【最新2018】金融道3,读后感-word范文 (8页)

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金融道3,读后感
篇一：金融道读后感
《金融道》读后感
课程初期王老师布置读书笔记作业的时候曾经有两本书可供选择，其一为《金
融道》，另一本是《金融的逻辑》，当时我毫不犹豫地选择了《金融道》，因
为该书得主角是广发杭州分行，对于一个生于宁波长于宁波并打算在宁波某家
银行终老一生的人来说，《金融道》明显具有更大的效用。

《金融道》的副标题是一家弱势银行的崛起，究竟有多弱，刚开始翻阅时还真
感受不到，作为一个本科非金融专业的人来说，对银行的唯一认识不过是几个
的柜员困在一道厚实的玻璃后不停地点钞，因而所有银行在我眼里没有差别，况且我所就读的高中附近就有个广发支行（成立于201X年的慈溪支行），在寸土寸金的市中心傲然挺立，冷冷注视着门前的车来人往，何弱之有？直到看到
第五篇激流勇进中提到广发的资产重组，查阅相关资料后发现05年及之前的广发总行在治理结构和内部管理机制上呈现高度行政化的状态并深陷不良资产的
泥沼，才惊觉杭州广发在各银行割据一方的杭州不仅没有先发优势,也没有足够的底气，便更感叹杭州广发一路走来是多么励志。

杭州广发自筹建起便彰显其“个性”十足，我想这多少得益于行长金海腾“不走寻常路”的坚定决心及其人格魅力。

在筹备杭州广发前，金海腾曾任宁波市
商业局局长、宁波鄞县县长、中银信托常务副总经理等职，虽与经济相关，却
仍摆脱不了银行门外汉的事实，由于其正直无私又敢作敢为成为广发收购中银
信托后唯一被收编的员工，派至杭州负责广发杭州分行的筹建工作。

金海腾像
总行汇报筹建工作的时候，曾用“迎合、说服、碰撞、服从”这八个字来表达
其观点，他认为作为下级，首先他们肯定会迎合总行的命令，但在某些他们认
为确实有必要说明的或者应该有更加合适办法的，他们会试图说服，也会据理
力争，到时虽不可避免发生观点的碰撞，希望总行能给他们碰撞的空间，如果
碰撞的结果总行还是坚持己见，那么他们作为下级只能服从。

获得总行的默许后，杭州广发发展路上屡屡出现“惊人之举”。

首先是招聘，
那时候银行招聘广告千篇一律要求本地人，需银行工作经验，因为这些本地人、老银行手中有存款资源，而杭州广发认为办银行是一项事业，银行运作存款、
融通社会总资金来推动社会发展，而拉存款养银行只是权宜之计，存款个体户
最终将搞垮银行。

于是杭州广发发布的“行长第一号令”既是“招人不能有思
维定式”，在招聘过程中有两道必答题，一是“你是如何理解每周只有五个工
作日这句话”，二是“你为什么要来广发”，通过这两道题目的答案来
窥察每位应聘者的人生态度。

其次是机制创新。

杭州广发的行长室决定从当时
中国管理最为敏感的三个机制入手：领导机制、员工晋升机制、个人分配机制。

在领导机制的改革上，最有新意的当属值班行长制，此制度规定由每一位副行
长按季度轮流担当值班行长。

在值班期间，他就是全行的首席执行官，负责该
段时间内银行所有日常业务和该审批的事项，而其他副行长则在此期间处理专
项工作，进行业务研究和开发。

这样行长便能从日常的琐碎事务中解放出来，
集中全部精力处理全行战略布局、经营策略等大事、要事，从总体上把握全局，全盘考虑各项业务的轻重缓急。

员工晋升机制上采用贡献积分制，将存款、国
际结算、信用卡、中间业务、票据业务、业务技能、合理化建议化建议等，所
有可以为行里创造业绩或对业务开展提供帮助的工作，都量化为具体的评分指标，只要你在任何领域里有特长并做出成绩，你就能得到相应的贡献积分。

由
此产生了全员经理制，员工按照工作能力和表现定级，从行员、助理经理到副
经理、经理，层层职级并不受具体人数限制。

只要你有能力，并且努力付诸行
动后取得成绩，那么不论你身处什么职位，都可以根据你的业绩给你相应的职
级和报酬。

此外，财务报账制最大限度地节约管理部门和管理人员，让更多的
员工冲到业务拓展的第一线，而且财务在分行集中管理，避免因支行内部账务
不规范操作而造成的小团队利益。

在考核方面，杭州广发更是人性化，首先，
考虑到一家新支行，在一到三年内都处于培养期，基本上投入大于产出，它最
需要的是扶持和帮助，因此杭州广发不考核同城支行的利润；其次，杭州不像
其余银行一样一年一次考核，杭州广发规定，第一季度开局不利，考核年度可
以从第二季度开始，只要能连续四个季度完成既定任务，就实现了你的目标。

提前实现一年目标、三年目标或者五年目标，员工就可以相应提前提级、加薪。

解决好上层建筑的问题后，杭州广发面临着更为严峻的生存问题。

因为相对在
杭州争相布局的各银行而言，杭州广发太渺小了，小则意味着名气不大，信誉
度不高，此外，杭州广发总部在广州，并不被当地接受。

因此当时的杭州广发
没有实力也没有资格吸引大客户。

1993年3月，一个名为“可持续发展研讨会”的重要会议在杭州广发召开。

这次会议的重大决策之一，就是杭州广发明确提
出“以中小企业为基础，努力争取优质大型客户”的市场定位。

在国外由于金
融业发达，大公司的融资渠道广泛因而国外的银行服务对象往往为中小企业，
而在金融相对不发达的中国，根据长尾理论，银行业普遍着眼于大公司，而对
于小公司往往由于调查成本高和承担风险大的原因置之不理。

中小企业融
资难的问题由来已久至今尚未很好的解决，主要是这方面不好开展。

其余地方
我不大清楚，但是在我所在的一个县级市慈溪，每年年末坊间都流传着不同版
本的“好戏”，无非是某某老板今年破产，连累了联保的某某和某某；或者是
某某包工头由于拿不到某厂的账款拖欠工人工资，民工在他家堵了好几天；某
某借了高利贷还不出，被追债人押到山上扬言砍手指；最近几年又出了“跑路”版本，每到年末结账的时候都有新的“庞氏骗局”上演。

由于中小企业鱼龙混杂，加之其报表极不规范，企业主为骗取贷款往往不择手段，导致银行调查的
成本很高。

1998年1月的全行员工大会，杭州广发的行长室提出了将中小企业作为重点培
育的基础客户群的策略。

一是要抓住浙江专业市场多的特点，针对集中在专业
市场里的大量中小客户进行成片开发。

二是即使当前不能开展贷款业务，也要
从源头抓起，抓中小企业的开户，从小处开始接触，从非贷款类的其他银行服
务开始。

此会议宣告着啃动中小企业贷款硬骨头的开始。

对于风险，杭州广发
建立了各种防火墙。

对于向本行首笔授信的企业，在以往分行贷审会或总行评
审同意后，还须增加一个重要的手续，那就是在正式出款前，必须由分行行长
或者其委托人与企业法人代表当面会谈，要求通过谈话，了解企业法人的个人
阅历、经营思路等，以进一步判断企业的经营状况和发展前景，最后才决定是
否行使行长“一票否决”的权力。

这一制度不但弥补了现场责任制可能出现的
疏忽，而且还从流程控制上杜绝了“关系贷款”的发生。

为杭州广发增加了一道风险的防火墙。

对于不符合传统贷款的企业，首创动产抵押：创造保全仓库，贷款企业将库存物资存放在一个银行规定的仓库内，由银行派员监管，银行以
所监管的物质作为质押物，根据所监管物资的多少，按一定的折扣给企业发放
存款，仓库内的物资可以根据企业经营情况的变化而变化，而与此同时贷款金
额也进行相应的调整。

个人无限责任担保制度也是针对中小企业这一特殊企业
阶层的防火墙。

以《民法》规定的“事先约定”作为日后法律适用的依据，除
对其所持股份承担有限责任外，企业法人还需对该笔贷款承担无限连带责任。

此外，在对于员工的约束上，杭州广发推行客户经理的“双人调查”制度、
“审贷会主任轮流坐庄”制度，建立“放款中心”负责审核所有贷款文件的法
律有效性，核对待审会项目审批书的放款条件，检查贷款用途，起到最后一道
关卡作用。

至此，杭州广发已完成从生存期到发展期的蜕变，朝着更高的目标——银行第
一梯队前进。

到了201X年8月底，杭州广发完成利润4653万元，占总行
下达的年度指标的87.5%。

在全体员工打算松一口气歇歇的时候，行长室提出
管理上台阶，利润创造一个亿的目标。

于是打响了雅戈尔战役，当时三个银行
同时竞争雅戈尔的可转换债券担保业务，杭州广发不顾一切全身心的投入使得
其抢在其他两个银行的前面签约成功。

此后的北仑战役也是让人啧啧称奇，原
定9月28日开业，9月5日才拿到营业场所的钥匙，最终却能顺利开张。

我想杭州广发值得我思考和学习的东西特别多，因为它方向正确、管理人性又
注重反思，能培养出高素质的人才，对其而言崛起并非偶然，成功只是时间问题。

记得书中有个情节，金海腾最担心的是除夕和大年初一，因为那时银行只
剩他一人，没人陪他加班了，他总是自觉晚上9点半。

从中可以看出两点，行
长带头自觉加班，员工就会心甘情愿，少了懈怠和浮躁，此为其一；第二点是
行长加班却不要底下的员工陪着加班，体现了管理的人性化。

一个省级行长尚
且每天加班，像我这种无名小卒更该脚踏实地，少抱怨，多做事。

杭州广发崛起的成功并非一蹴而就，在发展之路上也有众多的变革。

就拿现场
管理来说，在建行初期，杭州广发曾建立“现场管理为主，层次管理为辅”的
理念，因为当时杭州广发规模不大，人员不多，管理半径不大；但到了毕马威
按照国际标准审计的不良资产率为5%（远大于杭州分行自己统计的1%）后，杭州广发将管理准则转变成“以层次管理为主，以现场管理为责任”，因为到了。