金萌集团绩效培训共53页
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绩效面谈培训课件(PPT 75页)
• 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变 成了批评会
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈
这样的人
怎么谈
➢ 优秀的下级 ➢ 一直无明显进步的下级 ➢ 绩效差的下级 ➢ 年龄大、工龄长的下级 ➢ 过分雄心勃勃的下级
➢ 沉默内向的下级 ➢发火的下级
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位 员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上 面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上 的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于 是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
绩效反馈面谈的目的
1 准确评估员工工作业绩
徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。
刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。
徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。
第一个场景（3）
刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。
绩效反馈面谈中的注意事项
1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差
绩效反馈面谈中的注意事项
2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价
因为用于管理目的的自我评价往往会被 评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的 的自我评价中又往往比监督者对自己所作出 的评价要低
经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈
这样的人
怎么谈
➢ 优秀的下级 ➢ 一直无明显进步的下级 ➢ 绩效差的下级 ➢ 年龄大、工龄长的下级 ➢ 过分雄心勃勃的下级
➢ 沉默内向的下级 ➢发火的下级
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位 员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上 面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上 的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于 是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
绩效反馈面谈的目的
1 准确评估员工工作业绩
徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。
刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。
徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。
第一个场景（3）
刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。
绩效反馈面谈中的注意事项
1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差
绩效反馈面谈中的注意事项
2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价
因为用于管理目的的自我评价往往会被 评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的 的自我评价中又往往比监督者对自己所作出 的评价要低
经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！
企业绩效管理体系培训课件
与员工达成一致（1）
概述讨论的目的和有关信息：
• 概述部门和自己的主要目标； • 明确提出对员工的工作期望。
鼓励员工参与并提出建议：
• • • •
倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。
讨论每项目标并达成一致：
• 鼓励员工参与，以争取他的承诺； • 对每项目标设定考核标准和期限。
量化（定量）：
业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比；
质化（定性）：
被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈；
耗费资源，时间度量；
管理投入资金；
能够观察的结果；
无形资产价值；
产出效益数额。
潜在附加价值。
目标的分类(1)
必须要求目标： • 对决策成功具有强制性作用的目标； • 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： • 必须确定满足这些目标的选择方案。
目标绩效管理的结构
目标管理 （MBO）
强化管理 （A&P） 认同管理 （MBA）
员工管理 （MP）
考核管理 （P.A .）
过程管理 Process Manager
（1）目标管理
《目标管理》的流程
• • • • • • 明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
与员工达成一致（2）
目标确定的误区
• • • • • 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； 年度目标模糊不清——无所适从； 战略目标绝对保密——无人理解； 部门目标互不支持——各自为政； 个人目标行政指令——缺乏回路。
绩效管理培训教材(PPT 83页)
“企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理” ——摩托罗拉公司
“在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，
大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企
业业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指
标，大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要
指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到 过程中的行为表现。
绩效的层次：
组织绩效
部门或团队绩效
个人绩效
你是如何理解三层次绩 效之间关系的？
影响员工绩效的因素有哪些？
员工不知道，为什么该做这项工作
员工不知道，如何做这项工作
员工不知道，自己该做什么工作
员工觉得，你的做法行不通
望并适应未来组织的发展 ■制订与部门和公司相符合的工作目标
和计划 ■主动从主管、同事处寻求绩效反馈
二、绩效管理的风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失 可能引发内部冲突 可能会由于分工合作混乱导致效率低下 可能引发某些法律和道德风险
三、绩效管理的难点
裁判与教练的困境
与报酬挂钩的困境 评估的困境
管理者从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对
考核指标的怨言也开始增多，最后演化成对上级和企业的不
信任与‘攻击’，认为是企业或者是上级要整自己……还不
如不上绩效管理系统！”
总经理
——某企业
绩效管理是“神”，还是 “魔”？
绩效管理到底出了什么问题？ 员工为什么不喜欢绩效考核？
绩效管理十大问题
由此带来的消极影响：
员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任 过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制 管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突 产生对业绩优秀者的抵触情绪
“在没有上绩效管理系统之前，企业内的团队氛围很好，
大家对分配上有一些个别的怨言，但是总体上比较可控，企
业业绩也不错。但一上绩效管理系统，每个人都定了考核指
标，大家都开始自扫门前雪，团队协作已很难看到了，需要
指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到 过程中的行为表现。
绩效的层次：
组织绩效
部门或团队绩效
个人绩效
你是如何理解三层次绩 效之间关系的？
影响员工绩效的因素有哪些？
员工不知道，为什么该做这项工作
员工不知道，如何做这项工作
员工不知道，自己该做什么工作
员工觉得，你的做法行不通
望并适应未来组织的发展 ■制订与部门和公司相符合的工作目标
和计划 ■主动从主管、同事处寻求绩效反馈
二、绩效管理的风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失 可能引发内部冲突 可能会由于分工合作混乱导致效率低下 可能引发某些法律和道德风险
三、绩效管理的难点
裁判与教练的困境
与报酬挂钩的困境 评估的困境
管理者从中协调的事情多了。大家开始死盯着考核指标，对
考核指标的怨言也开始增多，最后演化成对上级和企业的不
信任与‘攻击’，认为是企业或者是上级要整自己……还不
如不上绩效管理系统！”
总经理
——某企业
绩效管理是“神”，还是 “魔”？
绩效管理到底出了什么问题？ 员工为什么不喜欢绩效考核？
绩效管理十大问题
由此带来的消极影响：
员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任 过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制 管理者警察的角色，导致与员工之间的对立冲突 产生对业绩优秀者的抵触情绪
企业员工绩效管理团队培训图文PPT课件
团队建设的瓶颈究竟在哪里？
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
推荐-金萌集团绩效培训 精品 精品
管理公司 决策团队 管理部门
√
√
事业部
营运 各门店 管理
√
√
项目小 组
√
2
人事指标
√
√
√
3
督导指标
客户满意度 4 指标
5
计划/会议 跟进
√
6
重大失误
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
重大失误在：如运营系统出现安全、消 防、卫生、媒体曝光等重大事件，按团 队绩效分数的50%比例扣分。
二、个人考核：
序号
1 2 3 4 5
绩效考核的起源
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。 最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度 初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不 分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果 是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国 文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度 开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年 度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的 优劣，实施奖励与升降。
金萌集团绩效考核
绩效考核培训提纲
什么是绩效考核？ 绩效考核的起源 绩效考核的目的 制订原则 考核对象 考核的主体 考核制度的讲解
1、考核的内容 2、指标和权重 3、考核的时间 4、考核的计算方法
请举手回答：什么是绩效考核？
对绩效考核的理解？
绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查 对和核实。
的工资为准； 4.各营运单位只有在产生利润的前提下，才
能有绩效奖金的产生，没有利润，则没有绩效 奖金。
二、各级别绩效工资的比例
级别
职位
工资总 额
G1
总经理/副总
金萌集团公司介绍
金萌集团金萌集团简介：金萌集团是一家涉及中式高档餐厅连锁、中式快餐连锁经营、食品生产加工、餐饮咨询投资等业务的多元化集团公司。
金萌集团将“以客为先，以人为本”理念贯穿于企业经营和团队建设之中。
为了培养可持续发展的人才，集团不断完善培训体系、梯队建设体系、绩效考核体系等等，并提供员工良好的晋升空间和完善的薪酬福利，同时也为行业发展输送优秀人才。
如今，金萌集团先进完善的培训系统已被同行业竞相学习和模仿。
集团发展历程：金萌集团旗下上海金萌苏浙汇餐饮有限公司于1999年6月在上海注册成立。
1999年10月28日第一家“苏浙汇”品牌中餐厅在上海徐汇区开张。
经过多年的成功经营，“苏浙汇”拥有良好的业绩和巨大的发展潜力，先后在上海、北京、澳门、香港、苏州、杭州开设二十余家餐厅。
2005年2月顶级中餐厅的品牌“天萃庭”进驻上海地标建筑金茂大厦。
2008年创立了中式便餐品牌“斗香园”。
2009年4月，公司成功签约世博园区第一批餐饮服务供应商，成为首批进驻世博园区的餐饮企业，分别为二家苏浙汇、二家斗香园、一家卢森堡西餐厅。
愿景和使命：愿景——成为中国领先的跨食品、餐饮行业的产业链整合型集团使命——与世界分享中华美食公司网址：?金萌集团旗下品牌介绍：“苏浙汇”——作为创新上海菜的名牌餐厅，将持之以恒地以创新作为经营的主要特色，以出类拔萃的菜肴，始终优质的服务，体验型的用餐环境服务于中国主要城市和海内外的客户。
“苏浙汇”的时尚、优雅、浪漫、亲切的用餐文化将是“创新上海菜”的代名词，将“源自上海菜的全新演绎”经营理念发扬光大。
先后荣登中国百大餐饮品牌及海内外及媒体界各项餐饮大奖，在市场上、顾客群体中具有极高的品牌产品知名度。
2010年1月在大陆地区以外的首家餐厅澳门苏浙汇荣获09-10年度被誉为世界美食圣经“米其林”一颗星，至此，“苏浙汇”成为第一家荣获此殊荣的中国大陆的餐饮品牌。
“天萃庭”——是金萌集团在金茂大厦裙房6层所开的顶级品牌餐厅。
绩效管理培训课件(PPT 75页)
3、。
B、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什 么程度”作出回答。
标准可作出以下区分：
1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同 类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同 类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。
四个原则：
任何时候都不批评别人的想法； 思想愈激进愈好； 强调产生想法的数量； 鼓励别人改进想法
绩效考评指标体系设计程序
绩效考评指标体系设计程序
1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，
对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一 定的科学依据。 3、进行指标调查、确定指标体系 4、进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种 ：
关键绩效指标具有的基本特点
关键绩效指标和标准体系特点：
能够集中体现团队与员工个人的工作产出， 即所创造的价值。
采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，
以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进 行对比分析。
建立战略导向的KPI体系的意义 ：
KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：
比较内容
KPI
一般绩效指标
绩效考评目的 考评指标产生的过程
考评指标构成 指标来源
以战略为中心 自上而下战略目标分解 财务与非财务指标相结合 组织战略目标与竞争需要
以控制为中心
自下而上根据个 人绩效汇总
以财务指标为主
与组织战略性不 高
能力要求
一、绩效考评指标体系设计的设计方法
要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法
公司企业绩效管理培培绩效应用与考核方式课程PPT课件
输入标题
一方面，公司提出期望的工 作目标；另一方面，要得到 员工对这个目标的认可
输入标题
必须清楚的告知员工，公司 期望达到的工作结果是什 么。
输入标题
要让员工知道，公司期望员 工表现出来的行为和能力是 什么
输入标题
绩效指标
企业总目标由公司高层
(总经理）制定；
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
输入标题
员工个人绩效计划由部 门主管与员工共同制 定。
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1
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2
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4
输入标题
绩效指标如何做
公司绩效
绩效管理
管理培训
企业培训
公司绩效管
理培训模板 淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一浪盖过一浪，连绵不绝，源源不断。海水在人们的心中无非是易怒的。可是，在现在的我眼中，如同母亲的手温柔的抚摸着这岸上的一切生灵。贝壳与螃蟹戏玩着，玩累了，便躺在柔软的沙上睡上一会儿。
淡蓝色的海水轻轻地拍打着沙滩，一 浪盖过 一浪， 连绵不 绝，源 源不断 。海水 在人们 的心中 无非是 易怒的 。可是 ，在现 在的我 眼中， 如同母 亲的手 温柔的 抚摸着 这岸上 的一切 生灵。 贝壳与 螃蟹戏 玩着， 玩累了 ，便躺 在柔软 的沙上 睡上一 会儿。
公司部门绩效管理培训教学课件
二〇年作品二〇二〇年作品
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
管理基础
每一个员工的行为结果是企业
目标实现的“基础”，使企业
努力的去要求每一个员工的行 柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
二〇年作品二〇二〇年作品
点击输入标题
点击添加主要内容 点击添加主要内容
1000 900 800 700
600 500
400
300 200 100
共同职责
企业的盈利是全体管理者以 及全体员工共同努力工作的 结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管 理一定是与每个部门每个人 二〇年作品二〇二〇年作品 有关，而不只是管理部的事
情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个
部门工作，管理部在自己的
服务职责范围内工作。因此，
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
管理基础
每一个员工的行为结果是企业
目标实现的“基础”，使企业
努力的去要求每一个员工的行 柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
二〇年作品二〇二〇年作品
点击输入标题
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1000 900 800 700
600 500
400
300 200 100
共同职责
企业的盈利是全体管理者以 及全体员工共同努力工作的 结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管 理一定是与每个部门每个人 二〇年作品二〇二〇年作品 有关，而不只是管理部的事
情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个
部门工作，管理部在自己的
服务职责范围内工作。因此，
团队管理与绩效提升培训
团队管理与绩效提升培训一、培训目标本培训旨在帮助企业培养优秀的团队管理人员，提升团队的绩效和效率。
通过本培训，学员将掌握团队管理的基本原理和技巧，了解如何激发团队成员的潜力，提升团队的协作能力和创新能力，从而实现企业的业绩目标。
二、培训内容1. 团队管理基础知识- 团队管理的定义和重要性- 团队管理者的角色和职责- 团队管理的核心原则2. 构建高效团队- 团队建设的基本要素- 团队角色的分配与协调- 建立有效的沟通和协作机制3. 激发团队成员的潜力- 激发团队成员的动力和积极性- 培养团队成员的职业能力和领导力- 创造良好的工作氛围和激励机制4. 团队冲突管理- 团队冲突的原因和影响- 解决团队冲突的方法和技巧- 建立健康的团队文化和价值观5. 提升团队绩效- 设定明确的团队目标和绩效指标- 进行有效的绩效评估和反馈- 激励团队成员实现卓越绩效6. 创新团队管理- 培养团队的创新思维和创新能力- 设计创新的工作流程和流程改进- 鼓励团队成员提出创新想法和解决方案三、培训方法1. 理论讲授- 通过讲座和案例分析，向学员介绍团队管理的基本理论和实践经验，提供相关的知识和技巧。
2. 小组讨论- 分组进行案例分析和问题讨论，鼓励学员积极参与，分享自己的观点和经验，促进学员之间的互动与交流。
3. 角色扮演- 安排学员分角色进行模拟演练，模拟真实的团队管理场景，帮助学员熟悉和掌握团队管理的技巧和策略。
4. 实践案例- 分析真实的团队管理案例，让学员从实际问题中学习，培养解决问题的能力和思维方式。
四、培训评估1. 学员反馈- 结束培训后，通过问卷调查等方式，收集学员对培训内容和教学效果的评价和建议，以便不断改进培训质量。
2. 绩效评估- 培训结束后，对学员在团队管理方面的绩效进行评估，通过实际工作表现来验证培训的效果和影响。
五、培训师资要求1. 丰富的团队管理经验- 培训师应具备丰富的团队管理实践经验，能够分享实际案例和经验，提供实用的解决方案。
以利润为中心的绩效管理实务(金蓝盟集团南京公司学员版
绩效管理委员会 高层管理者
对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理
人力资源部
中层管理者
下属绩效管理与评价（诊断、目标、辅导、资料、考评）
禹志座右铭：敬业、专业、诚信、感恩！
28
绩效管理体系实施注意事项
构成体系
流程体系 制度体系 责任体系 注意事项
1 ___________________________________； 2 做好实施绩效管理体系的基础工作 3 ___________________________________； 4 注意考核指标的针对性\可控性与量化性相结合; 5 ___________________________________； 6 考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素
• 整理目标管理手 册
• 准备绩效报告 • 按照绩效管理周
期定期评估绩效 结果，讨论差距 解决办法 • 制定绩效改进策 略
• 绩效报告
• 绩效改进策略
• 最终评估报告
• 进行透明的评估与 评级
• 将激励与绩效相挂 钩
• 确定激励/薪酬水 平
• 召开反馈会议
• 薪酬结构 • 薪酬水平 • 长期激励 • 培训 • ……
9
以利润为中心的绩效管理“六全”
结果全 面应用
全计划 实施
全面绩 效管理
全过程 辅导
禹志座右铭：敬业、专业、诚信、感恩！
10
传统绩效考核与利润中心型绩效管理区别
项目 目的 范畴
关注点 评价方式 流程
传统绩效考核
为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进 行的考核评价。
1 范围（高层常不考或流于形式） 2 指标（偏多或偏少） 3 不是完整考核流程 比较关注结果
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xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
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41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒