建筑企业项目人员的鼓励约束机制

项目人员的鼓励约束机制--构思
项目是建筑公司生产经营的载体，项目治理是建筑公司治理的基石。

项目人员作为项目建设的实施主体，对其鼓励约束的及时性、有效性、充分性直接阻碍项目建设的功效和成效。

形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 成立健全以求才、用才、育才、激才和留才为要紧内容的人力资源治理鼓励约束机制。

一、项目人员鼓励约束现状及问题分析
项目人员的鼓励约束与项目经营治理模式紧密相关。

目前，建筑公司项目经营治理模式要紧有两类：
⑴、承包模式:承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。

在这种模式下，项目领导部份为临时性机构和长期性机构两种。

⑵、目标责任制模式:项目领导是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的治理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目领导具有授权范围内的生产经营权，依照公司下达的目标责任书、项目建造本钱组织施工并同意奖惩。

咱们公司采取的确实是这种模式，是项目治理的进展方向，但还有很多需要完善的地方。

不同经营治理模式下的鼓励约束现状及问题
目前的整体状况是，尽管成立了针对项目人员的鼓励约束机制，但距离成立完善的鼓励约束机制还任重道远。

二、项目治理特点对鼓励约束的内在要求
建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露本性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产本钱高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要持续均衡生产、业主全程参与、受自然环境阻碍大、开放的生产组织系统、本钱治理难度大）；生产组织的特点对鼓励约束机制提出了五项大体要求，即：明确目标、充分授权、进程操纵、量化考核、及时鼓励。

同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。

不同类型项目的特点及鼓励约束重点
因此，在成立健全针对项目人员的鼓励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。

三、基于鼓励约束框架体系的鼓励约束机制设计
建筑公司鼓励约束机制的大体框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标治理体系、业绩考核体系、鼓励约束方式（手腕）、职业进展通道、公司文化建设。

下面针对目标责任制模式，从上述六个方面来构建鼓励约束机制。

一、公司治理结构
与项目直接相关的要紧有两个方面：内部授权体系和议事决策规那么。

内部授权体系，要紧解决鼓励问题。

即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部治理，又调动项目踊跃性，这涉及到项目与总部的治理界面划分。

在承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目领导。

在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金利用、人员奖惩等权限上移到总部层面。

这时的项目应该定位为本钱中心。

但现实是很多公司在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权利不对等，由此产生一系列问题。

解决的方法是：依照事项、额度授权，做到责任与权利的统一。

例：某公司房建项目授权表
议事决策规那么，要紧解决约束问题。

即：如何确保项目班子专门是项目领导在规定范围内正确利用权利。

在上述例表中，尽管公司将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目领导只能单独决策100万元之内的付款，关于100万元至500万元的，要作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。

为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”，公司需要对项目办公会的召开时刻、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。

同时，还要设计特殊情形下的处置机制，即：一旦项目内部未达到一致，但项目领导坚持以为应该实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原那么，将该事项提交公司总部决策。

如此，既能鼓舞发表不同意见，又能幸免情形议而未定。

二、目标治理体系
目标能够成为鼓励员工尽力工作的要紧动力源之一，前提是：目标具体且可同意；目标与绩效紧密相关；目标要分解；及时反馈。

公司应该如何对项目进行目标治理呢？
第一，确信项目目标。

目前大多数建筑公司的做法是：通过向项目下达利润、工期、质量、平安、费用等指标，作为治理和考核项目的依据。

尽管指标是目标治理体系的重要组成部份，但不能将指标等同于目标。

在不同的环境和情形下，项目治理的要紧目标（任务）是不同的。

例如：在开拓一个新市场、新区域时，要紧目标是确保履约，积存业绩，而不是强调利润；关于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏两边的合作关系；关于创业绩、创品牌的项目，公司不该强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要功效。

因此，离开了目标谈指标，将会致使项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害公司的整体利益。

通常，项目目标由合同目标、经济目标、治理目标、科技目标、人材培育目标等组成，每类目标由具体的细化指标来支撑。

公司应该依照项目的具体情形，在确信要紧目标（任务）后，统筹衡量其他目标，形成最优的目标和指标组合。

项目目标及细化指标
第二，编制项目策划。

项目策划，是公司在投标前、施工前、完工前等三个时刻节点，别离对项目施工全进程进行的整体考虑和安排。

其中，施工前的项目策划最为重要。

项目策划包括治理策划、本钱策划、技术策划和鼓励约束策划四个方面，形成项目治理策划书、项目建造本钱书、项目实施性施组和项目目标治理责任书四类文件。

项目策划分类及要紧内容
标价分离：这是准确评判项目生产经营功效的关键性工作。

标价分离的目的是将项目营销利润与项目施工利润分开。

关于一样的承包项目，项目利润由两部份组成：项目利润=项目营销利润+项目施工利润。

项目营销利润是由市场人员制造的，与营销质量紧密相关。

当业主合同签定后，那个合同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零（即：合同价与正常施工本钱存在着大于、小于或等于三种情形）。

由于项目先天有“肥瘦”之分，若是不把这部份利润分离出来，关于营销团队与项目团队，和不同项目团队都是不公平的。

项目施工利润是由项目人员制造的，与项目治理水平紧密相关。

在数值上也可能是正、是负、是零（即：实际施工本钱与正常施工本钱存在着小于、大于或等于三种情形）。

也确实是说，不管项目最终是“赚”是“赔”，只要将实际施工本钱操纵在正常施工本钱之内，项目团队都应该取得奖励。

因此，通过标价分离剔除先天的“肥瘦”
因素，才能为准确评判项目治理水平成立统一的气宇衡。

具体说，确实是以项目合同价为参考，以公司内部定额为统一尺度，结合相关生产要素的市场价钱，测算出正常施工本钱，然后依照项目治理的要紧目标（任务）进行调整，形成向项目手下达的项目建造本钱。

第三，及时反馈目标实现情形。

目标制订后，执行是关键。

公司从上到下都应该养成依照目标和打算开展工作、检查工作、反馈情形、进行整改的工作适应。

要按期在公司和项目两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情形进行检索和改良，增强进程操纵。

3、业绩考核体系
包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方式等内容。

其中重点是指标设定。

目前，基于内外部的需求与要求，公司参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。

但问题是，有些建筑公司对项目下达的考核指标愈来愈多，内容愈来愈繁杂。

所谓业绩，是指重要的功劳和功效。

对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和功效的考核，而不该是对职能部门要求实现程度的考核。

公司不能把要求当治理，把考核当治理，把业绩考核变成“要求考核”。

从强化治理的角度看，公司对项目提出更广、更细的要求是必要的，但必然要区别对待目标类指标和考核类指标。

简单说，上述“项目目标及细化指标”表中列出的细分指标都能够作为目标类指标，在项目治理策划书中明确，要求项目做到；但只有属于“重要的功劳和功效”的指标才应作为考核类指标，在项目目标责任书中明确和下达。

通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主中意度、工程创优、科技创新、人材培育等。

那么，其他目标类指标如何落实呢？在实践中，能够对所有项目开展按期性（一样每季度一次）的全面检查，监督项目对目标类指标的实现情形。

检查结果除做正常应用（例如：发布大排名、表彰等）之外，还应与逾额利润奖、项目人员职级晋升等挂钩。

在选定考核指标后，需要确信指标基数。

这是一件复杂而困难的情形，专门是利润指标，需要公司做好三项工作：一是标价分离，相对准确地确信基数；二是依照条件转变，适时调整基数；三是及时把握生产要素市场价钱，持续完善公司内部定额。

在实践中，项目常常碰到边界条件不确信的情形（例如：边设计边施工，已经动工但合同未签，材料、设备选型迟迟不定等），公司应遵循“先下达后完善”的原那么，不能久拖未定。

同时，随着内外部环境的转变，适时依照预先确信的条件和原那么（在项目建造本钱书中明确）对基数进行调整；总的原那么是：凡是不该由项目团队承担责任的事项，应该调整；反之那么不该调整。

例如因主材价钱波动致使本钱转变，可行的做法是：波动在5%之内时不调整，波动超过5%时调整；但公司能够设立奖励方法，鼓舞项目从业主处取得补偿。

4、鼓励约束方式（手腕）
鼓励方式包括：薪酬鼓励、福利鼓励、工作鼓励、培训鼓励、参与治理、职业进展、带薪休假、荣誉鼓励、情感鼓励、股权鼓励等形式；约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。

薪酬鼓励也需要详细设计。

五、职业进展通道。

一个项目干得好坏，要紧看项目班子专门是项目领导。

但行业的现状是：几乎每家公司都缺少优秀的项目领导、项目总工和骨干人员。

有些公司乃至为投标发愁，致使挂名现象十分普遍。

究其缘故，本源是项目人员缺少进展空间，优秀的项目人员纷纷转入行政职位。

解决方法是：依照专业线构建“宽幅式”的职业进展通道，通过正常的职级晋升，使项目人员能够取得与同级次行政职位人员相同的薪酬和待遇。

六、公司文化建设。

公司文化在鼓励约束方面要紧发挥两个作用：营造良好和谐的工作气氛、阻碍员工的行为模式和思维模式。

项目要注重打造项目文化，既要崇尚竞争精神，坚持以业绩论英雄，又要坚持以人为本，强调合作、友爱、共赢。

受到关爱的员工，能够激发出更大的内在动力和更强的自我约束力。

针对项目人员的奖酬模式设计
薪酬鼓励是重要的鼓励约束方式。

薪酬包括工资、奖金和津贴等。

在目标责任制模式下，工资形式要紧有基础工资、职位工资制两种；奖金形式有工期奖、质量奖、平安奖、创优奖、绩效奖（绩效工资）、年关奖、逾额利润奖等；津贴包括施工津贴、特殊职位津贴、持证津贴、特殊津贴等。

绩效工资。

与项目绩效和个人绩效挂钩。

通常，项目绩效与产值挂钩，个人绩效与个人考核挂钩。

⑴项目绩效与产值不能只是简单的线性关系，而要考虑动工、完工与施工顶峰期的特点，幸免因产值太低或太高显现“头尾太低、中间太高”的问题。

⑵项目月度绩效工资总额=人均绩效工资×项目人员流量。

其中：人均绩效工资，与项目人均产值（等于项目月度产值/项目实际人数）关联（参见以下图例如）；项目人员流量，取项目治理策划书中的人员流量打算值，不依如实际人员流量调整。

如此做要达到两个目的：鼓舞项目降低人员投入（实际流量与打算流量形成的差额由项目支配；但同时要规定不同类型项目的最低职位人数配置，避免走极端）；在整体受控的前提下，加大授权，提高效率。

项目每一个月只需取得监
理、业主对产值的确认，不必总部审批。

例如：某房建公司绩效工资浮动图
逾额利润奖。

关于项目制造的超过利润指标的利润（简称逾额利润），采取分成的方式奖励给项目部，这是激发项目踊跃性最重要的手腕。

逾额利润奖＝（结算利润－利润指标）×考核系数×资金收款比例×分成比例。

其中：利润指标，取项目治理策划书中的打算值（如后期调整，取调整值）。

考核系数，依照公司对项目历次按期检查结果的平均值进行折算（要设定上下限，规定最高与最低取值），目的在于：既要让项目重视日常治理工作，又不能把按期检查变成一件不确信的情形（若是不设定区间，项目会担忧公司通过压低考核系数来减少逾额利润奖，致使项目部向总部讨价还价和寻租）。

资金收款比例，表现了公司对项目加速收款的要求。

分成比例，这是一个灵敏数字，太低起不到鼓励作用，太高容易产生其他问题；总的原那么是：分成比例依据项目类型、经营难度而定，在项目目标治理责任书中明确。

在实践中，一个项目团队取得百万元数量级的逾额利润奖是件正常事。

因为，这意味着公司取得了更大的收益。

以上确实是基于公司鼓励约束机制的大体框架体系，对项目人员鼓励约束机制的设计与构思，还要依照公司实际情形，对相应的设计、方式、方法进行挑选、优化和组合，形成更具针对性的鼓励约束制度、方案和方法。