加快推进“六个转变” 增强价值创造能力

参阅件
第18期
中国农业银行二〇一一年四月十九日
加快推进“六个转变” 增强价值创造能力
河南分行党委书记、行长崔宗河
2011年是农业银行打造优秀大型上市银行的第一年，也是河南分行改革发展极其关键的一年。

虽然河南分行去年核心业务实现了“横向进位、纵向提升”，经济增加值和综合绩效考核在全国排名同比分别前移了6个和2个位次，但是业务结构不合理、经济资本回报率低等制约河南分行改革发展的深层次矛盾依然非常突出，转变业务发展方式、增强价值创造能力显得尤为迫切。

今年河南分行将立足当前经济金融形势，着力加快推进“六个转变”，努力实现市场竞争力和价值创造力“双提升”。

一、在发展模式上，由外延式扩张向资本节约型经营转变。

坚定不移地把降低经济资本消耗作为转变业务发展方式的主要指标，突出强调经济资本回报率对业务增长的引领作用，优化增量、调整存量，大力发展经济资本占用低或不占用经济资本、综合价值回报
高的业务。

一是以贯彻落实国家宏观调控政策、信贷规模收紧为契机，大力调整贷款客户结构。

强化经济资本管理与信贷计划占用的统一，优化增量信贷投向，优先满足信用等级高、定价水平高、综合回报率高的优质法人客户短期流动资金贷款需求；积极支持抵（质）押担保方式的个贷客户及“三农”领域的个人高端客户，确保个贷和“三农”贷款增幅高于全行贷款增幅。

优化存量经济资本结构，对各行下达存量经济资本结构调整计划并强化考核，力争用两年时间把A+级以下低信用等级客户贷款占比压降到全国平均水平，把中长期贷款压降到合理比例之内。

加大潜在风险客户退出力度，确保压缩类、退出类客户压降比例均不低于20%，节约信贷类经济资本，为优质贷款投放腾出信贷规模。

强力清收处置委托资产和自营不良贷款，大幅度压降不良资产经济资本占用。

加快处置抵债资产、闲置固定资产，努力减少非信贷资产经济资本占用。

二是把大力发展中间业务作为调整优化收入结构的战略重点。

巩固扩大个人结算、银行卡、保险代理等传统中间业务优势，重点突破基金、代客理财、人民币单位结算、国际业务、电子银行等短板业务发展瓶颈，着力拓展高附加值的信用卡、投资银行、企业年金、国际贸易融资等新兴中间业务收入渠道，确保中间业务收入增幅超过35%、收入总量四大行“保三争二”、财务贡献度提高3-4个百分点。

三是把巩固扩大负债业务传统优势作为走资本节约型发展道路的重要基础。

强化主动负债、择优负债、经营负债的观念，努力实现由“组织存款”向“经营存款”转变。

在确保各项存款总量四大行“保二争一”、增量第一的同时，大力压缩低息、无息资金占用，增加系统内上存，主动做好转贴现、买入返售业务，积极向总行争取拆放同业资金转授权，拓宽资金运用渠道，增加系统内和金融同业往来收益。

二、在服务内涵上，由传统金融服务向理财增值服务转变。

随着客户财富的增加和理财意识的增强，通过提供理财服务、为客户保值增值，已成为商业银行抢抓高端客户、提升企业价值的重要手段。

目前河南分行个人贵宾客户93.9万户，仅占全部个人客户的3.2%，但个人贵宾客户对全行储蓄存款的贡献度已达到54%以上。

下一步要大力倡导“为客户创造价值”的理念，加快由传统金融服务向存款、信贷、结算、理财等多元化增值服务转变。

重点围绕“客户分类、产品分包、服务分层”做文章。

一是加快高端客户营销平台建设。

今年新建设有理财工作室的精品网点150家、金钥匙理财中心18家，使理财工作室、金钥匙理财中心分别达到469家、51家。

成立省分行财富管理中心，力争使财富管理中心成为理财师的培训基地、文明服务的标杆、高端客户的理财中心和私人银行业务的指导窗口。

加快高端客户服务专属队伍建设，今年新培养理财师160名，使拥有CFP、AFP资质的理财师达到406名。

争取用2-3年时间，达到总行要求的每30名钻石卡客户、每100名白金卡客户、每200名金卡客户均配备1名专职个人客户经理。

二是针对性地开展分层营销。

运用客户营销管理系统，细化客户分类、进行分层管理。

在对公业务领域，构建完善包括避险、支付结算、资产管理、现金管理、托管服务和投资银行等产品线的对公产品增值服务体系；在零售业务领域，梳理现有业务产品，分别设计“个人金融产品特色组合套餐”、“好时贷个贷产品组合套餐”、“个人理财产品组合套餐”等不同类型的综合“产品包”。

根据不同客户群体的差异化需求，提供不同价值含量的金融产品服务。

三是完善高端客户服务体系。

推行高端对公客户营销“四专”（专人维护、专项费用、专户监测、专门考核）管理模式，逐级指派专人或专门小组负责营销和日常维护，增强高端对公业务市场竞争力。

对零售业务贵宾客户，分层次
落实名单制管理，省分行利用财富管理中心营销维护钻石卡客户和私人银行客户，二级分行利用理财中心营销维护白金卡客户，县级支行利用精品网点的理财工作室营销维护金卡客户。

落实差异化分层服务模式，建立高端客户流失责任追究制度，构建完善贵宾客户增值服务体系。

对金钥匙贵宾客户完善落实优先、优惠、理财顾问、信息资讯等专属服务，提供全省统一的机场贵宾通道、健康医疗、保险及道路救援等增值服务，并因地制宜地推出地方性的理财沙龙、时尚讲座、艺术品鉴赏、助颜养容、法律援助等其它个性化增值服务。

三、在定价方式上，由单纯追求贷款利息收入向追求客户综合回报转变。

提高贷款定价精细化管理水平，通过“以价补量”，提高客户综合价值回报水平。

开展信贷业务、办理每笔贷款都要做到“先算账（定价）、再贷款、后评价”。

一是从严准入。

建立“审贷必审价，审价必审资本回报”的定价审议审批制度，把经济资本占用及回报水平作为客户准入和贷款投放的重要标准。

在确定法人客户基准经济资本回报要求（13%）的基础上，综合考虑客户信用等级、贷款担保方式、贷款期限、计结息方式等8个要素，逐笔、逐户制定差异化的经济资本目标回报要求，对低于最低“容忍度”的客户，原则上不予介入。

二是科学定价。

加强贷款利率浮动幅度管理，落实资产短久期定价策略，对现有的17亿元存量中长期固定利率贷款，逐户重新签定浮动利率或“阶段式”贷款利率协议，保持我行贷款加权利率执行水平在全国的领先位次。

探索推行“账户目标回报”定价模式，按照“经济资本回报率=净利润率/经济资本占用系数”的公式，测算客户经济资本回报；按照“净利润率=贷款执行利率+吸存收益率+中间业务收益率+零售战略产品利润率-资金成本率-管理成本率-税负成本率-拨备率”的公式，测算客户净利润率。

在
同一客户“分母”（经济资本占用系数）不变的基础上，靠增加“分子”（净利润率）来提高农行收益。

特别是对在贷款利率上确需让利的竞争性大客户，通过增加存款和中间业务收入、优化担保方式和计结息规则等多种渠道进行补偿，确保经济资本回报率不低于目标值。

三是贷后评价。

规范事前、事中和事后不同阶段的监测手段、方法、范围和指标体系，对贷前承诺的中间业务收入和日均存款未达到要求的，责令整改；对经济资本回报率不能达到预算要求的，扣减相关行的经济增加值和相应的工资费用。

四、在营销方式上，由单一部门营销向联动营销转变。

具体做到“一优化、四强化”。

“一优化”，即优化营销体系。

按照“对公业务上升、零售业务下沉”的原则，以构建三级核心法人客户群和高端个人客户体系为核心，加强大客户中心、小企业服务中心、个贷中心、信用卡中心等营销平台建设。

建立法人客户经理组、金融产品营销小组等直销队伍，推行营销联席会议制度，沟通信息、加强协作，做到“提升经营层次”与“下沉经营重心”的有机统一，完善对公、零售业务综合营销体系。

“四强化”，即：一是强化直接营销。

推动省分行机关由“管理机关”向“经营总部”转变，对中央驻豫企业、世界500强和中国500强在豫企业等大型竞争性介入客户和重大建设项目，实行“班子工程”，推行首席客户经理制，从源头上抢抓营销主动权。

二是强化上下联动营销。

对纵跨省、市、县三级的战略性“龙型”项目及系统性客户，推行主办行制度，强化三级营销平台联动，组织跨层级、跨部门的营销团队，形成上下合力，提高营销效率。

三是强化产品联动营销。

以金融服务方案为“媒介”，推动融资、融信、融智、理财、保险、结算等对公和零售产品的交叉销售，落实“1＋N”营销要求，变“一个产品一根线”为“多个产品一根绳”，拉长客户价值链条，提高客户综合价值回报水平。

四是强化部门联动营销。

强化中后台各部门对前台部门的支持、支撑和服务职能，按照最有利于客户需求和提高价值创造能力的标准，重建业务营销流程。

科学合理地进行差异化转授权，最大限度地减少审批环节；优化流程模式，变事后管理为事前管理，变顺次作业为信贷前后台平行作业，提高业务运转效率。

五、在竞争方式上，由同质化竞争向培育差异化竞争优势转变。

立足城乡二元化经济格局和河南农业大省的实际，大力拓展县域蓝海市场、强化城乡一体化经营，努力把服务“三农”、城乡联动培育成我行最重要的差异化竞争优势。

一是在县域市场营销目标上突出“三个重点”。

坚持“量力、集中、有效”六字方针，以有产业支撑的专业乡（村）为重点，整体推进惠农卡、农户小额贷款以及新农保、新农合业务；以支持新农村建设为重点，扩大“新民居贷款”覆盖面；以支持产业集聚区建设为重点，抓好农行金融服务与地方招商引资的有效对接。

二是在城乡客户竞争上发挥城乡联动优势。

抢抓河南“十二五”规划和中原经济区建设机遇，强化城乡联动，巩固扩大在系统性行业和纵跨城乡的“龙型”项目、集团客户营销上的比较优势，力争对华英、众品等“龙型”集团客户服务覆盖率达到60%以上；巩固扩大在重点医院、学校、优质房地产等县域中高端对公业务领域的竞争优势，从省市县三级产业集聚区和城乡结合部优选扶持一批竞争力领先的优质中小企业群，力争对优质中小企业服务覆盖率达到20%以上，努力把我行打造成中小企业客户的首选银行；抓住扩大内需和农村城镇化、城乡一体化所衍生出来的个人金融服务需求，把城市业务的资源禀赋扩展到农村，把保险、基金、理财、个贷等成熟金融产品推广到县域，在城乡两大市场抢抓高端个人客户。

三是在服务产品创新上培育差异化竞争优势。

积极推广“简式贷”、“智动贷”、“新民居贷款”等成熟的信贷产品，
满足不同客户的融资需求；完善落实存货、仓单质押，林权抵押、船舶抵押以及“公司+农户”、“专业合作社+农户”等贷款抵（质）押、担保方式，解决不同客户的贷款担保难问题；以“万村千乡工程”、“家电下乡”和“新网工程”等流通网络为依托，大力推进网上银行、转账电话、POS机、手机银行等电子渠道产品在县域的推广应用，力争县域的渠道分流率达到50%以上，有效延伸服务触角，构建完善纵跨城乡的服务网络。

六、在考评模式上，由鼓励总量增长向鼓励总量增长与提升单位价值并重转变。

立足河南分行机构多、人员多、包袱沉重、发展落后的行情实际，始终把发展作为首要任务，修订完善综合绩效考核办法，保持较快的发展速度、保持一定的总量增长、保持在四大行较高的市场份额，靠加快发展打牢价值创造力提升的坚实基础。

积极探索推行以经济增加值为核心的“四单”（单个网点、单个员工、单个客户、单个产品）考核机制，不断提升单个经营单元的价值创造力。

一是全方位考核网点单产能力。

综合地理位置、经营基础、发展潜力等多种因素，逐网点测算“保本点”，对于达不到“保本点”的网点，视情况予以“撤、并、转、迁”。

改变过去单纯以存款为主的网点考核模式，以投入产出比为主要依据，全方位地考核网点的资产、负债、中间业务收入综合价值创造能力。

对于单产能力强、经营绩效好的财富中心、理财中心和精品网点，由省分行穿透式地进行资源配置。

二是多维度考核单个员工业绩价值。

探索实行客户经理等级管理办法，以客户经理（包括法人客户经理、个人客户经理）的价值创造(归集其存款收益、贷款利息收入、中间业务收入及各项成本支出，并扣除模拟拨备增加额、经济资本、利率变动等财务因素)为标准，核定不同等级、并对应不同的绩效工资配置系数，实施动态管理，按月排名通报，按季考核兑现。

三是精细化考核单
个客户综合回报。

对每一个客户的营销准入都要进行经济资本及经济增加值测算。

在营销同业存款和事业单位存款时，高度关注、认真测算营销成本和资金价格，对漫天要价的客户宁可放弃；在营销垄断行业的高等级客户时，有效防止同业之间竞争性压价、防止客户炒作银行、防止高等级客户的低价值化，对于综合回报低的客户敢于割舍；在营销代收代付类中间业务客户时，规范收费管理，坚决不做赔钱赚吆喝的买卖。

四是穿透式考核单个产品（单项业务）投入产出比。

改变以往按任务完成情况配置资源的办法，在算好综合回报账的前提下，从省分行层面穿透式地推行存款、中间业务收入、委托资产处置“万元含量”资费配置办法和战略产品营销跟单计价办法，按季考核兑现。

设置兑现资费的最低“容忍度”，进行后评价。

对后期存款下降的、战略产品未激活或未产生效益的，按比例扣减资费，靠考核激励的连续性推动业务持续快速有效发展。

本期发送：各省、自治区、直辖市分行，新疆兵团分行，各直属分行，各审计分局，苏州分行。

总行各部室。