浅谈施工企业如何加强精细管理增加收益

浅谈施工企业如何加强精细管理增加收益
摘要:随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈,低价中标是本行业客观现实.施工企业应该在成本管理方面，奉行“精细化管理”的理念，倡导“关注细节，把小事做细"的精神，要有“全员理财"的观念。

必须要从施工的细节出发，进行成本精细化管理，从成本要效益。

关键词：施工企业；成本精细管理；增大收益
一、加强施工准备阶段成本预测预控精细化管理
(一）在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件,国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后,在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。

制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案.
（二）项目经济方案的制定，项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润,在此基础上制定出项目的经济方案。

1、确定项目内控成本，主要包括如下内容：
一是认真审核预算，计算工程量.二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化.三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能直接降低工程成本.所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台帐。

2、进行“三算对比”,确定目标利润
把施工图预算、内控责任成本（即内部预算)、项目内控成本进行对比。

通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较,内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费,直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润.
3、落实成本指标分配，建立目标管理网络
项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。

根据以上分析，建立项目目标管理网络图。

二、加强确定合同收入中的精细管理
（一)合同签定
合同签定后初始收入就已确定,我们主要从合同变更、索赔、奖励这部分收入上下功夫，在拿到合同时就要认真分析，从细节出发看看有没有变更索赔的可能性,例如,在笔者所接触过的一个总价合同中，业主发出的询价文件所附的合同条件里没有索赔条款，一些人认为这是不公平合同,不能接受；但是通过精细分析，我们认识到总价合同建立的基础是：价格是一揽子的，在询报价过程中双方已经对潜在的风险进行了平衡，我们把注意力放到合同争议条款的建立上，通过一个好的争议解决方法的安排完全可以获得实质性的赔偿。

正是这种注重细节的考虑，使我们顺利地完成了合同谈判任务，拿到中标通知书.
（二)、在合同执行中要注意的细节
在合同执行中，注意精细管理，主要抓现场人员．每天都要认真记录,从精细管理中发现变更索赔事件，并及时找现场监理工程人员签字：①对于索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后请监理工程师签字。

②对于事件发生时及过程中现场实际状况而导致现场人员、设备的闲置要马上列出详细的清单;对工期的延误；对工程的损
害程度；导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票
据等情况要仔细的收集好。

三、强化施工阶段工程直接费用的精细管理
加强施工各环节成本的预测预控。

成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。

为了使成本核算精细化，从基础到主体，项目在施工各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正费用控制点，实现三大费用（人、材、机）的精细管理。

(一）材料费
施工材料消耗约占工程总成本的60％～70％，在整个工程成本中有举足轻重的地位。

材料成本的精细管理可从两个方面入手，即用量控制和价格控制。

1、用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署;③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续.对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料,应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。

实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

2、价格控制
对于买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本;对于进货时间及运输控制，考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

（二）人工费
人工费是工程项目成本精细管理的重要环节.在人工费方面,根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死.应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。

（三）机械费
随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度,促进工程项目按期完成的主要因素.那么怎样在施工中对机械进行精细管理,达到合理的组织，充分发挥其功能，成为降低项目成本提高项目经济效益的重中之重。

自有设备要做好单机、单车核算。

对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费.
四、加强工程间接费及非生产性开支中的精细管理
所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。

这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。

应加强对非生产性费用的精细管理：①合理地精简和配置机构.根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。

②加强计划管理。

对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。

五、加强其他方面的精细管理
（一）从技术措施上降低成本
施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。

因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则,并要安排好衔接和配套工程。

合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接,有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。

(二）从质量、工期、安全中进行精细管理
施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。

而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命.所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点,是企业发展的支撑点。

（三)加强竣工结算中精细核算
结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算,另一方面是对外分包单位的结算。

对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小到改一个门口，增加一道过梁，大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字，作为结算时的依据。

在对外分包单位的结算中，从签订合同开始时就要注重细节，对于使用水电、临建、大型工具材料等费用的结算条款都要明确。

六、结束语
企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展,工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益.加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，对建设项目的每个环节进行精细的管理，以获得最佳的经济收益。

参考文献
［1］张东超．项目法施工的成本控制［J]．陕西建筑．2006，（7）．43—47。

［2］刘牛生．施工项目管理中的成本控制［J]．施工企业管理．2006,(9)．60-61.
[3] 韩文连。

杨世忠．管理会计学[J]．首都经济贸易大学出版社。

2005.26—48。

[4］吕淑波．施工企业会计［J]．金盾出版社.2005.98-125。

•施工企业如何搞好经济核算、降低成本（费用）、增加收益的探讨
陆强孔昭国赵明怀
施工企业经济核算是实现经济效益最基本、最有效的管理方法。

经济核算包栝内部施工控制预算和会计核算,是在企业中标造价的基础上，按照施工部位、定向创利的目标自行编制的指导施工的工程预算。

各项管理工作都要以内部预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。

一、加强组织领导，为实施企业经济核算营造良好的管理环境。

在实行内部预算核算管理中，一方面企业领导要高度重视，要为实施内部预算管理做周密部署，深入调查,与有关部门共同
研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算打好基础。

另一方面，内部预算的使用部门要在项目经理的组织下积极动作,对项目施工方案与内部预算实行同步交底，做到费用控制与分段承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性。

二、研究制定企业经济核算的原则，为确定内部预算控制造价提供依据。

在施工中,使各部门对企业内部经济核算的可操作性和项目经理部对成本控制指导性的要求都是非常高的，内部预算编制的水平高低是其在运行中能否真正发挥作用的关键。

为此，内部预算在编制上要遵循三个原则：一是对内部预算编制前的数据要进行详细的测算和整理.施工单位要通过方案会、项目直接费控制交底会，明确部门责任，测算数据分解到人，重点对工、料、机三项直接费的测算.同时还要根据历年费用收支对比、当年产值收入、项目部人员组成、工期长短以及施工工艺等综合数据进行分析研究,得出切实可行的数据；二是对内部预算控制造价要进行反复敲定。

预算编制部门首先按照正常的定额取费标准做第一次施工预算，之后再结合各部门测算的经验数据,按照有关费用及材料、人工费市场价格标准政工编制内部预算，体现计划成本水平，并以此作为指导施工、成本控制考核的重要依据；三是严格执行内部预算交底、发放管理制度,建立管理台账、及时准确送达使用部门和项目经理部。

在内部预算编制过程中，也要考虑一些其他原因。

比如：由于一些工程图纸不全，或者是图纸刚刚到现场很快就进行施工，这种情况容易出现内部预算滞后，使各项直接费用的控制形成真空,起不到制约作用。

针对这种情况要在内部预算出件和交底上，本着抓紧、抓早、抓好的原则，一方面编制内部预算的前期工作更要提前进行；一方面，以中标造价为依据，按照基础、主体、装修等三个大的施工阶段分别做出内部明细的分项预算,主体工程量大的工程，再进行分部位出内部预算.归根结底一个原则，就是内部件要出在施工以前，扎扎实实地把内部预算的管理和考核落在实处。

三、强化施工全过程控制，实施降低工程项目成本（费用）的相关措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。

只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

任何控制成本（费用)的消耗（支出)呢？一般从以下几方面着手抓住不放:
（一）认真会审图纸,积极提出修改意见：
在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。

但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件(如水文地质情况等)设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题.因此，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件,对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见,在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。

在会审图纸的时候,对于结构复杂、施工难度高的项目,更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程
质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取建设单位和设计单位的认同，并及时办理有关资料的签字证明.
（二）加强合同预算管理，增创工程预算收入:
1、深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算。

在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向建设单位取得补偿。

也就是：凡是政策允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入.我们称这种方法为”以支定收”。

但有一个政策界限，不能将项目管理不善造成的损失列入施工图预算，也不允许违反政策向建设单位高估冒算或乱收费。

2、把合同规定的"开口"项目，作为增加预算收入的重要方面。

一般来说，按照施工图纸、资料和预算定额编制的施工图预算,必须受预算定额的制约，很少有灵活伸缩的余地；而”开口"项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键部分。

3、根据工程变更资料，及时办理工程价款增减的核算。

由于设计、施工和建设单位使用要求等种种因素，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的.随着工程的变更,必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变,从而也必然会影响成本费用的支出。

因此,施工和建设单位就应工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理计算，及时办理增减工作量签字确认手续，并通过工程款结算从建设单位取得价款补偿.
（三）制订先进的、经济合理的施工方案：
施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

因此,正确选择施工方案是降低成本的关键一着。

制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、自身的装备情况、人员素质等因素综合考虑。

可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见,以便从中优选最合理、最科学、最经济的一个方案。

（四）落实技术组织措施：
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低工程项目施工成本的又一个关键。

一般情况下，工程项目应在开工以前根据工程具体情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

为了保证技术措施计划的落实,并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料,现场管理人员和班组负责执行,财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励或处罚，形成落实技术组织措施的一条龙管理.必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计
算外，还要做好节约实物的清理、验收、入库管理，清查所开具的材料单子是否全部入账,防止"理论上节约，实际上超用”的情况发生。

防止出现账目外债务、事后跟踪债务等侵蚀经济效益行为.
（五）组织均衡施工，加快施工进度:
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费,以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

除此之外，还可从建设单位那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。

因此,加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出.例如:在组织三班制施工的时候，需要增加夜间施工的照明费、夜点费和工效损失费；同时，还将增加模板的使用量或模板租赁费。

因此，在签订合同时，应根据建设单位的赶工要求，将赶工费列入施工图预算。

如果事先并未明确,而由用户在施工中临时提出的赶工要求，则应请建设单位签证，费用按实结算.
由于加快施工进度，资源的使用相对集中，往往会出现作业面太小，工作效率难以提高,以及物资供应脱节,造成施工间隙等现象。

因此,在加快施工进度的同时,必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱,以免发生不必要的损失。

（六)降低材料成本:
材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现超支时,要靠材料成本的节约金额来弥补.因此,材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。

节约材料费用的途径十分广阔，大体有：
（1）节约采购成本--选择运费少、质量好、价格低的供应单位；
（2）认真计量验收——如遇数量不足、质量差的情况，要进行索赔；
（3）严格执行材料消耗定额——通过限额领料落实；
（4）正确核算材料消耗水平--坚持余料回收；
（5）改进施工技术—-推广新技术、新工艺、新材料；
(6）减少资金占用--根据施工需要合理储备；
（7)加强现场管理——合理堆放，减少搬运,减少仓储和堆积损耗.
（七）提高机械利用率
机械使用费占项目预算成本的比重不大，一般在5％左右。

但是，预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本计算的，而且折旧率也偏低，以致实际支出超过预算收入的亏损现象相当普遍。

为了改变这种状况,现行的财会制度已对机械折旧率和折旧方法作了适当的调整，工程预算定额也将对机械费的取定作相应的修改。

对项目管理来说，则应联系实际，从合理组
织机械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费.节约机械使用费要做好以下三方面的工作:(1)结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又节省，少花钱，多成事。

（2）做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能.租用机械，及时安排进、退工地，减少租金费用；同时，对机械操作人员的技能要经常培训、提高，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。

（3)做好平时的机械维修保养工作,使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转.严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为地损坏机械。

对操作机械不当，造成经济损失的行为，要追究当事人的经济责任。

（八)用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性
用好用活激励机制，应从项目施工的实际情况出发，有一定的随机性.一般做法是：(1）对关键工序施工的关键班组要实行重奖.如高层建筑的每一层结构施工结束后，应对在进度和质量起主要保证作用的班组实行重奖，而且要说到做到，立即兑现.
这对激励职工的生产积极性，促进项目建设的高速、优质、低耗有明显的效果。

（2)对材料操作损耗特别大的工序，可由生产班组直接承包.例如：玻璃易碎,陶瓷锦砖容易脱胶，在采购、保管和施工等过程中，往往会超过定额规定的损耗系数，甚至超过很多。

如果将采购来的玻璃、陶瓷锦砖直接交生产班组验收、保管和使用,并按规定的损耗率由班组承包,所发奖金有限，节约效果相当可观.（3）实行钢模零件和脚手架螺栓有偿回收。

项目施工需要大量的钢模零件和脚手架螺栓,有时多达几千只，甚至几万只.如果任意丢弃，回收率很低，由此而造成的经济损失也很大.假如对这些零件实行有偿回收，班组就会在拆除钢模和钢管脚手架时,自觉地将这些零件收集起来，也就会减少浪费。

（4）实行班组落手件承包。

施工现场的落手件清理，一直是现场管理的老大难问题。

它不仅带来材料的浪费，还影响现场容的整洁。

如果把落手件工作交给班组承包，落手件问题就会有很大的改观。

具体方法可以采用:经验收，做到了落手清，按定额用工增加10%；如果没有做到落手清，按定额用工倒扣10％.如此奖罚，必然引起班组对落手件的重视，从而可使建筑垃圾减少到最低限度,对文明施工现场建设也能起到保证作用。

总之，施工企业搞好经济核算、努力降低成本费用,增加收益，就会真正促进企业核算管理水平的提高，实现建筑企业经济效益的持续稳定增长。