PMP考试之第九章项目人力资源管理一

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---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
PMP考试之第九章项目人力资源管理（一）
第九章项目人力资源管理
【本章知识重点】
★项目人力资源管理的3个过程；
★项目界面
★RAM
★OBS
★团队建设工具
★Maslow的需求层次理论：（要按照西方的观念去理解）★激励理论：（要真正理解，不能死背）
★权力类型
★领导风格
★冲突管理：（记住冲突管理的五种方法）
【电子笔记】
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项目人力资源管理：为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。

它包括所有项目干系人：赞助人、顾客、合伙人、个别作贡献人员以及其它方面的干系人。

9.1组织规划：确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。

9.2人员招募：招募分派到并在项目工作的所需人力资源。

9.3班子建设：培养个人与集体的能力，以提高项目绩效。

目前已有大量文献讨论在连续运营环境中的人员管理问题。

所涉及的题目包括：
领导、沟通、谈判以及通用管理技能的其它问题。

授权、鼓励、辅导、亲自指导以及其它处理个人间关系的有关问题。

班子建设、冲突处理以及其它处理集体间关系的有关问题。

绩效评估、招募、留用、劳资关系，保健与安全条例，以及其它有关的问题。

上述材料大部分都可直接用于项目人员的领导与管理，因此项目经理和项目团队对其内容应该熟悉。

但是他们还必须了解这些知识应如何应用到项目之上。

例如：
项目的临时性意味着人事关系与组织关系通常都是临时的新关系。

项目团队必须注意选择适合这种临时关系的技术。

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随着项目从其生命期的一个阶段进入到另一个阶段，项目干系人的性质和数目也往往发生变化。

因此，在一个阶段有效的技术在另一阶段也许就不再有效。

项目团队必须注意选择适合项目当前需要的技术。

人力资源行政管理活动很少由项目团队直接负责。

然而项目团队必须充分了解行政管理的要求，以保证在工作中遵守要求。

9.1组织规划
组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。

角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体。

这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部。

多数项目中，组织规划大都作为项目早期阶段的一部分进行的。

但在项目整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性。

如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改。

9.1.1组织规划的投入
1.项目界面（Projectinterface）
项目界面一般属于以下三种范畴之一：
组织接口：不同组织单位之间的正式与非正式的通报关系。

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组织接口可以相当复杂，也可以十分简单。

（例如，建立复杂的电信系统可能需要对无数个分包商进行多年的协调，而纠正安装在某个地点的系统中所包含的编程错误则只要在完成后通知一下用户和操作人员即可。

）
技术接口：不同技术学科之间的正式与非正式的通报关系。

技术接口既可发生在项目阶段之内（例如，土木工程师作出的现场设
计必须与结构工程师设计的上部结构协调），也可以发生在项目阶段之间（例如，汽车设计组将其设计结果交给机械改型组，由后者对机械进行改进，以适应新车型的生产）。

人际接口：在同一项目上工作的不同个人间的正式与非正式的通报关系。

上述三种接口往往同时出现，例如，某设计事物所雇佣的一位建筑师向某个无隶属关系的承包商的项目团队解释主要的设计考虑时就是如此。

2.人员配备要求（Staffingrequirements）
人员配备要求规定哪些个人或集体在何时需要何种能力。

人员配备要求是在资源规划期间确定的综合资源要求的一部分。

3.制约因素（Constraints）
制约因素指限制项目班子选择的因素。

项目的组织形式选择会受到多方面的制约，限制班子组织形式的常见因素包括，但不限于如下几个方面。

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实施组织的组织形式：强矩阵中的项目经理职权相对大于弱矩阵中的项目经理。

集体谈判协议：与工会或其他雇员团体的合作协议可能要求某些角色或通报关系。

项目团队的偏好：项目团队成员过去的成功经验，会很可能影响他们的选择。

预期的人员分派：项目采取何种组织形式常常取决于具体个人的胜任能力。

9.1.2组织规划的工具与技术
1.样板（Templates）
虽然每个项目都有其独特性，但多数项目会与另一个项目有某种相似之处。

采用相似项目的角色与职责定义或请示汇报关系，有助于加快组织规划的进程。

2.人力资源管理惯例（Humanresourcepractices）
许多组织都有一系列方针、原则与程序，它们在许多方面有助于项目团队进行组织规划。

例如，把管理人员视为“教练”的组织可能拥有如何发挥“教练”作用的文字记载。

3.组织理论（Organizationaltheory）
目前已有大量文献描述组织可以和应该采取何种结构。

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项目团队应当对组织理论的内容有一个大体了解，以便更好地因应项目的要求。

4.干系人分析（Stakeholderanalysis）
确认项目干系人并对各个干系人的需要进行分析，以保证他们的需要得到满足。

9.1.3组织规划的产出
1.角色与职责的分派（RAM）
项目角色（谁做什么）与职责（谁决定什么）必须分派给适当的项目干系人。

多数角色与职责都将分派给实际参与项目工作的干系人。

项目经理的角色与职责对多数项目通常起关键作用，但因应用领域而有重大变化。

项目角色与职责应与范围定义密切结合。

职责分派矩阵
（Respon-sibilityAssignmentMatrixRAM）常常用于项目中。

在大项目上，RAM可以在各个层次上制定。

例如，高层次上的RAM可规定工作分解结构中的每个组成部分由哪个集体或者单位承担，而低层次上的RAM则用于集体内部，把具体活动的角色与职责分派给具体个人。

2.人员配备管理计划（Staffingmanagementplan）
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人员配备管理计划描述何时及以何种方式将人员调入和调离项目班子。

根据项目的需要，人员配备计划形式可以是正式的、非正式的，极其详尽的，或者十分简略的。

特别要注意在项目不再需要某些项目班子成员时如何将其调离，适当的再分派程序可以：
降低成本：减少或消除在此次与下次任务分派之间消磨时光、没活找
活的习惯。

提高士气：措施是减少或消除将来就业机会的不确定性。

3.组织结构图（Organizationchart）
组织结构图以直观图形方式展示项目的各种通报关系。

根据项目的需要，组织结构图可以是正式的、非正式的、极其详尽的或者十分简略的。

4.辅助细节（Supportingdetail）
辅助细节因应用领域与项目规模而异。

经常作为辅助细节提供的资料包括：
组织影响：以此种方式从事组织排除了哪些选择？
工作描述：按工作名称对与实施某项工作相关的技能、职责、权限、物质环境及其他特征进行书面概述。

工作描述又称为岗位描述
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培训需求：如果并不期望所分派人员事先具备完成该项目所需的技能，则这些技能的培训就需要作为项目的一部分纳入计划。