教材班组长角色认知与日常管理实务课件
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人的心灵总向新的观念延展，绝不会折回原先的层 面．
45
海尔解决问题三步曲
紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩 大或恶化，紧急措施必须果断有效：
过度措施：在对问题原因充分了解的前提下，采 取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不 再发生；
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措 施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作 中发生问题的外部环境．
欢迎词: 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的
基础，提高您的能力和水平.
课堂要求-请注意以下的几点：
1、手提电话传呼机
2、吸烟 3、其它
上课期间请将您的手提电话 和传呼机开为振动或关闭. 在课堂内请不要吸烟. 课期间请不要大声喧哗, 举手提问, 不要随意走动.
1
优秀的班组长应该具备
❖ 扎实的专业知识基础 ❖ 正确的品质观念 ❖ 独立分析和解决问题的能力 ❖ 丰富的现场管理经验 ❖ 正确的作业管理方法 ❖ 卓越的组织协调能力 ❖ 良好的交流沟通技巧
PD AC
PD AC
P-Plan-计划、策划 D-Do-实施 C-Check-评价实绩与标准的差异 A-Action-总结 调整,排除差异,继续防止
19
4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。 5.制度:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定, 由大家遵守。 6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干 的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目 标。 7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完 全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌 握、巧妙运用。
26
第二讲 班组长日常时间管理
有一个非常大的桶具,桶旁边放了一些大石 块、小石块、水和沙子,怎么做能最大限度的把 这些东西都放进桶里?
27
时间管理
❖ 1 工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情;
❖ 2 你是否经常将工作进行一半,又去做另一项工坐; ❖ 3 你是否经常寻找你所需要的物品和资料; ❖ 4 你是否经常担心下属不能很好的完成工作; ❖ 5 你是否经常开会未精心准备未达到预期效果; ❖ 6 你是否经常在早会或晚会中拿不定主意,未形成相关决议; ❖ 7 你是否经常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒绝; ❖ 8 你是否不经常做每日的工作计划; ❖ 9 你是否经常象救火队员一样去处理工作; ❖ 10 你是否经常忙,而你的员工和下属却无所事事.
95%
决 策 力
7
自我角色的认知
❖ 1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、 C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。
❖ 2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯 彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管 与作业人员沟通的桥梁。
❖ 3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配 合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。
❖ 使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己 应承担的组织的目标或者被分担的业务.
❖ 任务:指挥工作/管理人员
4
班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
24
(六)新官如何上任
❖ 是大胆决策,还是边走边看? ❖ 是一上任就改弦更张,还是按兵不动? ❖ 是树立权威,还是推行工作? ❖ 是随大流,还是独来独往? ❖ 是争取共识,还是自行其事?
25
新官如何上任
❖ 1.改变思想 2.开展工作
分析形势 变革慢行 早出成绩 吸收失败的教训
❖ 3.明确自己的职责任务 ❖ 4.带人先带心
5
角色认知
❖ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握 ❖ 了解领导的期望值 ❖ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生 产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上 级的辅助人员的立场.
2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才 能更好地协调好关系,开展好工作.
︴
不 重
Ｃ
要
时间管理优先矩阵图
紧迫------不紧急 重要 Ｂ 紧迫
重要 不紧迫
紧迫 Ｄ 不重要
不紧迫 不重要
31
时间管理重要性与紧迫性示意图
❖
❖重 要 |
❖不 重 要
紧急 ------------ 不紧急
Ａ 危机
Ｂ 学习新技能
紧急状况
建立人际关系
有限期压力的计划
保持身体健康
Ｃ 某些电话 不速之客 某些会议
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
13
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组 长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实 现;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导 的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.
2
班组长管理特征
一、班组长认知教育
(一) 班组长定义与角色认知、企业认识 (二) 班组在企业中的地位和作用 (三) 班组长的职责.权限与素质要求 (四) 管理的原则和要义 (五) 管理者的基本要求 (六) 新官如何上任
3
(一)班组长定义
❖ 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方 法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成 企业的各项管理目标的管理人员.
17
(四)管理的原则和要义
❖ 管理的概念:
---指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品 或 服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行 为 。它是一种方法, 也是一种制度;是一种科学,也是一 种艺术。
18
管理概念包含以下七项内容:
1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。 2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。 3.管理步骤:
Ｄ 琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话
32
时间浪费十大因素
。
33
乱放东西是首位 翻箱倒柜最费时
开会属于第二位 好多会议无效益
34
电话属于第三位 管理不好掉陷阱
干扰列在第四位 应酬很多实在累
35
拖延列在第五位 对人对己都不利
垃圾档案属第六 鱼目混珠低效率
36
危机属于第七位 接踵而至难应付
颠倒授权属第八 别人求援常应答
3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确, 准确发布命令,及时指导,需要荣誉.
6
角色认知决策主管 高Fra bibliotek主管 中阶主管 基层主管
基层员工
基员 基主 95% 75%
中阶 50%
高阶 决主 25% 5%
5%
组执 织行 力力
25%
管 理 力
50%
领计 导划 力力
75%
思规 考划 力力
46
问题解决七步法
任何问题解决都可以按此七个步骤来解决： １ 把握现状－２ 设定目标－ ３ 要因 解析－ ４ 研讨对策－ ５ 计划实施－６ 效果确认－７ 效果巩固
❖ 4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业 指导,评价其作业能力及作业成果。
8
自我角色的认知
❖ 班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着 不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。
首先,班组长是企业价值和利润的创造者; 其次,班组长是中高层管理人员的左右手; 再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者; 最后,其他班组长是战友和兄弟;
16
班组长素质要求
1.专业能力 2.目标管理能力（PDCA） 3.问题解决能力 4.组织能力（1+1>2) 5.交流、交际能力 6.倾听的能力(谦虚/了解更多)
7.幽默的能力
8.激励的能力(我要去做)
9.指导员工能力
10.培养能力与控制情绪的能 力(EQ)
11.自我约束的能力(理想的自 画像)
12. 概念化能力
14
(三)班组长职责、权限及素质要求
❖ 班组长的职责： ---劳务管理/生产管理/辅助上级；
❖ 班组长的管理职能： ---计划/组织/协调/控制/监督；
❖ 班组长的管理对象： ---人/机/料/法/环/信息/时间；
15
班组长权限
❖ 班组长的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.劳动组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。
28
统计资料
1 、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、 80%的管理者每周工作在４５小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 ４、65%的管理者每月至少一个周末在加班
29
时间管理方法
１、办事要有计划，做事要贯彻 ２、组织妥当 ３、适当分工 ４、懂得控制 ５、不断检讨
30
重Ａ
要
11
在企业中,班组长的地位从 纵向结构划分为三个层次:
1.经营/管理 2.督导 3.执行
经营层 管理层 督导层 执行层
12
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者 的声音说话;
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.
常见征兆
情绪化
对工作认识不够/达不 到工作要求
没有同事支持/与同事 有过节
公司措施转变,员工无 法安心工作
常见征兆原因分析 缺乏关心下属 缺乏主管带动 小组缺乏合拍 公司措施转变
采取行动与对策
提出问题所在/开解心理 疑惑/提示
安排训练/提点
促进组员合作与沟通/帮 助建立人际关系/做适当 人事安排
纠正对新措施的理解/将 员工的意见向上反映
42
班组长解决问题的步骤
43
什么是问题？
1 当事物现状与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我 们就说我们遇到问题．
２ 问题就是差距 ３ 问题＝标准＝现状
44
人的问题来自需求的不满足
马斯洛需求阶段理论； 生理 安全 归属感 尊重感 自我价值
其中若有任何一项需求无法满足，其更上一级的需求 就不会出现；
22
现场管理的要点:
❖ 1.导演和啦啦队长 ❖ 2.乐观积极 ❖ 3.实事求是 ❖ 4.合理分配工作 ❖ 5.用人不疑 ❖ 6.认真倾听
7.维护下属的自尊 8.称赞下属 9.关心下属 10.为下属制造机会 11.言行一致 12.让出荣誉
23
如何激励你的员工
激励员工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行动
37
拖延列在第五位 对人对己都不利
垃圾档案属第六 鱼目混珠低效率
38
完美主义属第九 精工细雕属多余
精神涣散属第十 流畅受阻费时间
39
有效利用时间的十大良药
１ 有用的东西定位放置。 ２ 带着建议开会，带着任务离开。 ３ 每个电话一个国际长途。 ４ 把自己的计划当成老板的计划。 ５ 当天的事情当天完成。
9
对企业正确的认识
❖ 1.企业不是顺风车 ❖ 2.企业不是收容所 ❖ 3.企业不是福利院
10
(二)班组长在企业中的地位和作用
❖ 班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班 组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代 表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻 落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管 理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又 要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要 带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。
20
❖ 管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是 管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期, 可以运用以下原则来观察、展开工作:
1.以全局的眼光看待问题 2.反省工作方法 3.站在他人的立场 4.下一工序即客户 5.从重视个别效率到重视整体目标
21
管理者的基本要求
现场管理干部的十项要求:
❖ 1.热爱自己的职业 ❖ 2.走动式管理 ❖ 3.运用合适的教育方法 ❖ 4.以各种前瞻性的设想来开展工作 ❖ 5.培养问题意识 ❖ 6.积极动手,主动报告 ❖ 7.积极掌握业务知识和管理方法 ❖ 8.善用“红白脸”,运用各种激励手段 ❖ 9.以身作则 ❖ 10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心
40
１ 丢弃无用的东西。要快、要狠 ２ 事后处理，不如事前预防 ３ 通过别人把自己的事情作好 ４ 万事以最小的投入，达到效果 ５ 采取积极的人生观
41
案例 美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的
问题．如为什么总是这么忙，做事情效率总这么底？他非常想 让人帮助他分析和解决时间管理瓶颈问题，于是找了一个顾 问．这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法， 最后给总经理提出了三条建议，并且说如果没有成效，你可以 一分钱不给我．两个月后，这个顾问收到了一张２５００美元 的支票．实践证明这三条建议是非常有成效的．
45
海尔解决问题三步曲
紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩 大或恶化，紧急措施必须果断有效：
过度措施：在对问题原因充分了解的前提下，采 取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不 再发生；
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措 施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作 中发生问题的外部环境．
欢迎词: 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的
基础，提高您的能力和水平.
课堂要求-请注意以下的几点：
1、手提电话传呼机
2、吸烟 3、其它
上课期间请将您的手提电话 和传呼机开为振动或关闭. 在课堂内请不要吸烟. 课期间请不要大声喧哗, 举手提问, 不要随意走动.
1
优秀的班组长应该具备
❖ 扎实的专业知识基础 ❖ 正确的品质观念 ❖ 独立分析和解决问题的能力 ❖ 丰富的现场管理经验 ❖ 正确的作业管理方法 ❖ 卓越的组织协调能力 ❖ 良好的交流沟通技巧
PD AC
PD AC
P-Plan-计划、策划 D-Do-实施 C-Check-评价实绩与标准的差异 A-Action-总结 调整,排除差异,继续防止
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4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。 5.制度:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定, 由大家遵守。 6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干 的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目 标。 7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完 全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌 握、巧妙运用。
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第二讲 班组长日常时间管理
有一个非常大的桶具,桶旁边放了一些大石 块、小石块、水和沙子,怎么做能最大限度的把 这些东西都放进桶里?
27
时间管理
❖ 1 工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情;
❖ 2 你是否经常将工作进行一半,又去做另一项工坐; ❖ 3 你是否经常寻找你所需要的物品和资料; ❖ 4 你是否经常担心下属不能很好的完成工作; ❖ 5 你是否经常开会未精心准备未达到预期效果; ❖ 6 你是否经常在早会或晚会中拿不定主意,未形成相关决议; ❖ 7 你是否经常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒绝; ❖ 8 你是否不经常做每日的工作计划; ❖ 9 你是否经常象救火队员一样去处理工作; ❖ 10 你是否经常忙,而你的员工和下属却无所事事.
95%
决 策 力
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自我角色的认知
❖ 1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、 C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。
❖ 2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯 彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管 与作业人员沟通的桥梁。
❖ 3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配 合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。
❖ 使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己 应承担的组织的目标或者被分担的业务.
❖ 任务:指挥工作/管理人员
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班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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(六)新官如何上任
❖ 是大胆决策,还是边走边看? ❖ 是一上任就改弦更张,还是按兵不动? ❖ 是树立权威,还是推行工作? ❖ 是随大流,还是独来独往? ❖ 是争取共识,还是自行其事?
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新官如何上任
❖ 1.改变思想 2.开展工作
分析形势 变革慢行 早出成绩 吸收失败的教训
❖ 3.明确自己的职责任务 ❖ 4.带人先带心
5
角色认知
❖ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握 ❖ 了解领导的期望值 ❖ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生 产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上 级的辅助人员的立场.
2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才 能更好地协调好关系,开展好工作.
︴
不 重
Ｃ
要
时间管理优先矩阵图
紧迫------不紧急 重要 Ｂ 紧迫
重要 不紧迫
紧迫 Ｄ 不重要
不紧迫 不重要
31
时间管理重要性与紧迫性示意图
❖
❖重 要 |
❖不 重 要
紧急 ------------ 不紧急
Ａ 危机
Ｂ 学习新技能
紧急状况
建立人际关系
有限期压力的计划
保持身体健康
Ｃ 某些电话 不速之客 某些会议
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
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班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组 长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实 现;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导 的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.
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班组长管理特征
一、班组长认知教育
(一) 班组长定义与角色认知、企业认识 (二) 班组在企业中的地位和作用 (三) 班组长的职责.权限与素质要求 (四) 管理的原则和要义 (五) 管理者的基本要求 (六) 新官如何上任
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(一)班组长定义
❖ 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方 法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成 企业的各项管理目标的管理人员.
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(四)管理的原则和要义
❖ 管理的概念:
---指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品 或 服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行 为 。它是一种方法, 也是一种制度;是一种科学,也是一 种艺术。
18
管理概念包含以下七项内容:
1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。 2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。 3.管理步骤:
Ｄ 琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话
32
时间浪费十大因素
。
33
乱放东西是首位 翻箱倒柜最费时
开会属于第二位 好多会议无效益
34
电话属于第三位 管理不好掉陷阱
干扰列在第四位 应酬很多实在累
35
拖延列在第五位 对人对己都不利
垃圾档案属第六 鱼目混珠低效率
36
危机属于第七位 接踵而至难应付
颠倒授权属第八 别人求援常应答
3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确, 准确发布命令,及时指导,需要荣誉.
6
角色认知决策主管 高Fra bibliotek主管 中阶主管 基层主管
基层员工
基员 基主 95% 75%
中阶 50%
高阶 决主 25% 5%
5%
组执 织行 力力
25%
管 理 力
50%
领计 导划 力力
75%
思规 考划 力力
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问题解决七步法
任何问题解决都可以按此七个步骤来解决： １ 把握现状－２ 设定目标－ ３ 要因 解析－ ４ 研讨对策－ ５ 计划实施－６ 效果确认－７ 效果巩固
❖ 4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业 指导,评价其作业能力及作业成果。
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自我角色的认知
❖ 班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着 不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。
首先,班组长是企业价值和利润的创造者; 其次,班组长是中高层管理人员的左右手; 再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者; 最后,其他班组长是战友和兄弟;
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班组长素质要求
1.专业能力 2.目标管理能力（PDCA） 3.问题解决能力 4.组织能力（1+1>2) 5.交流、交际能力 6.倾听的能力(谦虚/了解更多)
7.幽默的能力
8.激励的能力(我要去做)
9.指导员工能力
10.培养能力与控制情绪的能 力(EQ)
11.自我约束的能力(理想的自 画像)
12. 概念化能力
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(三)班组长职责、权限及素质要求
❖ 班组长的职责： ---劳务管理/生产管理/辅助上级；
❖ 班组长的管理职能： ---计划/组织/协调/控制/监督；
❖ 班组长的管理对象： ---人/机/料/法/环/信息/时间；
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班组长权限
❖ 班组长的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.劳动组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。
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统计资料
1 、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、 80%的管理者每周工作在４５小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 ４、65%的管理者每月至少一个周末在加班
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时间管理方法
１、办事要有计划，做事要贯彻 ２、组织妥当 ３、适当分工 ４、懂得控制 ５、不断检讨
30
重Ａ
要
11
在企业中,班组长的地位从 纵向结构划分为三个层次:
1.经营/管理 2.督导 3.执行
经营层 管理层 督导层 执行层
12
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者 的声音说话;
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.
常见征兆
情绪化
对工作认识不够/达不 到工作要求
没有同事支持/与同事 有过节
公司措施转变,员工无 法安心工作
常见征兆原因分析 缺乏关心下属 缺乏主管带动 小组缺乏合拍 公司措施转变
采取行动与对策
提出问题所在/开解心理 疑惑/提示
安排训练/提点
促进组员合作与沟通/帮 助建立人际关系/做适当 人事安排
纠正对新措施的理解/将 员工的意见向上反映
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班组长解决问题的步骤
43
什么是问题？
1 当事物现状与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我 们就说我们遇到问题．
２ 问题就是差距 ３ 问题＝标准＝现状
44
人的问题来自需求的不满足
马斯洛需求阶段理论； 生理 安全 归属感 尊重感 自我价值
其中若有任何一项需求无法满足，其更上一级的需求 就不会出现；
22
现场管理的要点:
❖ 1.导演和啦啦队长 ❖ 2.乐观积极 ❖ 3.实事求是 ❖ 4.合理分配工作 ❖ 5.用人不疑 ❖ 6.认真倾听
7.维护下属的自尊 8.称赞下属 9.关心下属 10.为下属制造机会 11.言行一致 12.让出荣誉
23
如何激励你的员工
激励员工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行动
37
拖延列在第五位 对人对己都不利
垃圾档案属第六 鱼目混珠低效率
38
完美主义属第九 精工细雕属多余
精神涣散属第十 流畅受阻费时间
39
有效利用时间的十大良药
１ 有用的东西定位放置。 ２ 带着建议开会，带着任务离开。 ３ 每个电话一个国际长途。 ４ 把自己的计划当成老板的计划。 ５ 当天的事情当天完成。
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对企业正确的认识
❖ 1.企业不是顺风车 ❖ 2.企业不是收容所 ❖ 3.企业不是福利院
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(二)班组长在企业中的地位和作用
❖ 班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班 组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代 表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻 落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管 理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又 要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要 带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。
20
❖ 管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是 管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期, 可以运用以下原则来观察、展开工作:
1.以全局的眼光看待问题 2.反省工作方法 3.站在他人的立场 4.下一工序即客户 5.从重视个别效率到重视整体目标
21
管理者的基本要求
现场管理干部的十项要求:
❖ 1.热爱自己的职业 ❖ 2.走动式管理 ❖ 3.运用合适的教育方法 ❖ 4.以各种前瞻性的设想来开展工作 ❖ 5.培养问题意识 ❖ 6.积极动手,主动报告 ❖ 7.积极掌握业务知识和管理方法 ❖ 8.善用“红白脸”,运用各种激励手段 ❖ 9.以身作则 ❖ 10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心
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１ 丢弃无用的东西。要快、要狠 ２ 事后处理，不如事前预防 ３ 通过别人把自己的事情作好 ４ 万事以最小的投入，达到效果 ５ 采取积极的人生观
41
案例 美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的
问题．如为什么总是这么忙，做事情效率总这么底？他非常想 让人帮助他分析和解决时间管理瓶颈问题，于是找了一个顾 问．这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法， 最后给总经理提出了三条建议，并且说如果没有成效，你可以 一分钱不给我．两个月后，这个顾问收到了一张２５００美元 的支票．实践证明这三条建议是非常有成效的．