企业管理的基本职能

事专业化管理。这种组织形式一般适用于企业规模不大，产品品种
不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业。
优点：既保证了直 缺点：不同的直线
线上的统一指挥效 部门和职能部门之
果，又发挥了专业 间的目标不易统一，
管理职能作用的长 如果相互之间缺乏
处，因而能很好的 沟通，容易产生矛
wenku.baidu.com发挥组织机构效能。 盾，从而增加了高
寻找机会 根据： 环境/竞争对手/市场需求/企业的 优势/企业的劣势
根据目标比较各种备选方案 哪种方案最有可能使我们以最低的 成本和最高的效益实现目标
确立目标 我们要向哪里发展打算实现什么 目标什么时候实现
确定计划的前提条件 我们的计划在什么样的环境下（ 企业内部的和外部的）实施
选择方案 选择我们要采取的行动方案
PDCA
管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检 查执行结果（check)、修正计划（action) 。因为 环境每天都在变化，PDCA循环每年、每季、每月都 要进行。
企业的进步就是彻底做好PDCA。管理者要认识 到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时间、 要面对烦琐的细节，但是PDCA不停的循环是帮助您 适应环境变动的最好手段，因此建议您发挥您的意 志坚定的推动PDCA循环。
（1）直线制 --单线制
部门经理
经理 部门经理
部门经理
班组长
班组长 班组长 班组长 直线制组织结构示意图
班组长 班组长
这种结构的优点是：结构简单，权责分明，信息沟通方便，命 令统一，决策迅速，管理费用低。它的缺点是：企业在规模较 大、业务比较复杂的情况下，所有管理职能都集中由一个人承 担，很难胜任。
优点：有利于企业最高管 理层摆脱日常的行政管理 工作，专心致力于企业的 战略决策和长远规划，成 为坚强有力的决策机构； 有利于发挥各事业部生产 经营的主动性和积极性， 根据市场变化灵活的组织 生产经营活动；有利于提 高管理人员的专业能力和 领导能力，是培养管理人 员的最好的组织形式之一； 有利于提高企业稳定性和 对环境的适应性。
编制辅助计划 诸如：设备购买计划/材料采购计划/ 员工招聘与培训计划/ 新产品开发计划
拟定可供选择的方案 为了实现目标，最有希望的被选 方案是什么
编制预算使计划数量化 形成如下预算：产量和销售价格/ 必要的运营支出/设备的资金支出
企业计划的工作步骤
执行与检查 计划工作的实施/实施过程中是否存 在异常
矛盾——管理对象的复杂性与个人能力的有限性之间的矛盾
1．部门划分
一个组织的各项工作可按各种方法进行归 并，常见的有 职能部门化、 产品部门化、 地区部门化、 顾客部门化、 综合部门化等方法。
2．组织结构类型
主要形式有：
直线制、 直线职能制、 事业部制、 模拟分权制、 矩阵制、 委员会制、 以及虚拟组织结构等
供应方面的决策、生产技术方面的决策 2．按照所要解决的问题在企业经营中所处的地位划分：战略决策、
战术决策 3．按照决策者所处的管理层次划分
高层决策、中层决策（管理层决策）、基层决策（业务决策） 4．按照问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度划分 程序性决策（常规决策）、非程序性决策（非常规决策） 5．按照决策的性质划分。有确定型决策、风险型决策和不确定型决
一、组织职能
❖ 组织结构的设计 ❖适度的分权和正确授权。 ❖组织内各岗位的人员选择和配备。 ❖组织运作和组织变革。 ❖组织与外部环境的联系。
二、组织结构设计
所谓组织结构设计，就是把为实现组织目 标而需要完成的工作，划分为若干性质 不同的业务工作，然后再把这些工作 “组合”成若干部门，并确定各部门的 职权与职责。
策三种。 以上只是从不同角度对决策进行分类。一种决策往往可以表现为 多种形式。如关于企业整体发展的决策，就是由企业高层领导负 责的战略性决策，它往往是非程序性、非计量性的、不确定型或
风险型决策。
（三）决策的程序
1、认识决策要求
6、实施和反馈
2、成因的诊 断与分析
5、选定方案 的执行
3、制定可选 择方案
具体地说这种结构 层管理人员的工作
指挥权集中、决策 量；由于分工很细，
迅速、容易贯彻到 手续繁杂，反映较
底；分工细密，职 慢，不宜迅速适应
责分明。
环境变化。
（3）事业部制
事业部制，又叫部门化制，它首创于美国通用汽车公司。这是一种“分权
式”组织结构，是目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构形式。适
合于企业规模较大，产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，而市
场条件变化也较快的大型企业。
职能部门
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
公司领导 及其职能
机构
事业部A
事业部B
事业部C
职 门能
部
职 门能
部
职 门能
部
职 门能
部
职 门能
部
职 门能
部
事业部领 导及其职
能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
事业部组织结构示意图
工厂
工厂
工厂或车间
（3）事业部制
特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区归并，建立经营事业 部。每个事业部是一个利润中心，在总公司领导下实行独立核算、 自负盈亏。
2．方案选择方法
多个方案产生后，如何在其中选择一个满意方案，也有很多方法， 通常被划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种类型
（1）确定型决策 ： 指各种方案中只有一种确定的结果。 量本利分析法
（2）风险型决策 ： 研究如何根据决策事件各种自然状态及其发生的概率，做出合理 决策的问题 决策树法
2、外部涉及到社会经济的流通、分配、消费等活 动，对应的管理称为经营管理，是生产管理的延伸。
管理四个基本职能
计划职能、组织职能、领导职能、控制职
能四个方面。
计划 管理者运用系 统思考的方法 仔细考察组织
资源 ·人力 ·财力 ·原材料 ·技术 ·信息 ·形象
的目标和行为
控制 管理者确保 个人目标与 组织目标相 一致
（3）不确定型决策 ： 在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各备选方案的结果又 是未知的，只能靠决策者的经验做出主观概率判断的决策。 主观经验概率判断
第二节 组织职能
为了实现目标而进行的分工和协作，在 管理中就叫做组织。
具体来说，组织也就是为了实现目标在组 织内部达成的一种高效的人与人之间分工 与协作的关系。也就是要构造一个高效的 组织结构，这是组织的管理活动所要完成 的使命。
一、企业的计划工作
计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目 标方案的过程。
管理的起点，也是各项管理的终点——实现计 划目标。它的功能渗透到企业生产经营活动全 过程。
计划职能是管理的首要职能，是从现在 通向未来的桥梁。
计划的理解和认识
（1）有计划一定比没计划好吗？
❖正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系 ❖高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高 绩效 ❖“ 计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是 环境的变化，尤其是环境的不确定性
4、满意方案 的选择
管理决策过程的6个步骤
（四）决策的方法
1．方案制定方法 ：
（1）头脑风暴法 ：
邀请业内人士和专家学者，就企业内存在的某一问题，畅所欲 言发表自己的看法，充分发掘个人才智，通过相互启发集思广益， 而后使各人的看法趋向一致，做出决策。
头脑风暴法成功的关键是开好讨论会
（2）德尔菲法（Delphi Technique） ：就某一问
题或事项运用函询的方法，征求从不同方面研究该问题的专家的 意见 。
首先，邀请一群专家，以信函的形式就某一问题， 请他们提出并邮寄回各自的想法或意见。
然后，由调查人员整理上述专家意见。
最后，把整理的结果匿名反馈给各成员，再 次征求他们的意见，并以这种方法反复几个回合。 通常经过两三次循环后就可结束，最后可能得出 一个比较一致的观点。
短期计划--年度计划（annual plan)
企业经管人员的年度要达成的目标
1、经营者概要 A、年度目标
（1）财务目标 （2）非财务目标 B、基本策略
（1）行销策略 （2）产品开发策略 （3）制造策略 （4）行政管理策略 （5）组织策略 （6）财务策略 2、组织计划 3、行销计划 A、市场分析；B、竞争分析 C、产品策略；D、人员计划 E、广告、促销、渠道计划
组织 管理者安排和 分配工作、权 力和资源以实 现组织目标
领导 管理者指导、 影响并激励员 工完成基本任 务
工作绩效 ·实 现 目 标 ·产品 ·服务 ·效率 ·效益
企业管理过程中四种职能的相互作用
管理四个基本职能
The Process of Management
管理的四职能
Planning 计划
第三章 企业管理的基本职能
3-1 计划职能 3-2 组织职能 3-3 领导职能 3-4 控制职能
一、企业管理的概念
企业管理：就是由企业经理人员或经理机构 对企业的经济活动过程进行计划、组织、指 挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈 利这一目的的活动的总称。
企业生产经营活动包括：
1、内部以生产为中心的活动，对应的管理叫生产 管理；
四、决策
企业经营的关键在于管理，管理的关键在于决策。决策与计划常常 是融合在一起的。
（一）决策的含义 : 决策是指决策者为了实现企业目的，借助
一定的手段和方法，从若干个可行方案 中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策是企业经营管理的最高职能。
（二）决策的分类
1．按照企业生产经营活动的内容划分 战略决策、市场营销决策、财务决策、人力资源方面的决策、物资
Organizing 组织
Leading 领导
Controlling 控制
第一节 计划职能
实验表明：要想带领 大家共同完成某项工 作，首先要让大家知 道要做什么，即要有 明确的目标（走向哪 个村庄）；其次要指 明行动的路线，这条 路线应该是清楚、快 捷的（如路标），也 就是说，要提出实现 目标的可行途径，即 计划方案。
计划的原则
（1）目标性原则。计划工作的首要任务是确立目 标。
（2）科学性原则。 （3）协调性原则。把短期计划和长期计划结合起
来才能保证企业的可持续发展。 （4）灵活性原则。计划方案必须有一定的弹性，
灵活性原则又可以称为计划的柔性。 （5）系统性原则。要求企业各个部门在制订计划
目标和方案时都必须确保企业总目标的实现，决 不能就事论事。 （6）激励性原则。主要是体现在目标的制定要有 挑战性，要有利于激发和挖掘出人和企业的潜能。
某公司年度计划
4、生产计划 A、生产进度 B、库存计划 C、原料取得计划 D、设备支出计划 E、产品开发计划 5、行政管理计划 A、人力资源计划 B、费用管理计划 6、财务计划 A、销售收入 B、损益表；C、部门预算 D、资产负债表 E、现金流量表 F、资金来源运用表 G、实成统计表
三、企业计划的工作步骤
（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间： 这样的计划过程有价值吗？
❖迫使管理者认真思考做什么与怎么做 ❖使组织的活动具有连续性
（3）计划可以消除变化
制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施
（4）计划降低灵活性：计划意味着承诺？
它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变 力。
计划是持续进行的活动
1.按企业计划的时间长短划分
1.长期计划
2.中期计划
3.短期计划
长期计划（long range plan)
通常5年（5 year plan)，
主题是企业愿景（vision)、专业范围（business domain)、设立企业期望长期达成的目标，（产品开发 目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、投资 报酬率目标等）并构筑达成这些目标的基本策略以及 一些需投入较长的时间才能实现的工作。
最坏情况的应对
二、企业计划的种类
分类原则
计划的分类
企业计划种类
分类原则
企业计划种类
按企业计划的时间长短划分
1.长期计划 2.中期计划 3.短期计划
按企业计划的约束力划分
1.指令性计划 2.指导性计划
按企业计划制定者的层次划分
1.战略计划 2.管理计划 3.作业计划
按企业计划的对象划分
1.综合计划 2.部门计划 3.具体项目计划
计划的内容与要素
要素 所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效
时间表 何时做
范围 涉及部门与地点
预算 需投入多少资源
应变措施 实际与前提不符怎么办
内容
预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施 起止时间、进度安排 组织层次与地理范围 费用、代价
因此，这种结构只有在企业规模不大、职工人数不多、生产和 管理工作都比较简单的情况下才适用。
（2）直线职能制
直线职能制是当前我国各类组织中最常采 用的一种组织结构。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
班组长
直线职能制组织结构示意图
直线职能制 特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从