绑,如果基于知识的工人具备战略价值和独特的人力资本,公司就会在公司独特的技能领域大力投资和发展这些技能。公司就会对员工授权,鼓励参与决策和给予工作中的自主权。为保护人力资本的投资和鼓励对公司长期成功的保障,这些员工会得到相当程度的雇佣安全保障。当员工学习的能力和发展公司特殊胜任力的能力的重要性提高时,人员决策就更有可能定位于能力而不是成就。为更加强调学习的重要性,绩效评估系统更加应关注于反馈的发展,公司应发展基于知识的薪酬计划以回报员工对于复合技能的积累。为增强对工人承诺的长期导向,公司将采用股票期权和其他形式的长期薪酬决策。

(2)基于工作的雇佣和HR捆绑,基于工作的人力资本对于创造顾客价值是重要的,但是因为他们不象知识工人那样具备独特性,因此公司不可能对他们进行同样类型的人力资本投资。与培养技能不同,公司倾向于获取已经具备所需技能的工人。一旦这些工人离开,公司有可能将工作

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