民族性与人力资源管理

民族性与人力资源管理
潘矜岙
【摘要】自古以来,中国人都是勤劳勇敢的象征,有着深厚的文化传统和高尚的品德.可是,中国人也有很多缺点.台湾知名作家柏杨,曾经以一本《丑陋的中国人》深深地刺痛了一代中国人的心.外国人眼中的中国人尽管中国已成为一个经济大国,中国的
形象在世界人民心目中的地位有所提高,但是,外国人眼中的中国人仍有很多缺点,独立纪录片《外国人眼中的中国人》记录了超过30位不同国家的人对中国人的印象,很多外国人认为中国人普遍缺乏诚信和社会责任感,重面子,中国不是一个法制社会,教育系统很少培养出合格的可以独立主持的管理专家,人们受教育只是为了显赫身
份和地位等等.
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2012(000)001
【总页数】2页(P32-33)
【作者】潘矜岙
【作者单位】重庆工商大学
【正文语种】中文
当前国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却缺乏如何将这些先进思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度。

自古以来，中国人都是勤劳勇敢的象征，有着深厚的文化传统和高尚的品德。

可是，
中国人也有很多缺点。

台湾知名作家柏杨，曾经以一本《丑陋的中国人》深深地刺痛了一代中国人的心。

外国人眼中的中国人
尽管中国已成为一个经济大国，中国的形象在世界人民心目中的地位有所提高,但是，外国人眼中的中国人仍有很多缺点，独立纪录片《外国人眼中的中国人》记录了超过30位不同国家的人对中国人的印象，很多外国人认为中国人普遍缺乏诚信和社会责任感，重面子，中国不是一个法制社会，教育系统很少培养出合格的可以独立主持的管理专家，人们受教育只是为了显赫身份和地位等等。

中国人眼中的中国人
鲁迅在《无声的中国》里这样说道：“中国人的性情是总喜欢调和折中的，譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗，大家一定不允许的。

但如果你主张拆掉屋顶他们就来调和，愿意开窗了。

”他在《我要骗人》又这样说道：“中国人不疑自己的多疑”，即总喜欢怪别人。

林语堂对中国人的评价更加全面和彻底，总结起来有如下几点：稳健、单纯、酷爱自然、忍耐、消极避世、超脱老猾、多生多育、勤劳、节俭、热爱家庭生活、和平主义、知足常乐、幽默滑稽、因循守旧、耽于声色，所有这些品质又可归纳为一个词“老成温厚”。

中国人特性带来的正面影响
在中国人特性中，最显著的恐怕是“关系”二字，这是一个纯中国词汇，以至于在英文中找不到对应的翻译而以“guanxi”代之。

当然，如果把关系作为一种社会
资本来看，可以说是一种好的社会资源。

如果探讨的主题是个体对群体和网络是否具有投资与收益的问题,是增加交往、加强合作、建立信任等是否能成为社会团体、社区、企业整合的来源的问题,是个人、组织、社会本身是否能从社会资本运行中
得到收益的问题,那么,关系与社会资本没有什么不同。

现代人力资源管理理论对人性的假设
现代人力资源管理理论对人性有不同的假设，不同的“人性”理论是与不同历史时期以及与产生它的那个时代的经济、政治、文化相联系, 都有其时代烙印。

总结起来有如下假设：“经济人”、“政治人”、“霍桑社会人”、“ 文化人”、“自
我实现人”、“复杂人（超y理论）”、“效用人”。

当然，中西方关于人性、
价值观、企业文化的观点不同：
1.对人性本质的不同观念：西方“理性本质论”，人是有思想的人并且人本恶而背负着“原罪”，可见西方文化并不否认人具有道德性，但往往把人性与理性相结合；中国文化不否认思维是人的特点，但人性与道德结合得更为紧密，中国将人性与道德相结合。

2.绩效价值观的不同：西方文化往往鼓励员工追求卓越优秀的业绩，注重企业的成长、发展、壮大；中国文化往往在创业与守成的权衡中偏重于后者。

3.导向价值观: 西方文化更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段；中
国文化在创新和冒险方面往往谨小慎微。

4.行为规范的不同：西方追求竞争基础上的合作，中国追求在合作基础上的竞争。

5.企业文化的差异性：西方企业文化中，只要能够提高员工的绩效与满意水平的仪式均可以采用，既有欢迎仪式、表彰仪式、整合仪式、更新仪式，又有替换降级仪式、冲突减少仪式；中国企业文化中的仪式人情味浓厚，注重面子，一团和气，偏重于强化员工一体化与归属感。

经理人对员工的负面看法
1.“惰性卑怯”在企业人力资源中的表现：唯老板马首是瞻，没有主人翁精神。

“两张脸”：领导面前“沉默的羔羊”，背后“负气的公鸡”；
2.人人相轻即人与人之间看不起；
3.团队精神的缺乏；
4．疑心大，不信任（高层对下属或者同级间）；
5.蔑视规章制度执行；
6.员工敏感过度；
7.中国人爱做烂好人，所以在中国绩效考核很难做下去；
8.大难临头各自飞，推卸责任。

中国人特性对人力资源管理的挑战
1.中国人特别重视建立和维护小团体成员之间的关系，包括：血缘关系（宗族，家庭）；血缘外关系（乡土关系、门第关系、战友关系等），“关系户”对选人、培养人、激励人和留人都有不好影响，碍于“面子”、“照顾情绪”，难以实施适量淘汰的人力资源竞争机制，也不能完全根据实绩和实力来进行人才甄选。

2.等级观念。

一是影响以绩效为依据的薪酬分配机制（动力），导致企业里“混
日子”、“混资历”现象严重；二是领导和员工难以形成利益共同体的协作机制和全员责任环境影响机制，难以提高效率。

相比之下，国外高效率企业内部是“能进能出、能上能下、激励约束”的机制。

3.人情至上，理、法为下，也就是所谓的“潜规则”。

员工重视潜规则，对正式规则的不理睬甚至抵制，难以建立有效的现代人力资源管理制度，“人治”现象严重。

4.胡适眼中的“差不多先生”，也就是一种“安常守旧、消极灰暗”的心态，或者说是做事不追求完美，偏宏观，不深究，大而化之，中庸之道，什么都喜欢调和折中。

如何建立创新文化、自我颠覆、挑战极限、建立激情文化，这也是中国企业应该考虑的问题。

一些反思
中国人的人情特性不是短期形成的，它是在五千年传统文化中慢慢形成的。

要解决这些问题，只有将国民性和企业文化结合起来。

当前国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却缺乏如何将这些先进思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制
度。

当前企业的普遍做法还只是“拿来主义”、“摸着石头过河”。

我们必须将国际化与本土化相结合，将“中国人”的特性转变为优秀企业文化。

在这方面。

海尔集团的做法值得大家借鉴。

海尔认为，文化是无形的东西，按照道家的思想，无形决定有形，有形影响无形，有无相生。

从公司战略、产品和服务、员工的行为举止，都是文化的外在表现；而公司的物资资源、领导者思维、员工素养又影响着企业文化。

海尔人力资源管理理念坚信人人是人才，赛马不相马；三公并存（坚持公平、公正、公开）。

在选人用人机制上，海尔坚持动态转换、合理流动，就是通过严格、繁琐的绩效考核，将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，对于不合格的要迅速、坚决淘汰。

在分配机制上，传统的观点是“大河有水小河满，大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河，这就助长了员工吃大锅饭的思想。

海尔人认为，“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每位员工是这条大河的源头，员工应像源头那样为企业喷涌，小河是市场、用户。

海尔手册明确指出，海尔集团的薪酬是给那些为企业绩效提高做出贡献的员工的回报，没有订单的员工还有可能被倒扣工资。

另外，海尔集团建立了一种纠错文化，敢于打破“面子”，提高效率，即使是管理人员。

海尔对各级干部的“三个问题”论断，即，部下的问题就是你的问题，团队的问题也是你的问题，领域的问题还是你的问题，这样一来，所有的问题全都是干部的问题，干部就必须全力以赴。

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