工程项目目标考核管理办法

工程项目目标考核管理办法
公司项目目标责任考核管理试行办法
第一章总则
为规范分公司项目管理，提高项目管理水平，调动一线职工积极性，节约成本，提高工资收入，特制定本办法。

项目考核是公司内部目标责任考核，采用项目目标考核责任书的形式。

项目考核原则：目标控制、基数合理、风险抵押、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

项目考核实行全面责任考核，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目考核责任书中明确。

本办法适用于分公司承接的施工项目。

第二章项目管理职责
公司与项目的关系：
项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行公司与业主及总包签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。

公司的职责：
审核项目施工组织设计及方案。

选聘与工程项目相适应的项目经理，引导组建高效的项目管理班子。

建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目考核基数，并组织签订项目考核责任书。

提供项目所需的主要生产要素。

协调项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。

为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

及时组织对项目进行审核，并根据审核结论和项目考核责任书进行兑现。

负责项目的回访。

公司的权限：
在项目管理上，公司是管理中心，项目部是执行中心，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。

工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或其委托人）签订，并由公司统一管理。

公司的所有财产包括固定资产、流动资产及其他财产所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。

行使对项目管理人员的管理权，包括项目管理人员职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行统一采购。

对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

根据工程进度总目标和阶段性要求，公司有权对工程进度进行检查和调整。

同时，根据项目经理的资历、素质和水平，公司可以授予其它权力。

第三章项目承包责任指标包括项目考核责任书和具体工作要求的指令性文件。

工程开工前，公司必须与项目签定考核责
任书，并在相关内容确定后签定补充条款。

考核责任书由公司结算部牵头拟订，经公司经理和项目经理签字后生效。

项目考核责任指标主要包括成本、质量、安全、工期、文明施工、结算及收款等方面的内容。

工程质量指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。

所有的工程必须确保工程一次交验合格率100%。

若业主及总包对工程质量有特殊要求，也应在考核责任书中明确。

工程质量指标按月和工程完工两部分进行控制。

工程完工后，工程质量达不到合格等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的5-15%。

同时，根据质量事故影响严重程度以及对项目结算、收款工作影响程度，公司信誉履约能力影响程度进行扣发奖金的决定。

安全生产指标由公司工程技术部负责安全部门拟定，公司经理审批。

必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。

发生一起轻伤事故，扣除最终兑现奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除最终兑现奖金的30%；发生死亡事故，除按局、院有关规定执行外还应全部扣除项目最终兑现奖;同时扣除项目风险抵押金。

工期进度指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。

必须确保公司与业主及总包在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高公司信誉，保障正常的生产秩序。

工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减最终兑现奖金的5%。

当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖15%，业主或总包的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的利润损失进入项目成本；若工期提前，业主或总包给予的工期奖由项目部与公司5:5分成，此奖不包括在项目基奖及成本降低奖之内。

Article 19: ___ by the company's manager.
1.Basic requirements: ___.
2.If the project management department fails to achieve civilized n on the site。

the corresponding reward will be ced by 10%.
Article 20: ___ indicators
1.Basic requirements: After the project assessment base is determined。

the project management department should work on cost ___ such as quality。

safety。

and civilized n.
2.The project cost n should reach 3% or more of the project cost assessment base.
3.Rewards and punishments for project cost n indicators: When the project is completed and realized。

a) if the project cost assessment base ___ 3%。

it will be realized at a rate of 10% of the ced amount。

b) if the project's cost n exceeds 3% (___ 3%)。

it will be ___: 30% for 3%-5%。

40% for 5%-8%。

and 50% for over 8%.
Article 21: ___ indicators
1.Basic requirements: The project manager is ___ n funds。

and the project department must collect engineering funds according to the time and method specified in the contract signed een the company。

the owner。

and the general contractor。

and handle project settlements.
2.Reward and punishment ns: If the project n ___ according
to the contract requirements and there is no sufficient objective reason。

5% of the reward will be cted for each d。

and the company's funds will be used to calculate interest at the same d bank rate and included in the project cost assessment base.
Chapter 4: n of Project Assessment Base
Article 22: The project assessment base refers to the cost and
___ related to project n and within the scope of the project ___。

based on the engineering n budget。

and a project cost amount ___。

When the amount of work changes。

the assessment base ___.
Article 23: The total price of the project and the n of n
1.___ price: ___ according to the total price in the engineering contract signed een the company and the owner or general contractor。

and the ___.
2.n amount
Actual n amount = actual total price - assessment base
3.n
Actual n。

= (1 - assessment base/actual total price) x 100%
The actual n。

is the basis for project cost accounting。

assessment。

___.
Article 24: The accuracy of the project assessment base ___.
Article 25: ___ of the project assessment base is led by the company'___。

and ___ department。

the management department。

the equipment and materials department。

and the office。

The assessment base should be determined before the project ___ signed。

If it cannot be determined due to special reasons。

___ data。

and re-___.
Article 26: The n of the project assessment base should be us and reasonable。

and should follow the following principles: B钢筋计划节余是指按照钢筋预算用量的一定比例（一般
为1%－2%）计算。

C砼计划节约是根据砼预算收入与砼预计投入情况计算确定。

D其它措施计划节约。

这些措施的实施可以降低材料费预计成本。

材料费计划支出可以通过计算预算收入与支出的差值得出。

机械费测算包括机械租赁台班费、机械操作人员工资奖金以及预算燃油及电费，这些费用的计算可以根据预算数确定。

管理费测算包括管理人员工资奖金、办公及招待费、交通费及办公费等，这些费用的计算可以根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。

其它费用测算包括夜间、雨季施工增加费、试验费、临建费等，这些费用的计算可以根据预算数确定。

协作项目费用测算包括分包项目、清包项目费用等。

政府各种税费、规费也需要进行测算。

项目考核基数可以通过将各个费用测算结果相加再乘以
（1+2%）得出，其中2%为经验数据，主要包括各种专用及项目上交比例。

项目风险抵押制度是指项目班子成员必须于项目考核责任书签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。

风险抵押金的标准根据职位不同而有所不同，同时在项目发生亏损或重大质量、安全事故时，会扣减相应责任人的抵押金。

1.擅自离开项目、不办理工作交接的人员将被扣除全部抵
押金。

2.对于因工作失误给项目造成重大损失的责任人，公司将
扣除其全部抵押金。

3.根据第三十五条规定，如果项目完成各项经济技术指标，公司将退还项目承包人员的风险抵押金，并按照银行同期的利率支付利息。

4.第六章规定，如果项目部完成成本目标责任指标且符合
兑现条件，公司将按照基奖和成本降低奖两部分计算兑现奖。

具体计算方法详见项目管理目标责任书。

5.公司应按月对项目进行考核，主要考核内容包括技术质量、安全生产、文明施工、工期、结算及收款、以及成本控制管理。

考核采用百分制打分，各项检查评分内容的权重系数详见第三十七条规定。

6.项目考核期从项目成立之日起至本工程开挖验收、竣工
资料移交、竣工结算全面完成止。

7.项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告公司要求对项目进行考核兑现。

项目申请时必须提交项目预考核情况包含项目收入、成本支出、材料消耗降低情况等。

8.公司成立项目综合考评小组，对项目进行考核计算，并提出考核报告和结论报工伤经理审批。

9.根据审定的考核报告，项目经理部将拟定项目内部分配方案。

项目内部分配方案可按项目风险抵押的权重比计算，报公司经理批准后由公司发放。

10.本办法自2014年05月01日起施行，由办公室负责解释。

在试行过程中可能出现的问题最终由公司班子集中讨论决定。

附：项目管理目标考核责任书范本
项目名称：_________工程
编制单位：___
日期：_____年___月___日
根据上级有关规定和精神，《地建上海分公司项目目标责任考核管理办法》要求实行项目目标责任管理。

为了全面履行承包合同及对业主（总包）的承诺，调动项目职工的积极性，组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权利
和利益，我们聘任同志为项目经理，并由项目经理组织人员成立项目经理部。

项目经理部代表公司全面履行承包合同及对业主、总包的承诺，接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目管理目标责任书。

工程概况：
工程名称、工程地址、建设单位、工作量、合同造价、合同工期、备注、期、质量等级、开、竣工日等信息都应该在此处列出。

项目组织管理模式：
本工程采取的管理方式应在此处说明。

项目目标责任范围：
项目经理部负责具体施工，范围为与建设单位或总包单位签订的施工合同内的工程内容。

项目目标管理责任指标：
一）工程成本目标：
经公司审核，项目目标责任成本为元。

项目利润为元，成本降低额为3%，实际上交比率为%。

施工过程中发生的大额签证索赔、重大设计变更等合同范围外工程造价另行测算比例上交，其余签证、变更按同等比例上交。

具体组成详见附件（项目目标考核成本测算书）。

其中，项目现场管理费包干，临建费用为。

二）工程质量目标：
严格控制和检查进入施工现场的主要材料质量，工程质量按国家现行规范标准和合同要求检验的标准执行。

工程质量最终必须确保与业主、总包签订的工程合同中所要求的质量等级相符，即。

三）工期目标：
根据公司与业主、总包签订的工程合同中所约定的工期目标，结合本工程情况，对本工程工期目标为日历天。

项目应合理安排工期，及时办理工期签证和索赔，确保合同约定工期目标的实现。

四）资金管理目标：
项目确保严格遵守公司有关资金管理规定，按公司资金管理等文件进行收款、使用资金。

在目标管理责任书签订前及时做出项目现金流量分析表，做出资金需求预算，测算出资金占用成本。

五）物资材料管理指标：
主要物资损耗控制指标如下：
1.钢筋损耗控制在图示净用量的%以内，净用量含搭接部分。

2.混凝土控制在图示净用量的%以内（如使用商品混凝土，抽磅频次不低于10%），净用量含浮灌高度。

3.水泥节约率不少于%（抽磅频率不低于10%）。

4.零星材料（不含配电箱、电线电缆）不超过考核成本中
材料费的2.5%。

经考核，由于项目未达到责任成本目标，公司取消各种奖励并收回已发的预兑现，同时扣罚项目风险抵押金。

若出现绝对亏损项目，项目经理将在一年内不得再担任其它项目的项目经理。

根据亏损情况，公司将负责调查并进行另行处罚。

资金管理指标考核方面，公司财务部对资金使用情况进行考核。

对于项目经理在施工过程中资金使用超出资金需求预算部分的资金占用，将按同期银行贷款利率的2倍计算利息，增加项目上交款，在兑现时清算。

若项目经理未及时收款或未按照资金管理文件使用资金，公司将按照相关文件规定进行处罚。

对于积极收款、资金预算有节余的项目，公司将按同期银行存款利率2倍计算利息或根据具体情况适当提高资金计划支付比例，利息直接冲减项目上交款，在兑现时清算。

工程物资材料管理指标考核方面，公司结算部及设备物资管理部对物资材料管理指标进行考核。

若未完成项目主要物资材料损耗控制指标，超耗部分将从项目最终兑现奖励中扣除。

工程质量目标考核方面，公司工程技术部对质量管理指标进行考核。

若项目质量目标未达到，项目经理部将承担合同约定违约责任，业主及总包罚款直接进入项目成本。

工期进度指标考核方面，公司工程技术部对工期进度指标进行考核。

若因项目原因导致工期目标达不到，业主或总包的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的利润损失测算后进入项目成本。

已办理工期顺延、索赔且可抵扣工期延期增加成本的除外。

若工期提前，业主或总包将给予的工期奖项目与公司按5︰5分成，此奖不包括在项目基奖及成本降低奖之内。

安全及文明施工指标考核方面，公司工程技术部对节能减排、安全及文明施工指标进行考核。

若目标未达到，将给予项目元罚款。

若安全文明施工目标未达到，业主处罚直接进入项目成本，并且发生重伤事故一人次，将扣除项目兑现奖金的
30%。

发生死亡事故时，应全部扣除项目最终兑现奖，并扣除项目风险抵押金。

平均月负伤频率升1‰，将扣减项目兑现奖的5%。

若出现一次严重不符合或同一问题屡次出现，将给予项目元罚款。

若安全验收未达到标准，将给予项目班子成员元罚款。

若受地方政府及相关主管部门检查通报批评或罚款，将给予项目班子成员元罚款。

资料归档考核方面，公司工程技术部对竣工资料归档目标进行考核。

若未按施工合同要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天将扣减最终兑现奖总额的1‰。

8.公司结算部将对工程结算目标进行考核，并按照公司结算管理办法执行奖罚措施。

9.为防止因公章管理和使用不善而给公司造成经济纠纷和损失，若造成严重损失，则取消兑现并对抵押金额予以扣除。

三）项目兑现方式、时限及分配
1.项目兑现方式包括实物工作量完成过程预兑现和项目竣
工最终兑现。

2.实物工作量完成过程预兑现需要满足以下条件：项目实
物工作量完成达到管理目标责任书确认的各项管理指标，施工阶段成本达到控制目标，并经过公司的实物工作量完成阶段考评和考核。

预兑现额计算公式为（核算期基奖+核算期成本降
低奖）×70%。

3.项目竣工最终兑现奖需要满足以下条件：工程竣工备案；对内对外各种结算完毕，债权债务关系明确；工程款回收率达到合同要求；工程资料按规定归档；经公司审核，项目完成管理目标责任书中的目标成本，有审核结论。

最终兑现额计算公式为基奖+超额上缴奖+其余责任指标的奖罚。

4.项目经理部需要在考核实物工作量完成后15天内和收
到最终结算书报告后一周内向公司提出预兑现和最终兑现申请。

公司接到申请后45日内完成审核，并在30日内组织资金予以兑现。

项目各种奖金由项目经理部班子自行分配，并报公司批准。

项目经理的奖金不少于兑现奖金的35%。

第八条项目的风险抵押
一）本工程属于规模项目，根据目标责任管理办法规定，项目应交纳风险抵押金总额为元。

其中：项目经理元，项目副经理元，项目专职安全员元，其他项目成员元。

二）项目全体管理人员需要在责任书签订之日起七天内按规定的抵押金数额一次性交清。

若经济有困难不能一次交清，则需本人提出申请，经公司经理批准后可在开工后2个月分次抵押。

若在规定时间内未交齐风险抵押金，则不得参加项目奖金分配。

三）工程竣工经公司审核能够预期完成各项管理目标时，需在30天内退还风险抵押金的50%，剩余风险抵押金待工程审核并确定可完成各项管理目标后15天内返还。

四）若经公司审核，项目未完成上缴指标，则风险抵押金充抵项目上缴，余额部分按比例返还。

五）若经公司审核，工程出现亏损，则不予退还风险抵押金，所有风险抵押金冲减成本。