第四章 组织 (管理学)

传统式组织设计与权变式组织设计的比较
两种方法无论是在观念上、方法上、原则上还是在特性上， 都有很大的不同。
评述
传统式组织设计-静态-组织的稳定性-强调服从-命 令统一-管理结构以及垂直的权利关系-集权式 权变式组织涉及-动态-组织和环境间的适应（外部 环境与组织成员需求）-没有固定方法-应根据情境 而定-弹性设计-垂直的权利关系以及横向的互动关 系-管理幅度取决于人员性质、沟通需要、所面临 任务与环境以及所需时间的长短等诸多因素-集权 分权不定
事业部制
事业部制
特点：“集中决策，分散经营” 总公司下 设若干自主经营、独立核算、自负盈亏的事 业部。 优点：①权力下放，有助于最高管理层摆脱 日常行政事务；②提高各事业部主管的自由 度和责任感；③各事业部实现高度专业化； ④各事业部经营责任和权限明确。
缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，易忽视企业整体利益。 事业部制结构适合那些经营规模大、生产经 营业务多样化、市场环境差异大、要求较强 适应性的企业采用。
矩阵制
矩阵制
特点：具有双重职权关系的组织矩阵，一重 是纵向的职能领导系统，另一重是为了完成 某项任务而组成的横向管理系统。 优点：有利于加强各职能部门之间的协作和 配合；具有较强的机动性，适应性；不同部 门人员组织在一起，有利于互相启发，并培 养合作精神和全局观念。
缺点：小组成员易产生临时观念，不安心工 作；每个小组成员都要接受两个或两个以上 的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲 突，造成管理秩序混乱。
组织结构的定义及特征
组织结构的定义
纵向层次结构-高、中、低、基四层管理职位 高层-制定总目标和方针政策 中层-制定具体目标，执行上级命令，协调下级 低层-贯彻执行 基层-落实上级决定，开展活动 横向部门结构-决策机构、执行机构、参谋机构、 监督机构和反馈机构 组织体制-首长制、委员会制、集权制、分权制
组织结构的定义及特征
组织结构的特征
复杂性-分化程度，越进行细致的劳动分工，具有 越多的纵向等级层次；组织单位地理分布越广泛， 组织机构越复杂 正规化-组织内规章制度的完善程度 集权化-权利集中程度
组织设计的原则
目标至上原则 有效管理幅度原则-一个主管人员有效领导的直 接下属的数量 过大-指导监督不利，失控 过小-主管人员配备增多，效率低
组织规模
大规模组织比小规模组织更趋向于进行高度 的专业化和横向及纵向的分化，更倾向于较 多的规则条例。 大规模企业更倾向于规范化，用规章、程序 和书面文件来实现企业的标准化。而小规模 组织则通过管理者的个人观察进行控制。
生命周期的影响
企业的初始阶段-个人业主制或手工作坊-管 理层次少 成长期-业务复杂-部门增多-权利下放-层级 协调控制 成熟期-股份制-所有权和经营权分离 衰退期-开源节流-合并机构减少层级-裁员
管理幅度设计的影响因素
政策稳定性-越稳定，工作程序性强，指导的工 作量少，管理幅度增加 工作地点的接近性-越疏远，沟通困难，管理幅 度减少 信息手段的配置情况-信息越充分，管理幅度增 加 组织环境-环境变化快，组织可能遇到的问题就 多，指导工作的时间就少，管理幅度减少
组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式
1反馈潜能接受者多快反应2复杂性能力能否有效处理复杂问题3潜在宽度同时能传递多少不同信息4私密性是否确保传递私密5编码容易度6解码容易度7时空限制同样时间同样地点8费用9人情味10正规度11信息可得性能否使接受者方便获得所需有用信息12消息消费点发送者和接受者哪方对何时受到这一信息拥有更大的控制权组织沟通链式轮式全通道式评价标准
组织沟通
链式 轮式 全通道式
评价标准： 速度 准确性 领导者产生 成员满意度
中 高 中 中
快 高 高 低
快 中 无 高
传统式组织设计与权变式组织设计的比较
权变式组织设计的基本含义
所谓最佳的组织结构，应随着不同的情势而异，可以采用任何 有效的组织结构形式。应该同时运用现代的以及传统的组织设计原 则与方法去动态的适应环境。
有效授权
授权的涵义
所谓授权，就是指上级管理者将部分职权委 让给对其直接报告工作的部属的行为。
授权的过程
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认
正确授权的基本原则
明确目标； 权责相当； 责任的绝对性-上级可以把职责分配给下级，也可以 把权利委任给下级，但他对组织的责任，既不能分 派，也不能委任，其责任是绝对的，不可推卸的； 命令的统一性； 正确选择下级-因事设人，而不因人设事； 控制的必要性
集权与分权
集权与分权的相对性 过分集权的弊端与适当分权的意义
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度-不准确、需经过层级汇报、时间 降低组织成员的工作热情-基层执行任务，没有发言权 助长组织中的官僚主义-繁琐的办事程序和规章制度 降低组织的适应能力-灵活性差，事事汇报，丧失活力
分权的影响因素
经营环境条件和业务活动性质-经营环境不确定性 高，需要灵活 组织的规模-规模小，集权管理适合；规模大，分 权 管理者的素质-素质高，可适当分权； 方针政策一致性的要求-面临重大危机和挑战，不 宜分权，此时集权是达到政策一致性的最方便途 径； 培训管理人员的需要-培养生力军，分权； 组织的历史和领导者个性的影响
组织部门化的基本形式与特征
地域部门化-根据地理因素来设立部门，把 不同地区的经营业务和职责划分给不同部门 的经理。 顾客部门化-按照特定的顾客或服务对象的 需求来建立工作部门。如男装、女装、童装 部门。 流程部门化
组织的层级化与管理幅度
组织层级化的涵义
组织的层级化就是对管理劳动的纵向分工。
管理幅度与组织层级的互动性
缺点：要求企业的各级领导者精明能干，具 有多种管理专业知识和生产技能知识。 适用组织规模不大，职工人数不多，生产和 管理工作都比较简单的情况。
职能制
职能制
特点：采用专业分工的职能管理者，代替直 线制的全能管理者。在下级直线部门之上， 除了上级直线部门之外还设有可以对其直接 下达行政命令的职能部门。 优点：每个管理者专门负责一方面的工作， 有利于充分发挥专业人才的作用。 缺点：违反了统一指挥的原则 职能制组织结构在现实中没有得到广泛使 用。
所谓职权就是指组织设计中赋予某一管理职位的 做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行 奖惩的权力。 组织内的职权有两种基本形式：直线职权和参谋 职权。 直线职权是直线人员因其承担了组织的基本任务 所拥有的行政指令权。 参谋职权包括提供咨询、建议，进行否决等权 限。
权力的来源与分配
权力的来源
专长权-一个人具备了某种专业知识、技能或特长而 产生的影响能力 个人影响权-因个人品质、社会背景等因素赢得别人 的尊重与服从的能力 制度权(或称法定权)-职权，与管理者职务有关，由 管理者在组织中地位所决定的影响力 实质是决策的权力，即决定干什么的权力、如何干 的权力以及决定何时干的权力。
管理幅度就是指一个主管能够直接有效领导的人 数。 在组织人数一定的前提下，管理层次与管理幅度 成反比。 两种基本的组织结构形态：扁平组织结构和高耸 组织结构。
管理幅度设计的影响因素
工作能力-上司和下属的能力均强，管理幅度就 小 工作内容和性质-越接近高管的人员，需专心做 决策，因而管理幅度小 计划的完善程度 –下属要执行的计划不完善， 或需进一步分解，管理幅度就缩小。 下属工作的相似性-越相似，管理幅度就增加
组织结构形式
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
直线制
直线制
特点：组织中的各种职位是按垂直系统直线 排列的，没有专门的参谋人员和机构，企业 的一切生产经营活动均由企业的各级主管人 员直接进行指挥和管理。 优点：管理结构简单，权力集中；指挥命令 关系清晰、统一；决策迅速、责任明确；反 应灵活、纪律和秩序的维护较为容易；管理 费用低。
其他因素影响
管理体制 权力 信息沟通
沟通
如何对各种沟通方式进行评价： 1反馈潜能——接受者多快反应 2复杂性能力——能否有效处理复杂问题 3潜在宽度——同时能传递多少不同信息 4 私密性——是否确保传递私密 5编码容易度 6 解码容易度 7 时空限制——同样时间同样地点 8 费用 9 人情味 10 正规度 11 信息可得性——能否使接受者方便获得所需有用信息 12 消息消费点——发送者和接受者哪方对何时受到这一信息拥有更大的控制 权
直线职能制
直线职能制
特点：集权加分权的组织形式。对管理工作 按照职能部门化方式进行了专业化分工，但 职能部门仅具有出谋划策的建议权，而无发 布指示命令的指挥权。 优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可 发挥各类专家的专业管理作用。
缺点：可能引发组织运行中的各种矛盾和不 协调现象；职能部容易干扰直线指挥命令系 统的运行；弹性不足，对环境变化的反应比 较迟钝；不利于培养综合型管理人才。 应用最普遍的组织形式。
组织部门化的基本原则
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式与特征
职能部门化-最广泛采用的方法，即按照业务活动 的相似性来设定管理部门，将业务性质相似、所需 业务技能相似的活动划分在一个部门。 财务计划、预算、综合会计、成本会计等汇总设立 财务部；人员招聘、员工培训、薪酬福利管理等汇 总设立人事部。 产品或服务部门化-将工作按照产品或服务系列组 建部门。
回顾 企业管理环境
组织结构与组织战略之间的匹配
企业形成-战略简单-松散结构 单一领导，组织复杂性低，正规化低 企业发展-战略较复杂-结构调整 一体化战略-各部门的相互依赖性强-部门间协调重 要 企业成熟-组织结构-结构调整 多样化经营-有效配置资源，控制工作绩效
技术影响
最早对组织结构与技术关系进行研究的是英 国工业社会学加琼.伍德沃德 研究结果： 技术负责性越高，则大多数操作由机器完 成，因而制造过程的可预测性高。 组织的效益与技术和结构之间的”适应度“密 切相关。
第四章 组织
西安交通大学管理学院 组织管理系 张喆
组织设计的必要性分析
组织的涵义
静态意义的组织
组织必须具有目标 组织必须有分工与协作 组织要有不同层次的权力与责任制度。
动态意义的组织
组织设计-权、责、利划分 人员配备-各个机构、岗位选拔何时的人员 组织整合-整合组织中的各种力量，建立高效的信 息管理系统，处理好部门间协调
组织设计的任务和原则
责权划分 组织设计的任务就是根据组织目标建立起组 织的“体”和“制”。“体”即组织的机构和 层次，“制”即各机构之间的责权关系和沟通 方式。 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置， 使组织中的各构成部分（各职务、各部门、各 层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行 动协调配合起来。
组织设计的原则
统一指挥原则-每个下属只接受一个主管的指 令，以免多头领导 权责对等原则-既要明确每一部门或职务的职责 范围，又要赋予其完成职责所需的权利，使职 权和职责统一。 只有责任，没有权限-主管丧失积极性 只有权限，没有责任-权利滥用
组织设计的影响因素
环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规模对组织设计的影响 生命周期对组织设计的影响 其他影响因素
权力的来源与分配
权力的来源
职权与权力既有区别又有联系 职权是基于掌握职权，权力还可来自于知识和个人 魅力。
权力的来源与分配
权力的分配
职责的分派-明确每个成员的职责，而后授予权力 权力的委任-委托人将权力委托给受委托的受托人， 而由受权人代替委托人采取行动。 责任的确立-下级接受了职责并获得了相应的权力， 就有责任去完成所承担的工作任务，并应该正确地 运用委任的权力。 权力的收回
组织的层级化与结构的有机化
机械式组织结构与有机式组织结构的比较
机械式组织是传统的理想化的设计原则的产物。 该组织结构表现为一种高耸的、非人格化的结 构。 有机式组织是低复杂化、非正规化和分权化的组 织。它是一种松散、灵活的具有高度适应性的组 织。 机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体 的两个极端，实际的组织机构往往处于它们之间 的某种状态。
组织设计的必要性分析
组织设计是组织职能的重要工作之一。 设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和参与活动人员数量的增加而不断提高 的。 组织设计的结果对组织的运行有重要的影响。
组织设计的任务和原则
组织设计的任务
职务分析与设计-基础，总经理助理职务说明书 范本 部门划分和层次设计-将各个职务组合为“部 门”的作业或管理单位-组织的“层次” 部门-横向 层次-纵向 部门和层次是组织的有形部分，即所谓管理体 制中的“体”