房地产行业薪酬结构现状及特点

一、房地产行业薪酬结构现状

我国房地产企业现有薪酬结构模式：（1)岗位工资制（2)项目工资制（3）绩效工资制。

以下为房地产行业薪酬结构范例:

（一）公司高管人员的薪酬

一般包括“基础年薪+年度激励+长期激励+其他＂,其中基础年薪属于纯刚性收入，是用于补偿高管人员,保障他们的基本生活所需,以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。年度激励（风险收入)是一种短期激励,用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出贡献的高管人员或团队．这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。发放依据是公司整体经营业绩的完成情况，包括总资产报酬率、净资产收益率、全员劳动生产率、成本费用利润率、流动比率、速动比率、技术创新投入率、市场份额增长率等业绩指标。长期激励的设计即通过采取股票期权或其他权益分享的形式，允许高管人员合理分享公司的未来收益,进一步加大了薪酬杠杆的激励力度,使他们的经济利益与股东利益保持一致,有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。其他收入包括福利、退休及在职消费等。

（二)总公司或集团公司的薪酬结构

包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴与补贴四部分,其中“基本工资＋岗位工资"称作“基薪”。薪酬结构设计要点:

1、绩效工资与基薪的比例一般设置比例是4:6－９：1,岗位级别越高,其薪酬中浮动部分与本人绩效考核结果及公司整体绩效相关度越大.比如,岗位等级1~4级的基薪与绩效工资的比例可设为4：6，岗位等级１5~16级的基薪与绩效工资的比例可设为９:1.

2、基本工资

基本工资的本义是基本生活的基本保障。因此，基本工资不应有高低贵贱差异,也就是说上到董事长下到前台接待的基本工资应该是相同的。设计水平一般是当地最低生活保障费的2－3倍，如60０元/月。

3、岗位工资

岗位工资是依据员工被聘任的职务或岗位，由岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平、熟练程度、劳动条件等因素决定，应遵循“以岗定薪、薪随岗变”的原则。

确定岗位工资的基础是岗位评价。为了便于对工作性质不同的岗位进行岗位评价,公司按照岗位职能的相近性、任职资格的同质性和对公司贡献方式的相似性将所有岗位划分为管理职系、工程职系、专业职系和行政职系。运用房地产业专用的岗位价值评估系统，对各岗位的相对价值进行评价后,就可测算出不同岗位的薪酬等级(房企的薪酬等级设为16级较合适）.然后再进行工资级差设置和每一级的薪档（为了体现在同一薪酬等级中不同人员的贡献大小，同时也便于在岗位等级不发生变动的情况下对员工的薪酬进行调整.每一个薪酬等级可分为5档)，就可绘制出《工资标准表》。

4、绩效工资

绩效工资与公司整体绩效、岗位价值大小、绩效考核结果相关。根据绩效工资与基薪的比例设置和公司的绩效考核制度可以计算出每一个岗位的绩效工资.ﻫ５、津贴与补贴

包括职称津贴、交通补贴、通讯补贴、膳食补贴等．

６、福利

公司员工的福利包括国家规定的各种社会统筹保险及住房公积金,以及公司提供的其他福利，如每逢重要节假日给员工发放过节费，公司提供的培训、文化、旅游等福利。

一套完整的薪酬管理制度还应包括加班工资的规定、岗位工资的套入方法和调整细则、薪酬管理的职权(包括董事会及其薪酬委员会、公司薪酬与考核小组、总经理、人力资源部的职权)、薪酬的计算与支付等。另外，随着企业内职业经理人的增多，建立适宜企业自身实际的“谈判工资制＂更需要进行个案研究,也是薪酬体系设计的重要内容.

(三)项目部和项目公司的薪酬结构

与总公司不同，薪酬结构包括基薪、绩效工资、津贴与补贴、项目超额奖励四部分:

1、基薪

包括基本工资和岗位工资。其中基本工资应与总公司或集团公司员工的基本工资保持一致.如,统一规定为6０0元/月。需要特别说明的是，因为项目部或项目公司的管理层级比总公司少，因此岗位工资等级设定1０级左右即可(视项目等级,等级越高，层级越多）,每一薪酬层级可设三个薪档。

２、绩效工资

项目经理作为项目开发经营的负责人，公司不仅考核其阶段绩效,还要考核项目的整体绩效,所以项目经理的绩效工资应包括年度绩效工资和项目终结绩效工资。项目其他人员在项目经理的聘用和领导下，工作具有局部性、阶段性,所以绩效工资应只包括阶段绩效工资。根据不同层级人员基薪与绩效工资的比例、项目绩效考核制度,可以测算出每一岗位的绩效工资。

3、津贴与补贴

津贴与补贴包括职称津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴等。项目不同，项目人员所享受的津贴与补贴的数量可能不同.如郊区项目可以比市区项目的交通补贴高，异地项目可以享受驻外补助。

4、项目超额利润奖金

是指项目结束后，如果项目的实际利润超过目标利润,总公司将提取利润差额的一定比例作为对项目人员的奖励。即项目超额利润奖金＝（实际利润－目标利润)×f。需要特别注意的是，因为房地产市场的不确定因素和项目前期的权变因素较多,许多项目的实际利润与目标利润偏差较大。如果在项目启动初期就签订的《项目开发经营责任书》内签订超额利润的分享比例,当两、三年后项目结束时，项目人员可能根本得不到超额利润奖金（目标利润过高）,将起不到激励作用；或者是公司不得不支付可观的超额利润奖金，即实际利润远远超过目标利润（在销售价格跳跃上扬时，这种情况极易出现)。兰德公司建议,在项目启动初期公司和项目经理可初步约定一个比例,到项目中期时再确定具体的分享比例。同时,项目超额利润分享比例可实行阶段递减制，即超额越多，提取比例越低，但奖金越多。另外,超额利润奖金不应在项目结束后一次性即期发放，而应在项目后评价(项目结束后多项目的综合评价活动）后分1-3年递延发放,以规避潜在的风险．如在项目后评价后发放40％，满一年后再发放4０%,满两年后发放剩余的20％。

二、行业薪酬结构特点

据美世对20０８年京、沪、深、穗、蓉、津的房地产市场薪酬调研显示，在这个房地产行业的调整期内,整个房地产市场甚至是房企自身的转型,均能从企业员工薪酬结构及水平的变化中获取信号。

（一）从业人员的薪酬期望值较高

从事房地产行业的员工年龄一般在26岁—45岁间学历高的人员希望去大型房地产公司发展。因为在那里可以获得规范的培训和丰富阅历为自己长远的职业发展奠定资本，他们对长期薪酬的期望值较高:而年龄低、学历低,特别是大专以下水平的员工。凭从业经验即可取得业绩大多选择了小型房地产公司希望短期内获得可观的佣金和奖金收入。

（二）薪酬因地区、企业、职业不同而差异较大