谈谈企业管理中的人治与法治
人治制治法治相结合提高企业管理质量
人治制治法治相结合提高企业管理质量人们常说：人管人，累死人。
说的是在管理企业过程中，如果采取人盯人的管理方略，就会费力而管不好。
比较有效的方法是“用制度管人”，也就是建立健全企业的各项规章制度，设置一些“高压线”，对于干部职工的奖惩一律用制度说话。
这样不仅为管理者腾出更多时间思考、研究、制定企业的大政方针，协调与外单位和部门的关系，同时也能使干部员工做到在制度面前人人平等。
企业管理者应该把“人治、制治、法治”紧密结合起来，做到“人治”服从于“制治”，“制治”服从于“法治”，三者相辅相成，最终走出一条“依法治企”的高效、创新、和谐的企业管理之路，使各项管理工作走上正规化、制度化轨道。
一、无情改革，有情操作，在企业的各项管理中要体现浓浓的人情味，对“重点人和事”还是要引起特别的关注企业之所以要进行改革，就是现有的政策、措施、制度等已经跟不上新的形势发展需要，制约了企业经济效益的提高，成为企业发展的障碍。
改革是为了推进企业进程，而不是有意和员工过不去。
但改革必然会给一部分人带来影响，利益受到损失，可一切都是从整体、从全局利益出发。
改革是无情的，是不容置疑的。
使这部分人的心理得到平衡，就有一个有情操作的问题。
要关注这部分人的思想动态，关心这部分人的工作和生活，多种渠道帮助他们解决生活上的困难，善于化解矛盾。
拿中层干部竞聘上岗来说，这是激烈的竞争，必然有个别同志被淘汰。
在过去的日子里，他们也同样为企业做出了一定的贡献，可能是贡献小一些罢了。
这次一下子变换了角色，他们的心灵会无法承受。
就要采取人盯人的重点突破策略，在做好思想工作的同时，发现他们身上的闪光点，帮助他们寻找到新的岗位和出路，使他们的心灵得到安慰。
为降低人工成本，减轻企业负担，进行人事制度改革，一部分职工与企业有偿解除了劳动合同。
几年后，他们的工作和生活上遇到了困难，而这个时候企业的日子很好过，工作岗位也增多了。
所以，当他们找到企业要求帮助解决一些困难时，感到他们生活得很不容易，以很诚恳的态度积极向上级部门争取政策上的支持，帮助他们实现再就业。
企业管理中的_人治_与_法制_
文章编号:1009-0274(2001)1-052-002 兵团党校学报 2001年第1期总第61期管理天地企业管理中的!人治∀与!法制∀#李红英(兵团徕远集团,新疆乌鲁木齐,830002)企业管理是一门艺术,它是以人为主体,是对人的管理。
企业要真正兴旺发达,关键是员工积极性、主动性的调动和发挥。
企业管理的!人治∀是指以符合人们思想和行为活动规律及思想教育规律的方法解决员工的思想问题,通过人的智慧和潜能充分的发挥,辅以严格的制度管理,使人人对企业的经营负责,人人参与企业管理,实现企业管理目标。
企业管理的!人治∀首先应注重说服教育,以理服人。
要达到这一目的,应注意:(1)因人而异,注重效果。
企业的人员结构不同,思想觉悟、政治素养、文化水平、生活经历、接受能力、生活习惯、性格特点都存在着一定的差异。
针对不同人的特点和不同的问题,采取不同的方式和方法,不搞!一刀切∀,仔细地观察人,深入地了解人、研究人,实事求是地对待人,并注意掌握情况,弄清事实,摸准问题,因人施教,才能达到好的效果。
(2)说理透彻,以事实服人。
说理是打开人们心灵的一把钥匙。
比如,我们讲!今日不爱岗,明日就下岗;今日不敬业,明日就失业;今天工作不努力,明日努力找工作∀,以此来激励员工,其目的是要让员工了解企业状况,认清企业面临的机遇和挑战,看到自己的优势和劣势,从而使员工真正懂得竞争的含义。
其次要关怀体贴,以情感人。
这里说的!情∀,主要是指具有共同目标、共同理想的同志式感情。
要解决好人的思想问题,如果情和理不结合,即使道理讲得再对,也不能打动人心。
在工作中,我们常常会遇到这样的事情:同样是讲道理,可有的人讲,员工就爱听,乐于接受;而有的人讲,员工就不爱听,不乐于接受,甚至很反感。
其中重要的原因就是管理者和员工没有建立深厚的感情,员工不信任他。
在日常的学习、工作和社会生活中,人们总是渴望得到组织和管理者的关怀体贴和热情帮助,并把这种关怀和帮助看作是对自己的鼓励、支持和安慰。
人治到法治华为人力资源管理方法
人治到法治华为人力资源管理方法人治和法治是两种不同的管理方法。
人治强调领导的权威和决策的集中。
华为曾经是一家以人治为主的企业，以创始人任正非为中心，领导者的决策对整个公司的运营方式有着决定性的影响。
而法治则强调制度的规范和约束，依据法律法规，通过制度化的程序来保障公司的运营安全和合规。
尽管如此，华为在不断探索中也认识到了法治的重要性，逐步不断完善公司的人力资源管理体系。
华为的人力资源管理方法主要包括以下几个方面：一、分权和责任制华为公司对于分权和责任制有着非常严格的要求。
为了避免一个领导者个人的任性或者失误会对整个公司的运营方式造成不可逆的损失，华为开始倡导分权和责任制，每个员工有明确的工作职责和岗位职责，行政、财务、人事等部门也各司其职，这样不仅能提高工作效率，还能降低公司的风险。
华为通过对每个员工的职责进行明确，以便后续对其的评价、激励、奖惩等工作，并建立了完善的绩效考核体系，以此来推行权力下放和分权制。
二、职业能力培养华为公司十分注重培养和提高员工的职业能力。
华为会根据企业的发展战略，制定个人的职业生涯规划和目标，然后针对个人的职位和工作内容，提供相应的能力培训和发展计划。
华为在全球范围内设有许多培训学院，为员工提供课程、研讨会和项目实践等多种培训方式，让员工全面提升职业能力，为公司的发展提供坚实的基础。
三、员工价值观培养华为还注重培养员工的价值观，构建一个强调团队精神和协作的企业文化。
华为公司的文化是“以客户为核心、坚持奋斗、诚信敬业、勇于创新”，培养出了一批忠诚、激情和专业的员工。
华为建立了一系列的员工交流和学习平台，例如开放式创新计划、经验共享和涉外交流活动等，为员工提供一个良好的学习和成长环境。
四、法治化管理法治化管理是华为公司不断探索发展的需求之一。
华为明确了公司的守法经营和合规经营的方针，制定了完善的制度和流程程序，对公司内部的人事、财务、知识产权等多个方面进行了规范管理。
华为还开展了许多的诚信教育和党风廉政教育活动，让每位员工都能充分认识到遵守法律和公司规章制度的重要性。
谈谈企业管理中的人治与法治
谈谈企业管理中的人治与法治(任何企业都会面对人治和法治的问题.在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”,严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。
待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。
希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样,企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺,将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。
现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的,例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者.我们先来看看这二者之间的关系:人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人,在技术、管理、思想等方面有过人之处.当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度,企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的.但是,严格来说,人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理,且风险很大。
当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪,这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。
我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。
假如人治建立在法治的基础之上,就可以起到锦上添花的作用。
可见,人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本.下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。
在很多企业中,会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。
说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等）,也可能是看不到前途.如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程,也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心(尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。
那么企业管理需要法制还是人治
那么企业管理需要法制还是人治很多人对于企业管理的办法都存在着差异，那么企业管理需要法制还是人治?下面我为大家解答一下，希望能帮到您！现在的员工是按公司规定来管理，还是人情管理?肯定是两者兼顾。
其实企业管理本身就不是件很容易的事，因为企业管理有一大半的时间都在解决人的问题。
不止是企业管理，凡是涉及到人的管理问题，都没那么简单。
是按公司规定来管理，还是按人情来管理，就是我们现在经常所说的，究竟是法治还是人治的问题。
关于这个问题没有定论，不过还是有些章法可循的，以下是对这个问题的一些浅见。
一.西方企业大多是法治，而中国企业大多是人治这是由东方和西方两种不同文化所造成的。
企业环境往往受人文环境影响，人文环境往往又受社会环境影响。
西方国家历来是法制社会，一切以法律为依据，所以不太在乎人情关系。
在企业管理上也是一样，员工出问题了，没得说，公司规章制度是怎么规定的就怎么来。
有能力达到公司要求就留下，没有能力或把事情搞砸了，就毫不客气走人。
他们的服从不是服从人，而是服从公司制度。
但在中国企业，这样做是有难度的。
因为中国文化向来以人为中心，更加注重人的素质、修养、关系等。
所以在中国，办事总要找人托关系，有关系总是好办事。
处理问题也会更多地顾及到人情脸面，就算制度是明摆着的，也难以直接执行下去，还是需要因人而异。
正是因为这里面的弹性空间很大，所以才使不少企业管理者心里困惑：到底该整哪样?二.大型企业以法治为主，小型企业以人治为主虽然中国企业大多是人治，但是随着企业的不断发展壮大，最终还是要走法治的路。
因为大公司的日常管理行为很多，不以法治为主要管理手段，很难保证正常运转。
企业越大，框架就会越大，彼此之间的关系就有了一定的距离。
比如人力资源部门就可以对违规员工直接进行处罚或开除等，而不需要顾及太多的情面，有时候只需要一纸通知书。
小公司则很难在这一点上采取法制的手段。
因为毕竟人不多，大家平时抬头不见低头见，就算不在同一个部门，距离也是比较近的。
人治与法治
人治与法治我们谈到企业的治理是人治还是法治问题，应该是从古至今，都没有争论出一个明确的结论，他们各自的优缺点都非常明显，我就从个人认识的角度谈一谈对人治与法治的看法。
首先我们了解一下人治，应该说人治在中国封建社会最为流行，传统的封建帝王以一人的意志治理全国，自己的权力凌驾于国家法律之上，国家集权现象非常明显，社会的发展严格按照当朝帝王的思想，人治非常明显。
纵览中国的历史，我们发现人治有好有坏，既有历史上文明的开元盛世、康乾盛世，也有像隋炀帝这样祸国殃民的国家治理，这里我们就要看到人治在特定的时间和特定的地点，他的功效的发挥所带来的结果却截然不同。
下面我们再了解一下法治，在我们身边，法治这个概念应该非常熟悉，法治是在欧洲资本主义社会最为盛行，法治的表现主要是国家各个权力机构之间应该是相互制衡的，没有一方能够占据绝对统治的地位，应该说法治减少了社会腐败的现象，保证了社会每个群体的利益，为社会的发展提供了公平、公正的环境。
虽然法治有诸多优点，但从字面上我们就可以清楚的理解到法治是一种纸制、僵化的治理制度，有的时候这种僵化也会阻碍国家和企业发展的脚步。
人治与法治孰优孰劣，我们尚不能得出明确结论，可在企业的发展中，人治与法治的问题必须解决。
国有国法，家有家规，个人认为企业的发展必须立足于各项法律规章制度之上，只有严格按照各项制度执行，企业的发展才能更加的规范和有序，但教条性的法治也会制约企业的快速发展，所以我认为企业经过了长期发展成熟以后，可以建立在法治基础上的人治，或者是法治经过人性化的修改再完善，只有法治与人治的相互配合，才能适应不断变化的市场环境，才能使企业具有更强的竞争力。
企业长治久安面临诸多问题，但具备可持续发展的企业制度建设必不可少，只有人治与法治的完全融合，才是企业未来发展的立足之本。
所以说不管是人治还是法治，只要是适合企业发展的治理结构，我们就要充分的利用，让其为企业发展提供的功效发挥到极致。
企业管理三境界：人治法治生态化
企业管理三境界：人治、法治、生态化企业管理水平大致可以分为三个阶段。
第一个阶段：人治化管理阶段，该阶段以事为中心，突出结果管理，过程控制较为粗放，注重全局管理，细节管理不到位，在该阶段，优秀的人造就优秀的企业，人员不称职则对企业的破坏性是很大的。
企业对管理人员的个人能力要求较高。
该阶段整体表现出对人的依赖性过大，管理粗放的特征。
目前国内大多数企业都处于该阶段。
第二个阶段：法治化管理阶段，该阶段以制度和平台建设为中心。
通过岗位职责、管理制度的持续完善和细化，树立企业做事的规矩，确立企业运营的规则，优化业务运营的流程，注重企业内部平台的建立与完善。
在该阶段相信优秀的企业规则的持久度和稳定性要高于个人，同时相信只有好的过程才能造就好的结果。
注重过程的控制，强调细节的管理。
该阶段以管理科学作为基础，突出制度化管理、数字化管理、精细化管理。
目前国内少数优秀企业和欧美大多数企业均处于这一阶段。
第三个阶段：生态化管理阶段，该阶段以人为本，注重建立企业内部净化机制，不断优化企业的各个组织系统。
提倡自主管理和全员管理。
人人都是管理者，每个人首先是自我管理和自我经营，对自己高度负责，提升自身修养，加强对客观规律的认识，在此基础上，对自己的工作、客户、下属进行管理。
最大限度的激发个人的激情和潜能，公司全员形成一种“我为人人、人人为我、与人为善、取善予人”的良好氛围。
生态化管理以管理哲学作为基础，企业文化的运营与创新作为根本，将学习型组织的创建作为前提，将组织的生态化作为目标，将企业建设成为像人一样的灵活、敏捷、高效、智能的生命体。
这是未来优秀企业的一个理想境界，每个企业都应该为步入该阶段而努力。
处于这一阶段的企业不仅做的优秀，而且活得持久。
在企业发展的三个阶段中，后一阶段是以前一阶段作为基础的，需要循序渐进。
我们只有立足公司的现实情况，不骄不躁，分阶段逐步提升公司的管理水平，以管理水平的提升带动企业的发展，一步一个脚印，使企业由“人治阶段”上升到“法治阶段”，最终步入生态化阶段的理想境界。
浅谈企业管理(三)人治、法治、无为之治
浅谈企业管理（三）——论人治、法治、无为之治对于企业管理的看法多种多样，按照管理的方式，我们基本上可以将其分解为三种基本方式:人治、法治、无为之治。
在我们日常的管理工作中,我们或许无法将这三种基本方式分得很清，基本上都是进行搭配使用。
而如果将其作为研究对象，我们则必须将它们拆分出来才能讲得透彻,用得恰当.首先,我们先将三种管理思想进行描述:“人治”思想来源于儒家管理文化,儒家的“人治"主义，就是重视人的特殊化,重视人可能的道德发展，重视人的同情心，把人当作可以变化并可以有很复杂的选择主动性和有伦理天性的“人”来管理统治的思想。
从这一角度看,“德治”主义和“人治”主义有很大的联系。
“德治"强调教化的程序,而“人治”则偏重德化者本身,是一种贤人政治。
由于儒家相信“人格”有绝大关系。
主张依靠道德高尚的圣贤通过道德感化来治理国家。
儒家重视人治,主张为政在人;法固然不可缺,但执政者“其身正,不令则行,其行不正，虽令不从”。
主张管理者以身作则,施德行仁,并尚贤使能,任用得力官吏推行礼治,以达“文武之治,布衣方策,其人存,则其政举，其人亡，则其政息”的境界。
主张把人治与礼治、德政结合起来。
“法治”思想来源于法家管理文化,法治包含两个部分,即形式意义的法治和实质意义的法治,两者互为一体．形式意义的法治,强调“以法治理”、“依法办事”的管理方式、制度及其运行机制。
实质意义的法治，强调“制度至上”、“制度主治”、“制约权力"、“保障权利”的价值、原则和精神。
形式意义的法治应当体现法治的价值、原则和精神,实质意义的法治也必须通过制度的形式化予以实现，两者均不可或缺。
“无为之治”思想来源于道家管理文化，“无为”其实也是“无违”的意思。
指的是是不违背事物自然规律。
如果将“无为”误解为翘起双脚什么都不做,就错得离谱了。
所谓“无为之治”，就是“处无为之事，行不言之教。
万物作焉而不为始,生而不有，为而不恃，功成而弗居。
思辨企业的人制与法制
思辨企业的人制与法制人制就是人说了算，法制就是以法律为准绳，这两个概念在中国这个社会人人都熟悉。
人制与法制是一对格格不入的死对头，有你没我，有我没你，但又总是不时地出现在现实社会之中，以至于大到中央高层首长、低到田间农民伯伯，都会展开各种评价，用人制化的情绪抨击人制、用人制化的思想维护法制。
企业管理也不例外，总是在人制与法制之间游走和权衡。
从客观环境来说，西方人讲法理情，中国人讲情理法，所以西方人主张法制，中国人主张人制，这是最根本的原因。
是法制好还是人制好呢？这可没有统一的标准答案。
无论是西方人还是中国人，内心都有一个“得不到的、做不到的，都相对会比自己拥有的好”的情结，所以，当今的西方管理中也揉进了不少人制的情感因素，当今的中国人就拼命追求法制，这对中国社会是利是弊也莫衷一是。
因为你说人制好，没有权势的总是被别人制裁、自己又制裁不了别人，显然不公平；你说法制好，可是我们都是中国人，内心的基因都是人制的基因，非要用法制进行改造，显然会变得四不象，到时候人制没有搞好、法制也没有搞好。
除了历史文化的原因之外，还有什么因素或者逻辑在决定着人们的人制与法制呢？我觉得可以从权利与法律（宪法与制度）的关系上来判断。
如果权利是法律赋予的，权利就要为法律服务，这个时候就必然是法制；如果法律是权利制造的，法律就要为权利服务，这个时候就必然是人制。
我们的社会恰恰是后者，国家也是一朝君子一朝臣一代法，缺少连续性，都是人说了算，地方政府、企业也是一模一样的，所以我们国家的企业流行的是人制，我看有历史渊源、有文化需求、是基因显现，就合理合法了，无可挑剔。
为什么法律（制度）会被当权者牵着鼻子跑呢？从国家层面来说，这是由于国家欠缺信仰，也就失去了宪法大纲，不像美国的当权派就干脆抓住基督教成为国教，政教合一的威力多么的大啊！中国有个共产主义的信仰，有共产党纲领，本来是好事，但是现在已经被搞得面目全非了，党纲中有一条非常重要的使命就是消灭私有制与剥削，而现在做的经济方向恰恰是培养私有制与剥削，显然很矛盾嘛，我倒不是说这样不好，就是要说我们做事情没有法制的基础与行动最高纲领，连最高纲领都可以抛弃、连信仰都可以抛弃，你又能指望会有什么样的法律能延续呢？从企业层面来说，这是由于企业缺乏使命感与责任感的原因，也就是说，没有健全的企业文化指引企业，不像华为这样的企业，再换谁去做领导都必须得延续，因为文化已经像血液一样流淌在员工的身心，中国的很多企业的老板本身就没有使命感与责任感，你又怎么可能指望企业能有使命感与责任感呢？既然没有，所以企业文化就是宣传口号，说的不做，做的不说，形式主义居多，老板就是文化，中层就是制度，所以到处都是人制化管理横行。
法治与人治的辩证关系
法治与人治的辩证关系唯物辩证法认为：任何事物由一组或主次有序的多组冲突组成，主要冲突位居支配地位，对事物的性质、进展起主导和打算性作用。
管理作为事物，其同样由冲突组成。
从横向看，管理的内容只有两个：管人和管事。
由于事由人管，管好人是管好事的基础。
所以，管理的主要冲突是管人、次要冲突是管事，我们抓管理工作的核心就要抓好管人的工作，也就是要抓住主要冲突。
唯物辩证法认为：每个冲突都由互为对立且主次有序的两个方面构成，冲突的主要方面对整个冲突起支配和打算性作用。
从纵向看，无论管人还是管事，两者都由互为对立的两个方面构成：法治与人治。
法治位居主要方面时，管理工作就是法治管理，反之则是人治管理。
法治是管理工作的根本方法，人治是管理工作的帮助方法。
与法治相对应的是法制（管理的基本工具），与人治相对应的人情（管理的帮助工具），法与情是管理者永久的心结，能否正确处理好法治与人治的关系事关管理工作的成败。
唯物辩证法认为：解决问题要擅长抓住事物的主要冲突和主要冲突的主要方面。
对管理工作而言，就是要抓住管人这个主要冲突和冲突的主要方面——法治。
唯物辩证法认为：冲突的主要方面和次要方面是对立的、也是统一的，两者在肯定条件下是可以相互转换的。
对管理工作而言，坚持法治管理已成为共识。
所以，管理工作有两个内容：一是保持法治的主导地位，二是实现法治与人治统一。
如何保持法治的主导地位和实现法治与人治的统一呢？举个简洁例子：张三因送家人急诊而导致上班迟到，如何处理？在现实中通常会有两种方法选择：一是不讲情面地法办张三，但结果会让张三心寒并严峻挫伤其他人的工作乐观性，这与管理的目的背道而驰；二是情有可原地饶恕张三，但结果会导致法规制度形同虚设而违反法治精神和公正原则，并会引发“一栋违规建筑不拆除，一片违规建筑就会拔地而起”的破窗效应。
从这个角度看，张三貌似成为一个“烫手山芋”。
其实，这两种方法都是用静止的观点来看待事物，属于形而上学。
一个企业的治理是人治、法治和文治的结合
一个企业的治理是人治、法治和文治的结合其实，企业管理并没有固定的模式可以放之四海而皆准。
管理的基本原理和原则是相同的，但不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式又是不相同的。
对于企业管理来说，管理模式没有最好的，只有最合适的。
根据企业的不同发展阶段，我们可以将其分为人治、文治、法治。
无论是人治、法治，还是文治，都有优点和不足。
选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。
从人治到法治，再从法治到文治，是一个企业发展的必然趋势，也是一个企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。
第一阶段：人治人治的管理模式强调使用强人治理，看重的是企业管理者的个人管理能力，多具有英雄主义色彩。
管理者在整个管理中处于核心地位，其威力犹如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。
人治管理模式一般是在企业的初期阶段实行的。
此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠管理者的推动。
在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，管理靠威信等。
人治管理看似灵活，但是也有一些弊端：因为没有统一的流程，没有规范化的管理，很容易造成前后标准不一致，执行者没有规章可循，形成管理者一人说了算的“一言堂”现象。
在人治环境中，三鹿从1956年只有32头奶牛和170只奶羊的合作社，发展到品牌价值曾达150亿元的大型企业集团，先后用了半个世纪。
然而，三鹿迅速走向破产，却只用了短短几个月，这就是人治的“负力量”。
在人治模式下，一个企业的成功，主要靠管理者的个人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企业便会迅速走向崩溃。
第二阶段：法治随着企业规模的不断壮大，部门和员工的不断增多，管理层级也在不断增多，企业进入了快速发展的阶段。
此时，管理者即使有三头六臂管理起来也会觉得吃力了，这样就必须靠制度来约束员工，这就是法治。
在人治不起作用的时候，就要求法治。
法治的关键不是做制度，而是要执行制度。
企业发展管理的三阶段
企业发展管理的三阶段凡是一个企业都是由小到大到强，均要经过第一阶段的“人治”，第二阶段的“法治”和第三阶段的“文治”，企业才能发展壮大。
一、“人治”阶段所谓“人治”，就是老板一人统治管理企业。
一般情况下是企业规模小，人员少。
老板一人来看护管理，即一人统治的公司初始化阶段。
在这个时期，老板独断专横、霸道，没有协商象样的决策，一切指令都是命令式，从来不听副手们的鼎力协助言行，无视中层管理者们的存在，对员工的要求“三紧”，即活儿紧、时间紧、工资紧。
总是加班加点多干活、多出活；想方设法延长工作时间（不顾工作效率）少休息或无休息；给员工的待遇，能省则省，尽量少付工资（一旦挣不到钱，老板还要自掏腰包）。
老板本人事无巨细、事必躬亲、夜里盘算、白天算计。
事事不放心，生怕出漏洞。
于是就出现了亲自打电话，亲自到场、亲自干、亲自过问，并且爱听小报告，致使一件事没想好，没想细，没想完，又来一件事，一件接一件，离不开又走不出去，静不下心，干不成事。
整天昏头涨脑，精力不够用，身体疲劳不堪。
结果走向人倒了，企业也倒了的局面。
之所以人们概括“忙、茫、盲、莽、亡”，就是企业法人初始阶段的缩影。
1、忙：忙手忙脚、事多事繁、紧张忙碌、忙个不停、茫然若有所失；2、茫：忙乎其若迷、迷蒙不明、模糊不清、目标在哪茫然无知、不知所措；3、盲：目无牟子、茫茫无所见、晦暗不明的样子、盲盲撞撞、不知干什么好、像瞎子一样；4、莽：粗鲁冒失、行动粗率不审慎，决策偏激、不计后果、结果会像瞎子一样掉进井里；5、亡：灭亡、死亡、意为“无”，企业法人如果决策不当，瞎子一样走进井里，不是死亡，就是头破血流。
二、“法治”阶段“法治”即企业内部立法，建立规章制度，以制度行管理，老板退居第二位，起到决策后的规章制度的监督管理作用。
流程是：老板与决策层的决策力中层管理者的推行力基层的执行力老板的监督力。
如能顺畅的保持管理下去，企业会逐渐做大，当这种管理理念达到相当程度，“企业文化”雏形基本形成。
人治到法治彼得德鲁克的管理名言
人治到法治彼得德鲁克的管理名言一、人治和法治的概念在管理学领域，人治和法治都是两种不同的管理模式。
人治强调的是管理者对员工的直接管理和指导，注重的是人与人之间的关系和沟通。
而法治则更注重制度和规章制度的执行，强调以规章制度来管理员工和组织。
二、彼得德鲁克的管理名言彼得·德鲁克是20世纪管理学领域的泰斗，他提出了许多经典的管理名言，其中就包括了对人治和法治的看法。
他认为，管理者应该以法治为基础，即要有完善的规章制度来约束和指导员工的行为，同时也要注重人治，关注员工的需求和发展，建立良好的人际关系。
三、人治和法治的结合对于企业来说，人治和法治都是不可或缺的管理方式。
法治可以规范员工的行为，维护组织的正常运转，而人治则可以激发员工的积极性，增强员工的归属感，从而提高整体的组织绩效。
四、我的个人理解和观点在我看来，人治和法治并不是非此即彼的选择，而是应该相互结合，取长补短。
只有将人治和法治有机地结合起来，才能更好地推动组织的发展，实现管理的最终目标。
总结人治到法治，彼得德鲁克的管理名言，无论是对于企业管理者还是个人都具有重要的指导意义。
只有善于管理人与人之间的关系，并建立完善的法治制度，才能真正做到管理有方，组织有序。
希望我们能在今后的管理实践中，不断探索人治和法治相结合的最佳实践，为企业的可持续发展贡献自己的力量。
结语在这篇文章中，我们深入探讨了人治到法治，引用了彼得德鲁克的管理名言，并结合了个人的观点和理解。
希望这篇文章能为你带来一些启发和帮助，期待你能不断完善自己的管理能力，成为优秀的管理者。
人治到法治，是企业管理中一个重要的转变和发展过程。
在过去，人治是主导管理方式，强调管理者对员工的直接管理和指导，注重人与人之间的关系和沟通。
然而随着企业规模的扩大和管理难度的增加，管理者逐渐意识到单纯依靠人治已经无法满足企业的需求，需要引入法治的管理模式。
法治强调制度和规章制度的执行，将员工的行为加以约束和指导，从而确保组织的正常运转。
企业管理法治还是人治
企业管理法治还是人治现在的员工是按公司规定来管理，还是人情管理？肯定是两者兼顾。
其实企业管理本身就不是件很容易的事，因为企业管理有一大半的时间都在解决人的问题。
不止是企业管理，凡是涉及到人的管理问题，都没那么简单。
是按公司规定来管理，还是按人情来管理，就是我们现在经常所说的，究竟是法治还是人治的问题。
关于这个问题没有定论，不过还是有些章法可循的，以下是对这个问题的一些浅见。
1、西方企业大多是法治，而中国企业大多是人治。
这是由东方和西方两种不同文化所造成的。
企业环境往往受人文环境影响，人文环境往往又受社会环境影响。
西方国家历来是法制社会，一切以法律为依据，所以不太在乎人情关系。
在企业管理上也是一样，员工出问题了，没得说，公司规章制度是怎么规定的就怎么来。
有能力达到公司要求就留下，没有能力或把事情搞砸了，就毫不客气走人。
他们的服从不是服从人，而是服从公司制度。
但在中国企业，这样做是有难度的。
因为中国文化向来以人为中心，更加注重人的素质、修养、关系等。
所以在中国，办事总要找人托关系，有关系总是好办事。
处理问题也会更多地顾及到人情脸面，就算制度是明摆着的，也难以直接执行下去，还是需要因人而异。
正是因为这里面的弹性空间很大，所以才使不少企业管理者心里困惑：到底该整哪样？2、大型企业以法治为主，小型企业以人治为主。
虽然中国企业大多是人治，但是随着企业的不断发展壮大，最终还是要走法治的路。
因为大公司的日常管理行为很多，不以法治为主要管理手段，很难保证正常运转。
企业越大，框架就会越大，彼此之间的关系就有了一定的距离。
比如人力资源部门就可以对违规员工直接进行处罚或开除等，而不需要顾及太多的情面，有时候只需要一纸通知书。
小公司则很难在这一点上采取法制的手段。
因为毕竟人不多，大家平时抬头不见低头见，就算不在同一个部门，距离也是比较近的。
距离一近，人情就出来了。
如果这时有员工犯了错或违了规，相关管理人员就很难直接采取法治手段给予相应处罚，如果这样做了，很容易引起员工对立，或者是爱理不理。
浅谈企业管理的“人治”与“法制”
论企业管理的“人治”与“法治”道家有云：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，而人，则是万物之灵，人与世间万物最根本的区别，在于人有思想，人具有创造性劳动的能力，具有多层次的需求而非仅限于生存需求。
自人类产生有意识性的劳动以来，人就学会了团队协作，由此而产生了“社会”“阶级”，因此，人，是一种社会性的动物，只要有人的地方，就会有创造，有生产，有协作。
与此同时，人是有欲求的，因此，人在社会群体中，自然而然的就会因利益的分配而产生矛盾，摩擦，是所谓“两个人，就会有摩擦，三个人，就会有阶级”或许，这就是“众”字的由来。
一个企业，也就是一个社会的缩影，而企业的领导人，则是这个小社会的缔造者和管理者，没有规矩不成方圆，社会，是需要有规则来制约的，企业领导人，即是这种规则的制定者。
而企业的文化，则是这种规则的精魄所在。
因此，作为一个企业，自创始之初，必先建立其企业文化，而后制订相应的规章制度。
作为一个企业，是要侧重于法治，还是人治，这似乎是两个对立的问题，其实不然，一般企业创始之初，采取的多为独裁式管理，即老板独挡一面，员工按老板交办的命令执行，老板既是高层决策，又兼任中层管理及基层业务；而后企业发展到一定阶段，则慢慢转化为共同参与式管理，即全体员工广泛参与，老板最后决策；这些，其实都属于“人治”。
但是，当企业发展到一定规模后，随着组织架构的逐渐完善，“人治”必然不再适用，此时，就必须建立完善的管理制度，逐步实现“法治”。
“人治”，在企业初创阶段，的确可以提高工作效率，促进团队凝聚力，激发团队创新能力，但是，当企业发展到一定规模，组织机构日益完善时，“人治”的局限性就会日益显露出来，一个“人治”的企业，发展速度与规模主要取决于老板的个人能力，但个人能力毕竟是有限的，在当今团队英雄的时代，老板事无巨细事必躬亲，每天疲于奔命；中层管理碌碌无为，甚至任人唯亲，派系纷争；员工唯唯诺诺，缺乏创新能力，必然会对企业的进一步发展及风险的控制造成一定阻碍，此时，企业就亟需建立起完善的管理制度，逐步实现“法治”。
管人要用制度说话，“人治”不如“法制”
管人要用制度说话，“人治”不如“法制”
在中国的传统文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由领导说了算，没有太多的规章可以遵循。
人治一般都是根据人的主观意志做出的抉择，存在导致主观随意性的风险，因此，在公司的管理方法上，不应该采取“人治”，以防止出现管理问题上的漏洞。
一个公司能够获得长久发展的关键，在于有完善的纪律和制度作为保障。
大到一个国家，小到一个企业，都离不开制度的约束。
企业内的员工都必须遵守既定的规章制度，任何人都没有超越制度的权利。
实行“法治”，可以让企业的工作运转有序，让员工的行为有度，也可以为管理者提供有章可循的管理方式。
同时，制度就是规矩，国内外著名的企业都高度重视“法治”，都有健全合理的规章制度和执法机制。
公司内部的管理者，在维护制度面前，从来不会讲究“人情”，无论任何人因为任何原因违反了制度规定，就会受到相应的惩罚。
有的人说东芝公司的规定有些不近人情，但是，也正是因为有这么严格的要求，其电子产品的造型和外观十分完美，令人爱不释手，公司才能在行业内占有自己的一席之地。
企业和社会一样，是一种关于人的组织。
因为人的复杂性、多样性，所以要求企业要有一套用于约束、规范、整合人的制度，而不能单纯只依靠人来管人。
现代的企业，要想求发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。
管理者需要长期不懈地对员工进行职业道德教育：只有遵守制度，按制度办事才能得到利益，如有违反，便会受到严厉的惩罚。
这样做，是要不断地落实制度的执行力，让其发挥效力，实现公司与员工利益的双赢。
法治和人治的联系
法治和人性化管理之间是相互依存、相互促进的关系。
法治是一种治理方式，它的基本原则是法律至上、权利平等和依法办事，它要求通过法律规范和社会制约来限制和约束个人和组织的行为，以实现社会的稳定和公正。
人性化管理则是一种管理理念，它强调尊重人、关心人、激励人和发展人，以激发人的积极性和创造力，实现组织的目标和个人的价值。
法治和人性化管理在一些方面具有相似之处。
例如，它们都强调规范和约束个人和组织的行为，以实现社会的稳定和公正。
同时，它们都需要通过制度、规则和程序来保证治理的有效性和公正性。
但是，它们之间也有一些不同之处。
法治更加强调法律的权威和强制性，注重的是制度的刚性和稳定性，而人性化管理则更加强调人的情感和自主性，注重的是组织的柔性和灵活性。
在实践中，法治和人性化管理应该是相互补充、相互促进的。
法治可以为人性化管理提供基本的制度保障和规范框架，保障员工的权利和利益，而人性化管理则可以为法治提供更加具体和细致的实施方案和支持体系。
因此，在实现法治和人性化管理的过程中，应该注重两者的协调和统一，以实现更好的治理和管理效果。
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谈谈企业管理中的人治与法治
(
任何企业都会面对人治和法治的问题。
在通常情况下，企业规模小的时候主要依赖于人治，老板的一句话就是“圣旨”，严格遵照执行，凡事都需要请示与汇报。
待企业规模壮大起来后，管理者越来越意识到没有规矩不成方圆，于是将内部各项制度的建立提到日程上来。
希望通过“法治”实现企业规范化、规模化管理，这些制度是企业中的“宪法”，将已经发生和可能发生的现象都要考虑进来，严格执行并不断完善；这样，企业运营中的正常事务就可以按照规矩和流程办理，不需要都请示领导定夺，将领导者从繁琐的事务中拯救出来，思考更高层面的问题。
现实中的成功企业，其管理风格往往千差万别，都不尽相同，但有一些议题是任何企业都不能回避的，例如企业愿景、战略规划、产品定位、人治与法治等等，这里我们专门来谈谈后者。
我们先来看看这二者之间的关系：人治涉及到的对象可能是老板，也可能是各级管理者，这些人首先是能人，在技术、管理、思想等方面有过人之处。
当他拥有很高威望时，可以达到一呼百应的程度，企业在一定的发展阶段上需要这样的能人，人治也是可以为企业带来很好效益的。
但是，严格来说，人治不是真正意义上的管理，或者说这是一种不理性的管理，且风险很大。
当老板无暇顾及时、当各级管理者离职或怠工时，企业管理工作就会陷于被动，甚至瘫痪，这样的管理给老板提出了“三不”要求：不能生病、不能有自己的事情、不能死
亡，老板首先是人，可这样的要求本身就是不人道的，这是人治带来的弊端。
我在这里不是抨击人治现象，而是分析它。
假如人治建立在法治的基础之上，就可以起到锦上添花的作用。
可见，人治是一把双刃剑，而法治是企业管理的根本。
下面我们以员工忠诚度为例来做个分析。
在很多企业中，会把“核心员工保留率”作为衡量团队管理者成效的一个指标。
说到这儿，我们要先来分析核心员工为什么要离职，可能是有了更好的机会（更高的待遇、更适合自己的岗位等等），也可能是看不到前途。
如果年复一年仅仅意味着年龄的增长和不断的重复自己，在企业中既没有补血的过程，也没有创新指导，更看不到未来的成长路线，那么员工的内心（尤其是年轻人）就会同时产生职业倦怠感和内心恐惧感。
这时，仅靠“能人”的伶牙俐齿和人格魅力去说服对方，即使“忽悠”成功，也是一时的，不能代表一世，因为治标不治本，核心问题并未解决。
换一种思路来设想：首先，很多年轻人刚进入一家企业时，往往不知道自己该如何发展，即便有也是肤浅的，例如招聘时就有人提出“我希望自己能带一个团队”，当被问到“你为此做好了哪些准备”时，就答不上来了。
但是当新员工进入企业马上就能看到企业为自己的岗位设置的成长路线图，清楚自己每一个阶段的发展目标，以及配备的学习和积累途径时，他的动力很容易被焕发出来。
“良好的开端是成功的一半”，随着成效逐渐显现，他的信心会更强，动力会更足。
同时，他还能了解到：多长时间、达到什么标准可以加薪，可以晋升；达到
什么标准可以拥有期权等等。
这时，他会强烈感受到自己工作不但是为企业，也是为自己，个人和企业的命运是休戚相关的，归属感油然而生。
这时最大的感受是“有奔头儿”！如果团队的每个成员都具备了这样的动力，那么团队的学习氛围、凝聚力和战斗力也就体现出来了。
要知道，团队战斗力的核心要素不是现在拿多少工资，也不是规模有多大，而是主观能动性的发挥。
当然，要做到这一点，还需要企业能够认清“舍得”二字，有舍才有得，没舍何谈得。
与个人一样，企业也要时刻清楚自己要什么，该“得”什么？哪些是共同奋斗的人该得的。
然后义无反顾的去做。
这是一种心胸，也是一种气度，更是企业做大做强的基础。
用制度留人，用制度管理，通过制度来协调配合，可以让各级管理者不必绞尽脑汁去应对员工提出的“棘手”问题，腾出精力专注于市场的开拓，策略的制定，效益的达成。
同时，企业领导者需要抽出大量的时间关心各级基层管理者，给课题，给方法，给资源，给指导，给激励，让他们不断成长、更加忠诚。
然后在“法治”基础上发挥“人治”的作用。
这样的企业，何愁不能做大做强？！。