非对称竞争模式-完整

解决方法：用制度留人——身股在先，银股在后
具体步骤：
先确定企业中最重要的几个人（六到十个） 身股改革：和这些人签一个增十分七到增十分九的计划，即只要利润高于100 万元，这些人便可以分去超出100万元部分的70%-90%(100万-200(70%),200300(80%),300万以上(90%)。 银股改革：如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，不但可以分红，还可 以送他们30%的股份（有限定条件地分三年实施） 第一次套现：用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团队， 使他们成为大股东，老板成为占股30%的小股东，套现价格按市盈率倍数计算 建立退出机制：时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领 袖掌控团队，管理企业，老板以占股30%的小股东身份做企业顾问 第二次套现（可选策略）：再套现20%，成为10%的小股东，套现价格按市盈 率倍数计算
势的能力
产品和服务质量能够达到
最佳水平的能力
竞 争 优 势 的 来 源
基于资源
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
使用独特的原材料或地理位臵 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 独特企业文化 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理
用RFM从顾客数据库中挖掘金牌客户
RFM Cell 模型的应用
RFM被称为数据库营销的基本法则：
R(Recently): 最近一次购买 F(Frequency): 购买频率 M(Monetary): 购买金额 RFM强调以客户的行为来区分客户 RFM采用相对的分级(例如R、F、M都各分为五
级)分析消费者行为的变化，并预测消费者未
中国企业的管理问题：“四个缺乏四个依靠”
缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗 缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业 绩用人 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学 的管理经营； 缺乏一套科学，有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不 是靠制度和文化凝聚人。
一个企业的各产品线在最终用途生产条件分销渠道等方面的密切相关程度波士顿矩阵波士顿矩阵0110相对市场份额10明星现金牛强牢固用户一般牢固用户肤浅用户不稳定用户可争取用户矛盾用户难以获得的用户不可获得的用户牢固用户牢固用户潜在流失用户潜在流失用户潜在流入用户潜在流入用户完全流失用户完全流失用户客户品牌使用者非客户品牌使用者客户牢固度分类客户牢固度分类客户分类客户分类通过考察客户关系来描述企业的业务现状通过考察客户关系来描述企业的业务现状背叛者不满意也不忠诚扰乱业务忠实追随者高满意度高忠诚度市场营销的目标受制约者不满意但由于合约技术或其他障碍而束缚在企唯利是图者高满意度低忠诚度趋向于寻求多样性寻找更好的替代品很可能对价格敏感忠诚度某保险公司提升客户忠诚度的行动策略示意图某保险公司提升客户忠诚度的行动策略示意图重要性4030201090807060504030价格合理服务效率办理人员服务定损核价准确合理灵活处理非常事件续保优惠合理投保程序业务水平主动协助客户处理事故理赔人员服务服务态度应采取的首要行动
“拉关系找 资源”的能力
“单一”能力： 产品、广告、销售
”系统的管理 “： 战略、品牌和 创新 好企业
能 力 的 价 值
L3
好买卖
好项目
L2
L1
第一阶段 寻租
第二阶段 “单一能力”
第三阶段 全面市场竞争
为什么大企业可能会被小企业超越?
一个企业通过最初偶然的” 好想法“，通过”好产品 “、”好团队“、”好体制 “、”好文化“，最后成为 优秀企业。通常，这一过程 需要15到20年。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建
非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略
非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
竞争战略的两个关键问题和三个层次
竞争战略的三个层次 1)在哪竞争:竞争区域和范围选择 2)如何竞争:竞争优势建立
商业模式
品牌战略
营销策略
中小企业与大企业的区域市场竞争
PPG实现男士衬衫的 标准化、规模化生产 严格控制原料采购和 库存控制
IT数据系统： 借势“电子商务”热潮
庞大的信息数据后 台，全数字化管理原始 数据：客户的姓名、年 龄、联络方式及历史购 买记录等借用当当网、 淘宝等电子商务网站对 中国直销消费习惯的长 期影响，谋时“乘风而 起”
PPG数据库营销:
这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？
以家电行业为例
古桥（空调） 金鱼（洗衣机） 长峰（电器） 凯歌（电器） 雪花（冰箱） 上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机） 香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
爱多 (VCD)
中国民营企业发展的三阶段
•第一阶段，”寻租“阶段。中国处于 短缺经济时代，属为卖方市场。企业 只要有资源生产产品，就能抓住市场 空缺获得暴利。因此，此阶段企业追 求的是”好买卖“，企业最需要的是” 拉关系找资源“的能力。 •第二阶段，”一招鲜“阶段。企业通 过某方面极强的能力在短期内获得爆 发性发展。通常这种能力是广告、资 源掌控、渠道、销售等能力。 •第三阶段，”全面竞争阶段“。市场 竞争处于饱和经济时代。企业需要” 系统管理能力“，包括高层次的创新 能力和组织架构搭建能力，通过打造 全面展的”好企业“，来获得市场成 功。 •从中国企业发展趋势来说，L1和L2所 代表的能力在很长一段时间内仍然会 发挥作用，代表着中小企业的必经阶 段；而”系统管理“能力对大企业则 更为重要。
方案评估
和老板一起关心企业、拼命工作的人数增加了，企业中最能干的几个人从为 老板干变成为自己干 企业利润将会稳定上升，企业的生命力、竞争力大大提高 老板的生活变得更有质量，更有安全感，不再担心上岁数干不动时，没有人 愿意花钱接手自己的企业，也不再担心手底下分出去的年轻人叛变，挤垮自己
原因：跟你干的人，未必是坏人，但他们都自私 结论：即使是小人、坏人，在制度的制约下，在为自己干 的过程中，也会将自己的利益和团队的利益、社会利益融 为一体，品质和精神也会在这个过程中得以升华
品牌价值的体现
精神消费影响趋重，如何建立品牌价值的制高点？
价值创新:ZARA商业模式
• Inditex是全球顶尖的服装零售商，旗下共有8个服装 零售品牌，其中最有名的就是ZARA
• 尽管ZARA的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分 之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右
35 34 33 32
M 335 334 333 332
31
Five Sorts
331
Twentyfive sorts
PPG的挑战 PPG：“服务器”服装公司
核心竞争力的维持
效仿者快速跟进，如何在市场混战中保持核心竞争力？
产品生产控制的隐忧
价格兴奋剂药效退去，间接参与产品生产， 如何控制产品质量稳定性？
准备
一个公司之所以平庸,原因是管 理不善,而不是技术落后 斯坦福商学院教授柯林斯
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的 业绩变化（1912--1995）
生存之道
创造性 愿意作出改变 能因地制宜， 修改业务组合
49 100 31
20
1912年是“前 100大” 被收购、破产 或被收归国有 仍生存下去，但 不再是前100大 1995年仍是前 100大的企业
基于资产
基于能力
什么是核心竞争力 ?
核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿 的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收
益的能力 。
只有在以下情况下，公司才能获得 • 拥有对关键 • 建立了
核心竞争力
:
资源
的
特许使用权
专有资产 无法模仿的
能力
•
开发出
分组讨论1
分组讨论：民营企业的退出机制：身股和银股的设计细节
中国企业成长的六个关键阶段
强化创新理念 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 •明确中长期战略目标 •各业务领域分权管理 确立规范的组 织结构和功能 职能定位 内部建立比较竞争优势/核心竞争力 外部创建品牌思想 高管层的退出机制 管理精细化
第六阶段 第五阶段 可持续
增长危机
第四阶段 丧失危机 第三阶段
A企业，从事汽车配件行业，10多年来每年平均利润100万元左右，每隔2年都会有几个骨 干跳槽或者单飞，年利润就会掉到100万元以下。每遇到这种情况，老板都会再找一些经 理人，利润就会上去，但2年左右这批人还是会走，利润又会下降。 问题： 怎样把企业利润持续地做上去，比如做到 200万元，甚至500万元？ 怎样在老板干不动的时候，得到一笔较合理的钱，使他可以公平满意地退出？
外包物流
外包质检
外包生产
PPG：“服务器”服装公司
PPG 与传统服装企业商业模式的比较
传统服装企业 核心理念 产业链 生产商：提升利润 “加法” •“上下延伸” •增强产业链的控制力 代理 直营 特许加盟 PPG 渠道商：降低成本 “减法”: •削减渠道冗余环节 •快速反应的闭环供应链 直销 网络平台或呼叫中心
好 好 好 想 产 团 法 品 队
好 体 制
好 文 10-20年 化
看 不 到
看 不 起
看 不 懂
学 不 会
挡 不 住
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现: 品牌) （内在因素: 核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力 / 预见力
（企业家战略制定能力） 能够帮助企业形成先行优
战略的执行力
（企业中层团队执行能力） 交付产品或服务的能力，
企业的顶峰
再次辉煌
挑战者的成功
作为行业领先者的成功企 业，会遇到一些列挑战者； 会从”看不见挑战者“到” 看不起“挑战者，在到”看 不懂“挑战者；当挑战者获 得成功后，成功企业感到恐 惧，但此时已”学不会“行 业成功模式，最后”挡不住 “挑战者的进攻，大势已去。
挑战者成为行业领先者成 为新的成功企业，然后新的 挑战者开始冲击市场。领先 者和挑战者交替循环是商界 的周期规律。
套现价格按市盈率倍数计算（选取中介机构对企业的运营进行评估，以正确评 估企业盈利状况，使双方都满意）
套现计算：套现价格=平均年净利润×转让股权百分比×市盈率倍数 假设市盈率为8倍，企业年均净利润为300万元，老板占有70%的股权，准备出让 40%，套现价格为960万元（300万元×40%×8） 这笔费用可以分几年从获取人的利润分红中支付
销售模式 销售场所
以实体店为主
整合的三大创举 PPG：“服务器”服装公司
战略定位： “订购热线”直销模式
PPG放弃传统的门店 分销渠道，以互联网和 呼叫中心的“轻渠道” 运营模式,优势聚集，依 靠数据集成分析能力， 整合上游的采购、生产 与下游的仓储、物流， 打造“即时生产”的闭 环 供应链
标准化产品： “快消式”衬衫新品牌
2007年，PPG仅凭目录销售、网络 销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万 件左右，迅速跻身国内衬衫市场前三甲。
2007年4月，PPG获得TDF、集富亚 洲、KPCB三大VC5000万美元的第二轮 投资，向“全球领先的消费品直销商” 继续进发。
PPG：“服务器”服装公司
网络平台/呼叫中心
消费者
外包
刘启明
曾任全球著名咨询公司‖美国盖洛普咨询 有限公司‖中国区副总裁,首席咨询顾问
曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研 究咨询公司TNS中国区高级副总裁
亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家
荣获2008年度‖亚洲八大名师‖
―非对称竞争模式‖理论的创立和实践者
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案
让我们一起来回答下列问题： 如果在销售额和利润相同的情况下是选择做小池 溏中的大鱼还是做大池塘中的小鱼？
对你的选择领导者会如何反应,以及你的下一步策略?
价值创新 价值
差 异 化 战 略
聚焦
低 成 本 战 略
商 业 模 式 选 择
价格
失败的竞争策略
价值创新:PPG商业模式
PPG：“服务器”服装公司
来的消费行为
RFM 被称为是数据库营销的基本法则： R(Recently): 最近一次购买 F(Frequency): 购买频率
M(Monetary): 购买金额
客户分类图
RFM Code Construction
R
5 x 5 x 5=125
F
5 4 3 2 1
Database One Sort
控制危机
•确立新战略导向 •集权与分权相结合 •强化财务和人事管理 •强化资源管理
第二阶段 战略危机
领导能力危机
•建立绩效文化 •管理层退出机制
第一阶段
成长危机
中国企业的高层管理危机周期
管理职务
高 管理危机 孕育 低 低高配臵
2
高高配臵
3
管理危机 爆发
高 管理能力
4 1
低低配臵 低
高低配臵
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案
非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建
非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略
非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
为什么所有的公司都面临持续问题？
联想之所以能够从中关村若干小电脑 公司中脱颖而出，主要的原因可以总结 为“定战略，建班子，带队伍” －柳传 志
持续增长模式 探讨的问题