营销市场机会分析

第二篇；分析市场机会
分析市场机会是市场营销管理过程的第一个步骤，其目的是选择出既有发展潜力、又有比较优势的营销机会。

如前所述，所谓市场机会就是做生意赚钱的机会，即市场上未满足的需要。

所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销活动具有吸引力的、在此能享有竞争优势（Differential Advantage，或者成本优势，或者产品优势）的市场机会。

市场上未满足的需要是客观存在的市场机会，是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源（资金、技术、设备等），是否能使企业扬长避短，比竞争者和可能的竞争者为顾客提供更大的价值。

因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。

怎样才能发现有发展潜力的市场机会呢？只有通过对营销宏观环境、消费者市场和组织市场的分析才能得到。

众所周知，市场宏观环境的变动会影响消费者需求的变化，意味着大量未满足需要的市场机会的来临。

然而某类产品的市场空间多大，发展潜力如何，最终得依靠对消费者市场（最终客户）的认真调查、分析才能得到。

尽管许多企业的产品并不直接为消费者市场服务，但他们的产品都在直接、间接地为消费者市场服务，消费者市场的任何一点风吹草动，都会给商品生产者带来极大的影响，因此企业界必须重视对终端市场的研究。

当然，世界上很少有产品直接为消费者（最终客户）服务的，大多数产品都要经过一个产业链的缓慢运动、间接地起到为消费者服务的目的，因此商品生产者在研究消费者市场之后，还要下力气研究自己的下游厂家——组织市场（直接客户），要根据后者的技术状况、设备状况、人力资本状况等生产他们适用的产品。

例如，某公司是纺织染料专业厂家，中国经济的飞速发展、人民生活水平的提高，必定会提出对服装工业、对纺织染料工业迅速发展的要求。

但纺织染料市场到底有多大，未来的发展潜力有多大，归根到底取决于消费者市场的需要如何，因此，纺织染料工业要制定自己的发展规划，不仅要对纺织厂、服装厂、商场等间接为消费者服务的企业组织的各方面发展情况以及影响它们成长的因素进行研究，还要对最终消费者——民众的服装消费状况及未来发展趋势进行研究，只有这样，才能作到“知己知彼，百战不殆”。

在有发展潜力的市场机会中，企业怎样分辨出那些是既有发展潜力，又有竞争优势的营销机会呢？
首先，该企业必须考虑自己是否有满足需求的能力，为此他必须研究供应者市场、营销
中介、企业内部、地方政府和社区组织等。

所谓供应者，是指向企业提供生产上所需要资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等等。

所谓营销中介，是指在促销、销售以及把产品送到最终购买者方面给企业以帮助的那些机构，包括：中间商、货物储运商、营销服务机构（调研公司、广告公司、咨询公司等）和金融中介（银行、信托公司、保险公司等），这些都是市场营销不可缺少的中间环节。

所谓政府市场，是指有关制定宏观指导政策和保护企业安全的政府部门，企业在决策时必须充分考虑政府的政策，必须向律师咨询有关产品安全卫生、广告真实性、商人权利等方面可能出现的问题，必须和地方公、检、法取得联系。

所谓社区组织，是指企业所在地附近的居民，俗话讲，“强龙压不过地头蛇”，企业如果连当地社区组织的支持都不能得到，更不可能满足外部市场的需求。

所谓企业内部组织状况，主要是指是否具有生产所需要的技术力量和专门人才。

联想董事长柳传志将自己经营企业的经验归纳为“搭班子、定战略、带队伍”，而将“搭班子”放在第一位，这是非常有道理的。

和发达的西方国家不同，中国是一个人力资源相当缺乏的国家，没有现成的职业经理人市场可供你选择成熟的人才，你只能自己物色人才、自己培养人才，这意味着企业只能按照“有多少人办多少事”，“有多大能耐办多少事”的原则制定自己的经营战略，而不能好高鹜远，纸上谈兵。

其次，企业必须对竞争对手认真分析。

在任何市场上，都会有竞争对手存在，企业只有在既有发展潜力，又有比较优势的领域发展，才能取得差别利益。

为此，企业只有认真研究、分析竞争对手，发现其经营中的强、弱点，然后扬长避短、避实击虚，才能取得竞争的胜利。

比如，TCL原是国内电话机生产行业老大，当他们决定进入彩电行业时，该行业市场已趋饱和，价格战打得正凶。

许多人劝他们不要进入这一行业，但TCL总裁李东生经过对彩电市场的认真研究和亲赴彩电大王长虹处考察后，发现当时生产厂家制造的多是21、25英寸彩电，大屏幕的29英寸彩电在国内刚刚起步，且80%以上是进口货。

他们瞄准了国内彩电市场正在酝酿的新的结构变化，凭着长期以来对市场形成的敏感，独具慧眼地下决心抓住这难得的机遇，毅然决定上29英寸彩电生产线，TCL由此完成了从电话机生产厂家向家电生产厂家的战略性转移，并一举成为彩电行业“新贵”。

当前，我国不少企业所以在经营中犯错误，就因为他们不是按照系统的观点、全面的、发展观点分析问题，而是抓住一点，不及其余，“做梦娶媳妇，光想好事”，对于可能发生的风险甚少考虑或根本不考虑。

由于思虑不周，等待他们的只有失败的命运。

有一位企业家朋友，想在北京办一家新式的企业家俱乐部，他的理由是：随着企业竞争的激烈和企业家自身素养的提高，歌舞厅、桑那等娱乐机构已呈现边际收益递减倾向，现在急需办一个既能供企
业家休闲、娱乐，更能供其修身、养性、学习知识的新式娱乐组织，因此他设想的新式娱乐机构既有高尔夫球场、游泳池、中医按摩室、酒吧，更有阅报室、讲座厅等。

我们认为，这个设想有一定创意，但没有考虑到替代竞争对手——北京大学、清华大学等一批名校，因此这一设想有严重的缺陷。

在北京这个文化氛围极浓的地方，如果企业家追求知识，他应该来北京大学、清华大学等学术重镇，据说北大光华管理学院很快将建一栋企业家培训大楼，无疑，这才是知识经济时代企业家最热切向往的修身养性之处。

面对如此强大的竞争对手，这位企业家朋友只有望而却步。

由此可见，企业在分析市场机会时，必须按照先分析营销宏观环境、消费者市场、组织市场，再分析供应者市场、营销中介、政府市场、社区组织、企业自身等原则进行，只有这样，才能发现市场机会，并在分析市场机会的基础上发现营销机会，从而为企业今后的成功经营奠定坚实的基础。

第四章、市场宏观营销环境分析
第一节：分析宏观营销环境的意义和方法
一、分析宏观营销环境的意义。

古今中外的商业实践表明，卓越的公司对他们的业务没有不采取从外向内的分析方式的，这是因为营销环境在一直不断地创造机会和涌现威胁，持续地监视和适应变化的环境对公司来说是一件命运攸关的大事情。

所谓市场营销环境（Marketing environment）是指在营销活动之外，能够影响营销部门建立并保持与目标顾客良好关系的能力的各种因素和力量。

营销环境由微观环境和宏观环境两部分组成。

微观营销环境是指与公司关系密切、能够影响公司服务顾客的能力的各种因素——公司自身、供应商、营销中介、竞争对手及公众等；宏观营销环境是指那些能给企业造成市场机会和环境威胁的社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境以及社会和文化环境等。

微观营销环境对企业经营的影响是直接的、具体的，宏观营销环境对企业的影响是间接的、深远的。

在微观营销环境和宏观营销环境之间，宏观营销环境的影响和作用更大，它不但左右着消费者需求的改变，而且影响着诸如供应商、营销中介、竞争对手及公众等需求的变化，从而对企业利润最大化目标的实现产生积极或消极的影响。

因此，要分析市场机会，必须先从宏观营销环境的分析开始。

分析宏观营销环境的目的，在于寻求营销机会和避免环境威胁。

所谓环境威胁，就是营销环境中对企业营销不利的趋势，对此如无适当应变措施，则可能导致某个品牌、某种产品甚至整个企业的衰退或被淘汰。

企业营销经理应善于识别面临的威胁，并按其严重性和出现
的可能性进行分类，之后，为那些严重性大且可能性的威胁制定应变计划。

所谓营销机会，是指对企业营销经理富有吸引力的、企业拥有竞争优势的市场机会。

这些机会可按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。

企业在每一特定机会中成功的概率，取决于其业务实力是否与该行业所需要的成功条件腥符合。

在现实生活中，机会和威胁往往同时并存。

营销者的任务就在于，善于抓住机会，克服威胁，以有力措施迎接市场的挑战。

成功的公司无不是持续不断地观察并适应变化着的环境的企业，当机遇到来时，他们能够成功地抓住机会，从而实现利润的最大化；当威胁面临时，他们也能够尽最大努力规避威胁，从而做到损失的最小化。

如东南亚金融危机到来时，山东海尔集团及时调整对东南亚国家的产品出口战略，针对这些国家人民生活水平下降的情况，他们用体积小、成本低、包装一般的产品代替了以前体积大、成本高、包装华贵的产品。

海尔总裁张瑞敏认为，即使在最坏的状况下，消费者也是有需求的，在总体市场萎缩的情况下，谁能争胜于市场，就看谁更能适应市场环境的变化。

基于此，他提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，认为，“市场营销不是卖，而是买。

表面上看我是把产品卖出去，实际上从本质讲是买进来。

买什么呢？买用户对你的意见，买用户对你产品改进的建议，买用户对品牌的忠诚度，使你的产品做得更好。

所以，作为企业来说，永远不要说有效需求不足，一定要说有效供给不足。

”
而经营失败或暂时受挫的公司恰好相反，他们犯了没有和变化着的营销环境相适应的错误。

尽管他们也想满足顾客的需求，但由于他们对影响顾客需求的营销环境方面的变化感觉迟钝，因而他们提供的并不是满足顾客需求的产品，这就注定了他们必然要受到市场风云变换的沉重打击。

例如，70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司都陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，濒临破产。

究其原因，主要是对环境变化的趋势判断失误。

这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适然而费油的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机来临时措手不及，无力与日本汽车相竞争，因此，有的几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。

后来该公司聘用了著名企业家李·亚科卡，作出正确的战略决策，才转危为安，重新发展起来。

企业必须通过确定社会发展趋势发现市场机会。

所谓趋势，就是一种具有某些势头和持久性的事件的方向或顺序。

例如，“妇女逐渐参加工作”就是一个重要的社会发展趋势，这个趋势对经济发展、家庭生活方式、公司工作方式、政治势力以及对产品和服务的偏好都有深远的意义。

识别社会发展趋势，预见可能的发展结果和确定企业发展机会是企业分析宏观营销环境时需要掌握的一项重要技术。

在这里，我们需要区分出时尚、趋势和大趋势三者。

时尚是不可预见的、短期的、没有社会、经济和政治意义的。

企业可以靠迎合时尚而盈利，但这只是碰运气，而不是深谋远虑的策划。

趋势则是更能预见的并且持续时间较长，它反映了未来的朦胧，可在几个市场领域和消费者活动中观察到，并与同时发生或出现的其他一些重要指标相一致。

大趋势是社会、经济、政治和技术的大变化，它的形成是缓慢的，但一旦形成，将长期地影响人类的发展。

人们能够预见社会的发展趋势呢？答案是肯定的，因为人有认识能力，他可以通过对以往社会生活的总结以形成理论，然后再运用这一理论来观察、分析生活，就可以形成对社会未来发展趋势的看法。

为什么有的人预见能力很强，而有的人则水平一般甚至很迟钝呢？这是因为，第一，有的人这方面的天赋更高；第二，他努力地学习人类几千年来总结的文明的精华，掌握了“见微知著”、透过现象看本质的本领；第三，他热爱生活，用心观察生活，因而能敏感地感受到时代变化的脉搏。

孙中山先生指出，“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”。

企业经营者必须密切关注社会发展大趋势，灵活应变，力求使自己的营销活动与强大的社会发展趋势相吻合而不是反其道而行之，只有这样，新产品或其他方面的营销计划才能获得成功。

亚洲发展大趋势和食品市场
《亚洲大趋势》的作者，著名未来学家约翰.奈比斯特曾预测亚洲具有以下8种巨大的变化趋势：
1、由民族国家向类似欧共体那样的区域共同体方向发展。

2、由出口导向型经济发展向消费驱动型经济发展。

3、从受西方强烈影响向融合了东、西方文化精华的新亚洲生活方式发展。

4、从政府导向型经济向市场导向型经济发展。

5、从男性在社会中占主导地位向有更多的女性参与方向发展。

6、从乡村社会向都市社会发展。

7、从劳动密集型工业向科技密集型工业发展。

8、全球经济重心将由欧美转到亚洲。

随着亚洲地区城市化程度的越来越高，当地消费者的生活质量提高迅速，亚洲的食品工业正处在一个大变革中。

1、伙食的变化：水果、蔬菜和少量的肉类这一典型的亚洲饮食习惯，正越来越受到西方伙食习惯的挑战。

一些亚洲国家的新兴中产阶级在饮食口味上更倾向于西式快餐，这就是为什么麦当劳在亚洲国家迅速扩张的原因。

2、家庭结构趋于小型化：由于亚洲人现在的生活越来越都市化，他们的家庭成员也随之减少。

从过去的十几口人住在一幢房子里合用一个大厨房，发展到如今三、四个人住一个公寓，并有一个整洁的小厨房。

对微波食品、半成品、冷冻食品等便利食品的需求量不断上升。

3、女性工作人数增加：在亚洲的大城市，如北京、上海、东京、曼谷、新加坡、香港，有越来越多的女性参加工作。

这样一来她们就很少有时间下厨房，连去杂货店买菜的人数也在减少。

另外，由于时间成本的提高，很少再有年轻女性自己动手从买菜开始按部就班地做饭，更多的职业女性会选择熟食。

4、都市年轻人：从总体上讲，亚洲人口年轻化。

年轻的消费者比起他们的父母辈更倾向于改变饮食习惯。

因此，他们希望现有的饮食习惯能发生更为根本的变化。

5、更多的出国旅游：随着收入、积蓄的增多，越来越多的亚洲人出国旅游。

这也促使美国、欧洲的店家纷纷在亚洲开办食品销售点。

2、环境威胁与市场机会的分析、评价与对策
（1）环境威胁与市场机会的分析、评价
如上所述，任何企业都面临着若干环境威胁和市场机会。

然而，并不是所有的环境威胁都一样大，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。

企业的最高管理层可以用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价（如图2．1所示）。

假设某烟草公司通过其市场营销信息系统和市场营销研究了解到以下足以影响其业务经营的动向：①有些国家政府颁布了法令，规定所有的香烟广告包装上都必须印上关于吸烟危害健康的严重警告；②有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟；③许多发达国家吸烟人数下降；④家烟草公司的研究实验室很快就发明用莴苣叶制造无害烟叶的方法；⑤这发展中国家的吸烟人数迅速增加。

显然，上述①～③条动向给这家烟草公司造成了环境威胁；④、⑤条造成了使公司可能享有厂差别利益乡的市场机会。

环境威胁矩图的纵列代表“出现威胁的可能性”，横排代表“潜在严重性”，表示赢利减少程度。

上述烟草公司在环境威胁矩阵图上有三个“环境威胁”，即①～③条动向。

其中威胁②和威胁③都是潜在严重性大，出现威胁的可能性也大，所以，这两个环境威胁都是主要威胁，公司对这两个主要威胁都应十分重视；威胁①的潜在严重性大，但出现威胁的可能性小，所以这个威胁不是主要威胁。

市场机会矩阵图的纵列代表“成功的可能性”，横排代表“潜在的吸引力”，表示潜在赢利能力。

上述烟草公司在市场机会矩阵图上有两个“市场机会”即④、⑤条动向。

其中最好的市场机会是⑤，其潜在吸引力和成功的可能性都大；市场机会④的潜在吸引力虽然大，但其成功的可能性小。

用上述方法来分析和评价企业所经营的业务，可能会出现四种不同的结果：①理想业务，即高机会和低威胁的业务；②冒险业务，即高机会和高威胁的业务；③成熟业务，即低机会和低威胁的业务；④困难业务，即低机会和高威胁的业务。

上例中，烟草公司共有两个主要威胁，即②和③和一个最好的机会，即⑤。

这就是说，该公司的业务属冒险业务。

（2）企业对策。

对企业所面临的主要威胁和最好的机会，最高管理层应当作出什么反应或可采取何种对策呢？
对市场机会，企业可采取的对策主要有两种：①利用。

即充分调动和运用企业的资源，利用市场机会开展营销活动，扩大企业产品的销售，提高企业的市场占有率，增加企业的经济效益。

②放弃。

当市场机会的潜在的吸引力很小、成功的可能性也小的情况下，企业可以放弃这一机会，将有限的资源用到能够给企业带来更大效益的方面。

在面对潜在的吸引力很大的市场机会时，作出营销决策时一定要特别慎重，要结合市场竞争的现状和发展趋势及企业的能力等各方面考虑成功的可能性。

在很多情况下，许多企业只是看到了市场的吸引力，而忽视了企业要取得成功的其他决定因素，贸然地作出了进人的决策，导致企业陷人经营的困境甚至招致失败。

如在我国开始住房制度改革时，许多房地产开发商只看到了我国人均居住面积低、非常有潜力这点，就错误地认为只要造出房屋就可以赚钱，没有深入地开展城镇居民对住房需求情况的调研，没有对市场竞争情况进行预测，盲目地一窝蜂地进人房地产市场进行开发活动，最终导致了数千万平方米商品房的积压。

许多产业的重复投资、重复建设，其原因之一也和对市场机会作出了错误的评价，因而导致作出错误的决策有关。

在这个问题上，美国著名的市场学家西奥多·莱维特曾指出：“这里可能是一种需要，但是没有市场（指缺乏购买力）；或者这里可能是一个市场，但是没有顾客（没有购买资格）；或者这里可能是一个顾客，但是没有推销员。

例如，这里对大规模控制污染有很大需要，但目前实在不是一个市场（购买力不足）。

又如，这里对新技术培训是一个市场，但是没有那么多的顾客购买这种产品。

那些不懂得这种道理的市场预测者对于某些领域（如闲暇产品、住房建筑等）表面上的机会曾作出惊人的错误估计。

”
对于面临的环境威胁，企业可以选择的对策有三种：
①对抗。

即企业采取各种可能的措施来影响环境的发展变化，阻止环境威胁的出现。

企业开展大市场营销就是对环境威胁的一种反抗。

例如，西方国家的烟草公司可以疏通议员通过一个法令，允许人们在公共场所随意抽烟。

再如，长期以来，日本的汽车、家用电器等工业品源源不断地流入美国市场，而美国的农产品却遭到日本贸易保护政策的威胁。

美国政府为了对付这一严重的环境威胁，一方面，在舆论上提出美国的消费者愿意购买日本优质的汽车、电视、电子产品，为何不让日本的消费者购买便宜的美国产品？另一方面，美国向有关国际组织提出了起诉，要求仲裁。

同时提出，如果日本政府不改变农产品贸易保护政策，美国对日本工业品的进口也要采取相应的措施。

结果，扭转了不利的环境因素。

②缓解。

即企业调整营销组合，加强对环境的适应，以减轻环境威胁的严重性和危害性。

如国际营销企业针对东道国的严格的产品检验标准，对产品进行适应性改进，以便顺利地进人目标市场。

再如，烟草公司大力宣传在公共场所设单独的吸烟区。

③转移。

当营销环境已经严重地威胁到企业的营销活动时，企业可以转移到其他市场或进入其他行业开展经营活动。

如在一些发达国家，工资成本很高，一些劳动密集型企业便转移到发展中国家进行生产经营活动；又如烟草生产企业进人一些新的行业，开展多元化经营。

第二节、市场宏观营销环境内容
宏观环境（Macroenvironment）包括人口、经济、自然、技术、政法和文化环境等六大要素，企业与它们的供应商、营销中介机构、顾客、竞争者和公众等，都处在这些宏观环境因素的作用当中，不可避免地受其影响与制约。

这些宏观力量是“不可控制的”，它创造机会，也带来威胁，公司必须监视和对此作出反应。

下面，我们将分析这些因素，并描述这些因素是如何影响营销计划的。