第二章 案例-戴尔的客户关系

案例：戴尔学会倾听
这篇博客引起了同样对戴尔的客户服务不满意的消 费者的共鸣。戴尔看到了这篇博文，但是他们犯了 一个错误，他们说：“对于博客，我们只看不理。” 就是说，戴尔没有学会倾听。 于是受众发怒了。受众发怒的办法就是： 在各种媒体（包括自媒体） 上发布声讨的帖子，帖 子多到铺天盖地的程度。受众甚至创造了一种互联 网语言，把那种架子大、不接受倾听的现象调侃为： “你被戴尔了！”
戴尔有机的把产品和服务 融为一体，大大缩短了波 音公司系统部署 IT 和运行 准备的时间。 戴尔赢得了波音公司 10 亿 美元的的合同。 波音公司利用戴尔的观点 简化部署位于全球的数千 万台电脑的流程，同时也 把戴尔的技术应用在他们 的业务中。
波音公司生产车间
客户是公司的最大的竞争优势,公司的赢利 是建立在积累客户价值的基础上。体现在:
案例：戴尔学会倾听
据全球市场调研机构IDC公司的统计，戴尔在2004 年占有全美国计算机市场28.2%的份额。为了削减成 本，21世纪初，戴尔像其他许多计算机企业一样， 把售后技术服务外包给了一家印度的公司。 到2005年。戴尔果然降低了成本，市场份额也提高 到了28.8%。一切都显得非常理想，但是对客户服务 的投诉也随之而来。美国优质企业局收到的对戴尔 的投诉增加了23%，密歇根大学市场调查结果显示 戴尔公司的客户满意度下降了6.3个百分点。 2005年，若在谷歌网站上输入“戴尔客服问题”这 个关键词，马上就能跳出来近300万条链接。显然， 将售后服务外包给其他公司并没有达到预想的结果。
戴尔公司简介
戴尔经过24年发展，现已成为全球三大电脑供应商 之一。 特别是2007年1月戴尔创始人以及董事长迈克尔－戴 尔重掌政权以来
他重组了高管团队，与沃尔玛、国美合作在其连锁店 销售电脑，发布新款的彩壳笔记本产品，包括粉色、 绿色、红色和黄色，以补充传统的灰色系列 发布新的市场和广告营销战略，建立一个针对企业市 场的的全局性主题，使公司再次焕发勃勃生机，进入 一个新的戴尔时代。
案例：戴尔学会倾听
起初，戴尔电脑想以不变应万变，希望等上一年， 网络上的抱怨会烟消云散，但是事情并没有停止， 于是，戴尔任命了一位数字媒体经理去对付网络上 的负面信息。 这位名叫L.曼查卡的数字媒体经理用多种文字在戴 尔公司网站上开设博客，博客叫做“直通戴尔”， 接受客户投诉，鼓励客户提出意见和建议，还与客 户讨论客户中出现的问题，以及戴尔的应对措施。 他开诚布公地表示：“我们是真诚的人，我们愿意 倾听。” 此后，戴尔开始学习倾听。
案例：戴尔学会倾听
案例启发：
公司应该真诚地回应消费者的意见，根据他们的意 见和建议改进自己的工作。只有这样，公司才能从 中受益。
营销学中的一些基本原则是不变的：企业应该满足 客户的需求，市场永远欢迎好的产品，期盼一流的 客户服务。客户信任经久不衰的品牌，并且愿意为 这样的品牌开展口碑传播。
案例：戴尔学会倾听
更为糟糕的是，同一篇抱怨的文章积累到上万的数 量以后，搜索网站的蜘蛛爬行也会疯狂，它们让这 样的文章不断排名靠前，占领了戴尔关键字的首页。 戴尔的活力开始下降，用户的满意度也跟着下滑。 此事前后延续了近两年的时间，被人称为“戴尔遭 到的诅咒”，即美国互联网历史上著名的“戴尔之 痛”。 究竟发生了什么事情？
1 、戴尔让家庭及家庭办公客户在线获得信息或交 易： 客户自助查询产品信息 客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以 及获取服务 客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯 工具（电话、传真、邮寄或E-mail） 网上故障诊断和技术支持 2、建立客户数据库，延长客户关系的寿命的管理。
大客户——戴尔把大多数资源放在与其最有利可图 的大客户建立关系：
2、“戴尔2.0”业务计划——提供最佳用户 体验、建立一个强大的全球服务业务体系， 并保证产品提供最佳的长期客户价值”。
3、戴尔公司启动戴尔中文博客网站。 成为业界首家开设中文企业博客的计算机厂 商。戴尔是倾听客户、为客户提供贴身服务 最直接的公司。 4、建立戴尔体验中心
着眼于整体大局 以客户所提供的建议来经营公司 永远想到结果 更要扮演顾问的角色
公司用最高层的销售团队管理大客户，为大客
户安装定制的软件，并追踪商业客户的存货；为 大客户提供在线折扣采购。
公司实施全面质量管理，简化企业 IT 应用之道，
帮助客户重新部署高效的系统，节约客户 IT 的时
间和服务成本，把事情变得更加简单。
1 、 建 立 以 顾客 为 导向 的 企业 文化 ， 坚 持 “与顾客建立亲密关系，提供优秀的作业方 式”的价值取向。优化供应链，采用直销和 零售降低成本，满足客户需求。
1、戴尔的客户 2、戴尔对客户的认识 3、戴尔对客户的管理 4、戴尔客户管理的体现 5、戴尔从客户身上学到什么
• 客户的发展过程：
猜想顾客—预期顾客—首次购买顾客—重 复购买顾客—客户—成员—拥护者—合伙人
•
• 戴尔根据顾客的需求和实际购买行为，
根据产品细分和顾客细分的结合，将客户 细分为：
•家庭与家庭办公、成长型企业、大中型企业、
政府、教育和医疗机构
主要购买考虑因素是实用、快捷和价 格便宜和售后服务技术支援。
家庭与家庭办公客户组成了戴尔业务 的 10% 。而戴尔网上在线销售量 90% 销售收入来自中小企业和普通个人用 户。
大客户包括成长型企业、大中型企业、 政府、教育和医疗机构。 大客户需要一种慎重发展的关系。主要通 过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助， 并不直接从网上订购。 企业客户市场占据戴尔公司的整体业务的 大半壁江山。 Dell 公司 90% 的销售收入来自 企业 。
1、客户是公司的利润源泉
2、客户为公司提供信息价值
3、客户是对付竞争对手的利器
4、客户终生价值是公司持续发展的基础
迈克尔.戴尔 经典语录Fra bibliotek 你不只是我们一笔交易的顾客，你是我们
终生的顾客。
我们发现，价格其实只占顾客购买原因的
三分之一，另外三分之二是服务和技术支援。
每一个顾客都有不同的需求、恐惧与疑虑。
以学生自居
案例讨论：
你从戴尔身上学到什么？
该如何选择客户？
我们要做的是满足顾客的需求，消除顾客的 恐惧和疑虑。
戴尔前 CEO 罗林斯因忽略 了 客 户 服 务 而 免 去 CEO ， “总希望在顾客不知不觉的
情况下减少服务，节约成 本”。 戴尔经过“拨乱反正”强化 客服，宣布了“客户关系第 一”、“要赋予接近客户的 人员更大的权力”
家庭及家庭办公客户 —— 客户自定义服务管理
第一部分：戴尔学会倾听
案例：戴尔学会倾听
戴尔电脑公司的产品质量上乘、直接配送模式新颖、 客户服务周到，因此一直受到美国消费者的赞誉。然 而，2005年6月，美国互联网作家杰夫•贾维斯在 网站自己的博客上发了一篇博文，却 让戴尔低下了高昂的头。 他的题目叫《戴尔真烂》，内容是说他买了一台戴尔 电脑，并且花钱买了 4年的上门服务。但是买回来一 看是次品，于是就要求上门维修。 戴尔的回复是需 要用户自己送到公司来，并且时间是7~10天。 于是贾维斯生气了，在自己的博客上说，“戴尔真烂！ 戴尔撒谎！请把这两句话放进你们的谷歌搜索中，让 戴尔大曝于天下吧！”
案例：戴尔的客户关系
武汉理工大学管理学院 程 琦
戴尔的官方网站
戴尔公司简介
戴尔公司于1984年由迈克尔· 戴尔创立,其总部设在 美国德克萨斯州奥斯汀，是全球领先的IT产品及服 务提供商。 业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基 础架构，提供随需定制的台式机，笔记本电脑，打 印机，服务器，存储器，投影机，网络产品等。 戴尔通过互联网将自己的市场、销售、订货系统以 及服务和支持能力连入顾客自己的互连网络，直销 业务模式获得了巨大的成功。现在客户除了在在线 网站，还可以在戴尔指定的零售商和电话订购。
案例：戴尔学会倾听
就在同一个月，即2006年的7月，Twitter正式向公 众开放。戴尔吸取了教训，认真研究Twitter的本质 和它的特点。戴尔公司在最初并没有想利用Twitter 赚钱，只是想将它当做一个倾听的渠道，他们总结 自己的教训，研究了 Twitter的倾听特质，并努力转 化为自己公司的文化。 几年以后，戴尔在Twitter上学会了倾听，并且第一 个成为在Twitter上实现销售的公司。后来戴尔的这 些重要经验已经被许多企业吸收并加以应用，甚至 成为游戏规则。