供应链的整合与优化专题讲座PPT
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供应链中，越处于上游的企业越希望并得益于库存信息共享。
第十五页，共39页。
销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少革 新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
第十六页，共39页。
销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效应及 相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使供应链各 企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预测准确度。
第二十八页，共39页。
供应链优化
供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增 值环节，即凡是对消费者没有附加值的所有浪费， 都必须从供应链的通路上排除，以达到最佳效益。
“协作”是供应链优化过程取得成功的基础和关 键。
第二十九页，共39页。
快速反应
快速反应系统强调零售商与制造商通过合作来共 同管理零售商库存，达到减少库存量和商品缺货 率。具有以下两个特点:
零售商－最接近终端客户 原材料供应商－原材料 整个供应链－减少和化解风险
第二十页，共39页。
例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系统，每天
早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需求和当前的存货水
平的数据传递给Campbell公司
Campbell公司利用这些信息来预测需求，决定哪一种产品需要补充， 其依据是先前与零售商们一起确定的存货水平的上下限。
供应链的整合与优化
第一页，共39页。
Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
3
供应链优化方法
第二页，共39页。
案例1 惠普公司
惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这 个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订 单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他 们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波 动比前两者的波动都大。
那就多订 点？
对 零 售 商 影 响
第八页，共39页。
批量订单
了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的 代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价 往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如一家加工设备机箱的 小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是 因为大批量生产。
第二十二页，共39页。来自例3 MicroAge
MicroAge是个人电脑零售商，拥有30－50天的以散装形式购进的PC 库存。接到订单后，MicroAge根据客户提出配置要求生产出成 品。
UPS是物流提供商，负责将成品PC进行包装、托运直接运到客户 手中。UPS通过其服务器存取系统管理运输状态功能，包括 需求处理、订单跟踪等。
第二天满载Campbell公司产品的卡车便离开工厂，前往零售商的配
送中心。
第二十一页，共39页。
例2 滑雪衫生产商的
在全美3月份的滑雪衫展示会前一个月，邀请25家最大的零售 商来评估新的产品，并且提前订货，生产商发现这些零售商 的提前订货可以使自己对这种产品在全国范围内的需求量预 测误差不超过10％
大力推广和使用EDI系统、条码技术和POS技术 针对预定的库存目标水准，供应商受托进行自动
货近于自动的补充供应活动。
第三十页，共39页。
有效客户反应
有效客户反应旨在消除供应链中不增值的环节， 减少成本，提高整个供应链的运行效率，包括5各 基本要求：
要求以低成本向客户提供高价值服务 要求供应链成员关系从传统输赢关系转化为双赢关系 要求利用EDI系统在供应链成员间共享信息 要求商品流通过程中能产生 要求在供应链中建立共同的评价体系
供应链的信息共享
销售 预测
订单 状态
物品 能力
销售 数据
4
3
5
新产品 开发
2 信息 6
库存
1
信息
7
库存
数据
第十四页，共39页。
库存信息
库存信息是供应伙伴间最愿意共享的数据。 企业特别强调库存管理。 共享库存信息能在保证企业间不产生安全库存重复或货物脱
销的情况下降低库存水平（基于梯队的库存控制）。
A 企业
B 企业
第三方
信息系统
第二十五页，共39页。
企业直接互联进行供应链的整合
A 企业 信息系统
B 企业
第二十六页，共39页。
基于信息中心的企业协同整合
A 企业
B 企业
信息系统
第二十七页，共39页。
供应链优化方法
供应链优化 快速反应 有效客户反应
供应商管理库存
协作计划、预测与补货 标杆方法
标杆方法的主要内容
战略层 市场细分化 市场占有率 原材料供应
生产能力 利润率 工艺技术
操作层 竞争性价格
原材料 劳动力和管理
生产率 竞争性差异
产品特性 产品设计 质量与售后服务
第三十七页，共39页。
管理层 日常运作维护
项目管理 订货发货 新产品开发 合理化建议系统
财务 仓储和配销
标杆方法的程序
规划－确定标杆法的内容，选定可作比较的公司，确定数据搜 集的方法。
第三十九页，共39页。
第十页，共39页。
供应链运转 失灵的原因
需求的不确定
牛鞭效应
要想提高供应链运转效率，改变运转失灵 的局面，必须设法消除这些不确定因素和 牛鞭效应，为此需要研究供应链的整合和 优化问题。
第十一页，共39页。
消除牛鞭效应
整合供应链企业
整合供应链信息
第十二页，共39页。
供应链的整合
供应链的信息共享
第三十五页，共39页。
标杆方法
本义是指选择基准目标进行对比，找出差距，并 力争赶上和超过。
在企业竞争领域，标杆方法是指将本企业各方面 的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对 照分析的过程，是将外部企业的成就业绩作为企 业自身的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的一种方法。
第三十六页，共39页。
客户可通过因特网访问UPS服务器检查订单状态。但订单延误 时，服务器能向客户发出动态信息。
第二十三页，共39页。
供应链整合的模式
利用第三方进行供应链的整合 企业直接互联进行供应链的整合 基于信息中心的企业协同整合
第二十四页，共39页。
利用第三方进行供应链的整合
利用第三方进行供应链的整合是现今运用较为广 泛的模式。
福
特
汽
车
世
界
第
一
条
流
水 线
大批量
第九页，共39页。
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、 数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾 害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生 “牛鞭效应”。
需求信号处理
为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都 会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下 游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。 基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购 ，使其作出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原 因。
供应链中的信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但供应链 中的各企业毕竟是独立的法人实体，它们在具有共同利益的前提 下也存在一定的冲突。为了获得利益，它们愿意相互共享信息， 但由于冲突的存在，它们在共享信息时必定会有所保守。因此， 不是所有信息而只有部分信息在供应链中得到共享。
第十三页，共39页。
第四页，共39页。
牛鞭效应
➢ 供应链中，需求信息以订单形式进行传递，但订单是买方在对各种信息 和猜测进行处理后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即 订单变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大，这种现象被 称为“牛鞭效应”。
第五页，共39页。
牛鞭效应原因分析
牛鞭效应
第六页，共39页。
销售 零售商
批发商 制造商
第三页，共39页。
案例2 宝洁公司
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量 是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃 惊地发现波动性明显增大了。
供应商
制造商
批发商
零售商
销售
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究 后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订 货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化， 他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也 会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾 客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一 级地放大了。
第十七页，共39页。
订单状态跟踪信息
订单状态跟踪信息共享的最大好处是对供应链瓶颈一目了然，可以改善服务质
量，降低供货周期。
此外，客户通过参与而直接掌握订货的第一手信息，也更容易从心理上对由于某 种原因造成的货物拖延表示理解，进而降低客户对拖延的不满程度。
第十八页，共39页。
物品能力信息
从物品流动过程来看 从物品本身来看
供应商的供货能力
制造商的生产能力
物品的数量 物品的质量
分销商的运输能力
零售商的销售能力
物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行为， 并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根源。
第十九页，共39页。
新产品开发信息
在从企业间竞争转向供应链间竞争的时代，新产 品开发不再只是制造商的事情。其信息共享有利 于提升供应链和企业的竞争力，原因分析如下：
自愿和协调原则 客户至上原则 目标一致原则 成本最小原则
第三十三页，共39页。
供应商管理库存实施具体内容
建立供应商和需求方合作协议 权利转让和机构调整 构建信息系统 为最终客户建档 建立监督机制
第三十四页，共39页。
协作计划、预测与补货
协作计划、预测与补货的目标是开发一组业务流 程，使供应链中的成员能够实现功能合作，从而 显著地改善预测准确度，降低成本，减小库存总 量，发挥出供应链地全部效率。
需求预测
第七页，共39页。
短缺配给博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应 ，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便 会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈， 会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是 由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能 从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
分析－确定目前工作中的差距，预估将来工作的水平程度。 合成－交流标杆方法中的发现并达到共识，确立要实现的功能上
的目标。
行动－制定行动计划，实施特定的行动步骤，观察进展情况，重新调整 基准。
见效－取得领先地位，将标杆法的实践活动完全融合在经营过程中。
第三十八页，共39页。
内容总结
供应链的整合与优化。案例1 惠普公司。因此，不是所有信息而只有部分信息在供应链中 得到共享。销售预测信息共享可使供应链各企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预测 准确度。物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行为，并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根 源。原材料供应商－原材料。MicroAge是个人电脑零售商，拥有30－50天的以散装形式购进的 PC库存。大力推广和使用EDI系统、条码技术和POS技术
第三十一页，共39页。
供应商管理库存
供应链管理使库存管理体现出集成化管理趋势， 在集成化管理思想指导下，企业不再把库存管理 看成是企业的内部活动，库存穿过企业边界而在 供应链成员间得到管理。
供应商库存管理是指由供应商代替需求方履行对 需方库存进行管理的职责。
第三十二页，共39页。
供应商管理库存实施原则
第十五页，共39页。
销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少革 新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
第十六页，共39页。
销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效应及 相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使供应链各 企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预测准确度。
第二十八页，共39页。
供应链优化
供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增 值环节，即凡是对消费者没有附加值的所有浪费， 都必须从供应链的通路上排除，以达到最佳效益。
“协作”是供应链优化过程取得成功的基础和关 键。
第二十九页，共39页。
快速反应
快速反应系统强调零售商与制造商通过合作来共 同管理零售商库存，达到减少库存量和商品缺货 率。具有以下两个特点:
零售商－最接近终端客户 原材料供应商－原材料 整个供应链－减少和化解风险
第二十页，共39页。
例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系统，每天
早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需求和当前的存货水
平的数据传递给Campbell公司
Campbell公司利用这些信息来预测需求，决定哪一种产品需要补充， 其依据是先前与零售商们一起确定的存货水平的上下限。
供应链的整合与优化
第一页，共39页。
Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
3
供应链优化方法
第二页，共39页。
案例1 惠普公司
惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这 个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订 单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他 们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波 动比前两者的波动都大。
那就多订 点？
对 零 售 商 影 响
第八页，共39页。
批量订单
了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的 代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价 往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如一家加工设备机箱的 小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是 因为大批量生产。
第二十二页，共39页。来自例3 MicroAge
MicroAge是个人电脑零售商，拥有30－50天的以散装形式购进的PC 库存。接到订单后，MicroAge根据客户提出配置要求生产出成 品。
UPS是物流提供商，负责将成品PC进行包装、托运直接运到客户 手中。UPS通过其服务器存取系统管理运输状态功能，包括 需求处理、订单跟踪等。
第二天满载Campbell公司产品的卡车便离开工厂，前往零售商的配
送中心。
第二十一页，共39页。
例2 滑雪衫生产商的
在全美3月份的滑雪衫展示会前一个月，邀请25家最大的零售 商来评估新的产品，并且提前订货，生产商发现这些零售商 的提前订货可以使自己对这种产品在全国范围内的需求量预 测误差不超过10％
大力推广和使用EDI系统、条码技术和POS技术 针对预定的库存目标水准，供应商受托进行自动
货近于自动的补充供应活动。
第三十页，共39页。
有效客户反应
有效客户反应旨在消除供应链中不增值的环节， 减少成本，提高整个供应链的运行效率，包括5各 基本要求：
要求以低成本向客户提供高价值服务 要求供应链成员关系从传统输赢关系转化为双赢关系 要求利用EDI系统在供应链成员间共享信息 要求商品流通过程中能产生 要求在供应链中建立共同的评价体系
供应链的信息共享
销售 预测
订单 状态
物品 能力
销售 数据
4
3
5
新产品 开发
2 信息 6
库存
1
信息
7
库存
数据
第十四页，共39页。
库存信息
库存信息是供应伙伴间最愿意共享的数据。 企业特别强调库存管理。 共享库存信息能在保证企业间不产生安全库存重复或货物脱
销的情况下降低库存水平（基于梯队的库存控制）。
A 企业
B 企业
第三方
信息系统
第二十五页，共39页。
企业直接互联进行供应链的整合
A 企业 信息系统
B 企业
第二十六页，共39页。
基于信息中心的企业协同整合
A 企业
B 企业
信息系统
第二十七页，共39页。
供应链优化方法
供应链优化 快速反应 有效客户反应
供应商管理库存
协作计划、预测与补货 标杆方法
标杆方法的主要内容
战略层 市场细分化 市场占有率 原材料供应
生产能力 利润率 工艺技术
操作层 竞争性价格
原材料 劳动力和管理
生产率 竞争性差异
产品特性 产品设计 质量与售后服务
第三十七页，共39页。
管理层 日常运作维护
项目管理 订货发货 新产品开发 合理化建议系统
财务 仓储和配销
标杆方法的程序
规划－确定标杆法的内容，选定可作比较的公司，确定数据搜 集的方法。
第三十九页，共39页。
第十页，共39页。
供应链运转 失灵的原因
需求的不确定
牛鞭效应
要想提高供应链运转效率，改变运转失灵 的局面，必须设法消除这些不确定因素和 牛鞭效应，为此需要研究供应链的整合和 优化问题。
第十一页，共39页。
消除牛鞭效应
整合供应链企业
整合供应链信息
第十二页，共39页。
供应链的整合
供应链的信息共享
第三十五页，共39页。
标杆方法
本义是指选择基准目标进行对比，找出差距，并 力争赶上和超过。
在企业竞争领域，标杆方法是指将本企业各方面 的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对 照分析的过程，是将外部企业的成就业绩作为企 业自身的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的一种方法。
第三十六页，共39页。
客户可通过因特网访问UPS服务器检查订单状态。但订单延误 时，服务器能向客户发出动态信息。
第二十三页，共39页。
供应链整合的模式
利用第三方进行供应链的整合 企业直接互联进行供应链的整合 基于信息中心的企业协同整合
第二十四页，共39页。
利用第三方进行供应链的整合
利用第三方进行供应链的整合是现今运用较为广 泛的模式。
福
特
汽
车
世
界
第
一
条
流
水 线
大批量
第九页，共39页。
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、 数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾 害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生 “牛鞭效应”。
需求信号处理
为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都 会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下 游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。 基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购 ，使其作出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原 因。
供应链中的信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但供应链 中的各企业毕竟是独立的法人实体，它们在具有共同利益的前提 下也存在一定的冲突。为了获得利益，它们愿意相互共享信息， 但由于冲突的存在，它们在共享信息时必定会有所保守。因此， 不是所有信息而只有部分信息在供应链中得到共享。
第十三页，共39页。
第四页，共39页。
牛鞭效应
➢ 供应链中，需求信息以订单形式进行传递，但订单是买方在对各种信息 和猜测进行处理后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即 订单变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大，这种现象被 称为“牛鞭效应”。
第五页，共39页。
牛鞭效应原因分析
牛鞭效应
第六页，共39页。
销售 零售商
批发商 制造商
第三页，共39页。
案例2 宝洁公司
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量 是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃 惊地发现波动性明显增大了。
供应商
制造商
批发商
零售商
销售
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究 后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订 货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化， 他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也 会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾 客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一 级地放大了。
第十七页，共39页。
订单状态跟踪信息
订单状态跟踪信息共享的最大好处是对供应链瓶颈一目了然，可以改善服务质
量，降低供货周期。
此外，客户通过参与而直接掌握订货的第一手信息，也更容易从心理上对由于某 种原因造成的货物拖延表示理解，进而降低客户对拖延的不满程度。
第十八页，共39页。
物品能力信息
从物品流动过程来看 从物品本身来看
供应商的供货能力
制造商的生产能力
物品的数量 物品的质量
分销商的运输能力
零售商的销售能力
物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行为， 并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根源。
第十九页，共39页。
新产品开发信息
在从企业间竞争转向供应链间竞争的时代，新产 品开发不再只是制造商的事情。其信息共享有利 于提升供应链和企业的竞争力，原因分析如下：
自愿和协调原则 客户至上原则 目标一致原则 成本最小原则
第三十三页，共39页。
供应商管理库存实施具体内容
建立供应商和需求方合作协议 权利转让和机构调整 构建信息系统 为最终客户建档 建立监督机制
第三十四页，共39页。
协作计划、预测与补货
协作计划、预测与补货的目标是开发一组业务流 程，使供应链中的成员能够实现功能合作，从而 显著地改善预测准确度，降低成本，减小库存总 量，发挥出供应链地全部效率。
需求预测
第七页，共39页。
短缺配给博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应 ，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便 会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈， 会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是 由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能 从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
分析－确定目前工作中的差距，预估将来工作的水平程度。 合成－交流标杆方法中的发现并达到共识，确立要实现的功能上
的目标。
行动－制定行动计划，实施特定的行动步骤，观察进展情况，重新调整 基准。
见效－取得领先地位，将标杆法的实践活动完全融合在经营过程中。
第三十八页，共39页。
内容总结
供应链的整合与优化。案例1 惠普公司。因此，不是所有信息而只有部分信息在供应链中 得到共享。销售预测信息共享可使供应链各企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预测 准确度。物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行为，并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根 源。原材料供应商－原材料。MicroAge是个人电脑零售商，拥有30－50天的以散装形式购进的 PC库存。大力推广和使用EDI系统、条码技术和POS技术
第三十一页，共39页。
供应商管理库存
供应链管理使库存管理体现出集成化管理趋势， 在集成化管理思想指导下，企业不再把库存管理 看成是企业的内部活动，库存穿过企业边界而在 供应链成员间得到管理。
供应商库存管理是指由供应商代替需求方履行对 需方库存进行管理的职责。
第三十二页，共39页。
供应商管理库存实施原则