教练式领导力培训课件

探索行为一致性回馈
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
你试过这个新方法吗？
你知道如何使用新方法吗？
项目的进度如何？
落后的原因为何？
如何才能赶上进度？
如此做会遭遇何种困难？
Level 3: 找出盲点
盲点
2
团队成员能力不足
3
团队普遍不满编，业绩压力却增加
1
团队人员间沟通不畅
6
随着新京沈高铁开通，人员流动加剧
01
管理过度还有一个表现是大家非常在意权力，领导其实在意的是影响力。如果一个公司管理过度，你会发现部门之间、人与人之间是比较难合作的，相反如果大家都有领导力发挥，彼此可以相互影响，人是很容易合作的。
02
领导很大层面是培养人
领导力的四个要素
企业机制建设，应把握的重要因素
领导力的四个要素
教练式领导
一位女业务员最近情绪低落，工作中常会走神。你问她什么原因她说：前几天叫男朋友陪她逛街，他不去。昨天打电话给他，他也不接。我觉得他一点都不爱我，他也没说过爱我。所以情绪低落
B
A
一位业绩不错的员工，最近心情不好
他说：我每天起早贪黑，业绩排名还仅仅排在中上
练习
探索教练需求
探索教练需求
教练目的
决定问题、目标辨识障碍判断是否采用教练式领导
负向目标
正向目标
面对不讲理的客户时希望我不要发脾气
希望我能冷静而满意地处理各种客户的问题
希望其他部门同事不要找我麻烦
希望我能得到其他部门同事的合作与支持
工具：辨识教练时机
自己已经有定见或决定时 对方的能力明显不足时 与对方的信任关系明显不足时 情况紧急时
对方的能力高而意愿低时 对方的能力高且意愿高时 与对方有足够的信任关系时 重要而不紧急时 以培育人才为出发点时 指导式领导不再产生效益时
02
领导力：
领导者用自己引领和指导的行为有效影响个人、组织及资源，从而达成组织目地的能力
领导力的四个层次：
下君用己之力
01
中君用人之力
02
上君用人之智
03
用人之愿，斯为上上之君也！
04
04
03
01
某位经理感觉现阶段事情比较多，每件事都很重要，而且时间都很紧，时间不够用
交给别人干的话，时间节点或者不同的逻辑思维，总会觉得不够满意
01
教练心态
保持开放，信任对方
02
教练工具
澄清教练需求订立正向目标辨识教练时机
03
工具：澄清教练需求
运用引导提问：
1
澄清问题：问题是什么（可能由下属或主管提出）有何客观资讯支持这是个问题？
2
澄清目标：目标为何？
3
澄清障碍：达成目标的障碍是什么？
4
工具：设定正向目标
“你想要的结果是什么？ 当你的目标达成时会是何种景象？”
02
你认为你目前的状态是几分？如果达到X分，那意味着什么？
教练十大问题
所以，XXX,既然面对这样多的挑战和困难，你还要坚持你的目标和想法，你真正想要的是什么？
01
所以，XXX，当你真的实现了这个目标，他给你带来的到底是什么？哪些人会受益。
02
目标既然那么重要，我们有哪些方法或者路径去实现目标，哪怕我们只作出一点点的不同，那会是什么呢？（鼓励和期待的语气）
改变僵化的核心观点
激发改变潜力
激发改变潜力
”
教练目的
对方察觉自己的渴望与期待对方调整自己的期待对方勇敢追求自己的渴望
教练心态
在渴望的层次影响对方
教练工具
识别渴望与期待转化期待
举例：反映期待
Steve: 我一向很少找主管。一个好的专业人员应该要独立作业，不要没事就去烦老板。Alan： 这其实也是我很欣赏你的地方，你就是责任心特别强！
What got you here, won’t get you there
01
以“有时——” 取代“永远——”
02
以“可以——” 取代“必须——”
03
例1 ：“好员工永远应该独立作业”
04
改为：“当——的时候，我可以——”
05
例2 ：“麻烦别人总是会造成他们的痛苦”
06
改为：“当——的时候，我可以——”
移除情绪干扰的原则
先诊断、后开方：听出行为背后的想法（观点）与情绪 检验行为、观点、情绪三者之间的合理性协助对方回复理性状态：允许对方抒发情绪让对方感受到被理解
移除情绪干扰的方法：同理回应
初级
复述或摘要对方的话语表述“我听到的是….”
避免加入自己的假设；让对方感受到被理解；
中级
反映对方的行为与背后的原因（想法/观点）表述”你认为……”
教练式领导力
授之以鱼不如授之以渔
历史几位领导者的特殊表现
刘备，喜怒不形于色
秦始皇，千古一帝,雄才大略
汉武帝，压制宦官外戚，拓地千里
李世民，天可汗
武则天，隐忍无情，追求理想
管仲，整体规划，最早的CEO
诸葛亮，多智而近妖
蔺相如，不畏强秦，忍让为国
什么是领导
【领导】是影响一个团体达成目标的能力
01
领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力
“我们何时再见面一起看看你的进展？”
得到对方的回馈以确认改变属实
“你现在的感觉如何？”
“此次谈话的目标达成的程度如何？”
“今天的谈话让你印象深刻的是什么?”
01
一位业务员的烦恼
Work Review
这个目标是否有助于每个人，有助于所有人。
这个目标是你可以掌控的吗？
所以，你想要的目标是什么？
这个目标是否正面的，积极的目标
5
团队成员积极性不高，不够主动
4
团队成员的凝聚力不足
讨论
01
现在情况怎么样？
02
还有呢？
03
是什么令你在今天之前没有实现这个目标
04
对于实现你的目标，现在最大的障碍是……
05
现在的最大优势是……
06
刚才的对话你从中发现了什么？
教练技术话术
教练式技术的核心流程
探寻目标寻找资源促进行动
区分练习
哪些是事实？哪些是演绎？她的期待与渴望
教练目的
02
聚焦于对方的认知历程避免与自己的观点混淆
教练心态
03
论证不适宜的观点改变僵化的核心观点
教练工具
观点干扰—由核心信念产生的自动化思考
接收讯息
分析讯息
形成结论
采取行动
遭遇困难需要求助
好员工应该能独立作业
求助代表我不成熟
还是咬牙自行解决
核心观点 core perception
由深刻的过去经验所形成的坚强观点： 幼时在原生家庭的成长经验 工作中的重大成功或失败经验通常以下列形式出现： 应该/必须——、永远要—— 不可以———、 绝不能——隐含以下特性 永久性 普遍性 个人化
落实改变行动
01
对方将察觉领悟转为具体的行动方案 对方带着承诺与希望结束晤谈
教练目的
02
落实到细节，以确保改变的行动是明确的
教练心态
03
落实改变行动
教练工具
引导对方将新的领悟转为具体行动
工具：落实改变行动
“有此新发现后，你的作法会有何不同？”
“你准备何时展开行动？”
“你将如何判断你的行动已经奏效？”
01
教练给答案
02
自己找出答案
有位年轻人在市场中宣扬美德，苏格拉底过去请教：什么是美德？
年轻人说：不偷盗、不欺骗的行为都是美德
苏格拉底说：朋友受到打击，买了把刀准备自杀，我得知后把刀偷出来了
年轻人说：敌人不算，不能偷盗朋友的东西
苏格拉底说：偷盗敌人兵力部署图
答案就在对方那里
苏格拉底
Level 2: 引导提问
让对方感受到被理解；检验观点的合理性；
高级
反映对方的行为、观点、情绪表述“你感觉/认为/希望…..”
让对方感受到被理解；允许对方抒发情绪；检验行为、观点、情绪之间的合理性；
移除行为干扰
对方得到一致性回馈对方察觉旧有行为的效果对方知道自己行为上哪里要改变
以“引导提问”取代“给予指导”避免评价，表达感受
透视教练式领导
指导 vs. 教练
指导
教练
定义
提供答案
引导学习
隐喻
给下属鱼吃
教下属钓鱼
假设
下属找不到答案
下属找得到答案
方法
说明、讲解
聆听、提问
来源
自己的经验
下属的经验
态度
心有定见
无知好奇
时机
紧急而重要
重要不紧急
目的
解决问题（短期）
培育人才（长期）
教练式领导的三个层次
不给答案引导提问助寻盲点
Level 1: 不给答案 （讨论）
解决一个问题
改变一个模式
教练
不适合教练
适合教练
移除情绪、行为和观点的干扰
情绪、行为、观点干扰
对方因有情绪而无法聚焦讨论问题与对策具体说出强烈情绪以肢体语言呈现出强烈情绪对方采取的行为无法达成其目标行为与目标背道而驰但不自知想采取不同的行动，但不知道方法对方根据粗糙的结论而采取行动即使得到不好的回馈仍然坚持己见无法决定是否改变
工具：改变僵化的核心观点
1. 辨识核心观点并反映给对方 应该/必须——、永远要—— 永久性、普遍性、个人化 2. 探索过去的学习经验 （A）你是如何学到此观点的？ （B）此观点对你的价值为何？ 3. 引导对方领悟此观点已不再适用于现在情境 （A）肯定此观点在过去对对方的价值 （B）探寻此观点在现在对对方的意义（看法与情绪） 4. 引导对方改变核心观点 （A）询问下属是否想改变 （B）引导下属探索改变核心观点之方法 （C）引导下属说出改变后的观点，以及为何改变
探索行为的限制
对方有以下情形时：能力不足教练自己产生情绪时
01
给予一致性回馈
01
回馈的类型
回馈内容
优点
缺点
客观回馈
事实数据行为
不易产生争辩
偏于理性，压抑情绪
主观回馈
感受评价
人性化的沟通
双方不见得有共识，对方觉得被评价
成吉思汗与合达安
移除观点干扰
01
对方察觉由其“自动化思考”形成的不适宜的观点对方改变僵化的观点
情绪
行为
观点
移除干扰的策略
原则一： 原则二：
先尝试“移除行为干扰”策略，再使用“移除观点干扰”策略
教练会谈的任何时点，只要对方的情绪状态超乎寻常，就是使用“移除情绪干扰”之时机
移除情绪干扰
引导对方疏泄情绪，觉察和接纳自己的情绪状态，回复理性状态增进关系
教练目的
同理回应
教练工具
先诊断后开方、避免急于解决问题
01
上堆下切
02
动机、意义、目的
03
澄清、焦点、具体
04
其他选择
上堆下切
01
这对你意味着什么
02
能给你带来什么好处
03
这有什么目的吗
04
为什么感兴趣
05
你的动机是什么
06
你怎么会有这样的想法
上堆的问题
2015
还有呢？
2019
比这个更好的是
2016
与此类似的是
2020
比这个更快的是
2017
与这个相反的是
2021
比这个更多的是
平移的问题
具体是什么
01
这包含什么
02
详细是怎么考虑的
03
什么时候开始
04
在哪里进行
05
相关的条件是
06
需要哪些资源
07
下切的问题
对象不好
为什么在一起
你希望他是什么样的人
他怎么不好
其他不好的人
什么情况下他不好
有什么你觉得还可以接受
他好的一面
上堆下切
练习
？？？
落实改变行动
所以你真正可以掌控的是什么？
如果对方讲故事，就打断他的故事，发问：所以，你的困惑是什么？
这个目标够吸引你吗?
教练十大问题
01
对这个目标的满意度，1-10分，你希望得到的是几分？
03
你的目标我清楚了，那么你目前的状况是什么样?
04
目前对你来说，真正的挑战是什么？那么前期你已经做了哪些努力，有哪些成效？