十六个字搞定员工

十六个字搞定员工
作者：俞朝翎
来源：《销售与管理》2020年第16期
现实中很多企业的业绩会阶段性暴涨，不断拿到好结果，但这种状态往往难以持续，通常增长一两年就会遇到瓶颈，很难突破。

原因就在于，在业绩增长过程中，人的能力没有相应提升，人均产能也没有明显增长。

所以当外部环境不再利好，竞争加剧，内部的管理幅度也达到边界时，业绩增长自然就会遇到瓶颈。

因此，要想业绩持续增长，就必须提升人的能力。

本章会从如何辅导员工、如何激活老员工、怎样培养接班人，以及制定用人制度等方面为大家分享如何提升人的能力。

员工的成长是管理者的主要工作之一，只有员工成长了，我们的工作才能轻松，业绩才能做好。

在我们发展的过程中，为了让新员工快速成长，独立跑业务，我们不仅有标准的业务流程、系统的入职培训，还有专门的辅导方法，我们称之为辅导十六字方针——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。

这套辅导方针在阿里人才、技能的复制上起到了很大作用，时至今日依然是阿里辅导员工最有效的方法之一。

本文主要分析探讨一下辅导十六字方针及其应用心法。

管理者要先把工作为员工干一遍，员工在旁边细心观察。

为什么要先干而不是先说呢？首先，在大多数状况下，人是因为看见所以相信的，也就是必须要让他看到结果，他才会信服
你，才会觉得你说得对。

其次，如果没有实际经历过，说得太多，员工脑子里其实没有场景化，他不知道为什么要这么做，就很难有深刻的理解。

因此，一定是先干了再说。

干了，拿到结果了，员工脑子里才会有感觉，才会觉得这个老大是优秀的，这个方法是对的，才愿意学。

在这一步中，管理者要把辅导内容的完整流程演绎一遍，让员工看到全部流程，不能漏掉关键步骤。

如果步骤不全，员工自己在做的时候遇到这些遗漏的步骤就不知道怎么做了。

在过程中的关键点上要着重示范，加深被辅导人的印象。

最后，整个流程要拿到最终结果，只有拿到结果，整个流程才完整，只有拿到结果，员工才会有信心。

不然员工就会有疑问：“连老板都做不成的事，我怎么可能做到？”当然有同学会问：“高管也要这样做吗？跨领域或自己不懂的板块也要这样做吗？”答案是肯定的。

只不过不一定要实际去做，而是采用训练模拟的方式，上级管理者把自己认为可能出现的问题提出来，通过场景代入，模拟真实场景，带员工走一遍。

我们提出干的步骤和方法，并解释其中可能出现的问题，就像诸葛亮的锦囊一样，碰到什么样的问题就拿出相应的锦囊。

因为作为上级你会看到员工看不到的地方，了解他不知道的事情，需要通过这样的场景模拟让员工真实地看到这些盲区。

做完之后再让员工重复一下我们的方法，并提出自己的思考。

这个步骤必须有。

不要觉得大家都在点头，就都懂了，只有让他重复，我们才能知道他到底有没有理解。

这就是我们通常所说的“味道对了”。

最后，我们根据他的表述和理解给出反馈。

讲到这里，有人会问：“基层辅导可以这样做，对高管的辅导可能不行吧？因为没有这么多机会。

”其实对高管的辅导也是这样，只不过，在对高管的辅导里，并不是实地去干，而需要模拟一个场景，我们在场景中提出干的步骤和方法。

为什么是我干你看，不是我做你看呢？因为干更通俗，更接地气，更有力度。

管理者要结合刚才干的事情，对其中的思路和关键点进行总结解释，消除员工的疑惑。

因为员工在观察的过程中，会有很多疑惑，比如为什么老板在讲话的时候，客户会认真听，我讲的时候客户就不耐烦？老板为什么大多数时间都在唠闲嗑，很少介绍产品，却能成交，而自己很详细地介绍产品，客户却很烦？
这些都是新员工在现场会出现的困惑和疑问，这些都是需要管理者解决的，也就是管理者要解决员工的疑惑。

当然还有一些员工注意不到，但却能左右客户成交的关键或细节也需要管理者为员工总结，让员工以后自己在做的时候要注意。

这一步一定要快，要趁熱打铁，比如拜访客户，一出客户的大门就要立即开始。

因为这个时候是印象最深、体感最强的时候，过了一会儿体感没了，再做就晚了，员工就会没有感觉，也想不起来之前的疑问了。

简单来说就是当管理者自己干一遍，并进行总结和解惑，员工明确了流程、关键点和注意事项后，就需要让他自己干一遍。

很多时候，脑子学会了，身体还不会，所以必须要让他自己
动手干一遍，把管理者辅导的步骤、动作实践一下，检验一下自己是不是真的学会了。

只有干了，拿到结果了，才能证明学会了。

员工在干的时候，管理者要在旁边观察和记录，他做得好的、不好的都要进行记录。

等员工自己干完一遍之后，经历过实际应用，他会有新的感受和疑惑。

这时，就需要让员工把自己的感悟和管理者的辅导内容进行对比，想想这次实践中有什么新的理解和顿悟，取得了什么效果，还有哪些内容是不大明白的。

管理者除了解决员工不明白的地方外，还要把刚刚记录的内容反馈给员工，让他明白在这个过程中自己真实的样子，有哪些值得肯定的地方，有哪些做得不对的地方，背后的原因是什么，应该如何提升。

通过这样的总结与反馈，最终除了让员工学会这些流程与动作外，更重要的是要让他们明白工作背后的原理是什么，只有明白原理，才能举一反三，应对业务过程中的各种变化。

当然这些辅导内容与总结最好让员工以文字的形式写进日报。

阿里的这个辅导十六字方针，在一线业务中有一个具体的制度——陪访制度，也被称为“Double Call”。

我们规定，主管每周至少要陪一名销售拜访客户（主管本身只管团队，不跑业绩），在实战中帮助员工解决疑难问题，使其快速成长。

陪访制度分成以下4步。

第一步，先陪访。

主管要亲身示范，和客户沟通一遍，员工在旁边看着。

第二步，拜访结束之后，主管结合陪访过程，把跟客户沟通的方法和注意事项告诉员工。

有了实际陪访之后，再进行总结，员工就容易恍然大悟，明白其中的道理。

第三步，再陪访。

主管充当观察者，观察员工在跟客户沟通时的动作，哪些动作被遗忘了，哪些动作需要改善，哪些动作值得表扬，主管要把这些一一记录下来。

等客户拜访结束之后，从客户那里一出来，就立马需要进行第四步——再总结。

这次是让员工先进行自我总结，把刚刚跑客户的真实体感告诉管理者，比如员工可能不知道如何挖掘客户的需求，如何切入产品介绍，对产品的理解还不够，不能很好地向客户进行宣导。

这时，主管要结合员工的自我总结和在第三步记录的重点内容，对员工的总结进行反馈，帮他指出提升的关键点在哪里，应该怎么解决。

如果员工本身学习能力还可以，通过这样几次循环以后，很快就可以把他培养成一个成熟的员工。

以上就是辅导的十六字方针——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听，以及具体应用。

看起来很简单，但每次我在跟学员分享时，学员都表示理解，回去落实的时候很多都做不好。

后来我分析了一下，背后的原因是他们没有领会其中的心法，执行过程中没有走心。

下面，我总结十六字方针在落实时常用的5个心法。

有些管理者在辅导员工的时候也会采用陪访的方式，自己先做一遍，或演示一遍流程，其实大致的流程在前期培训的时候员工就已经知道了。

管理者的演示除了示范流程之外，更重要的是补充流程中的细节。

比如我们在销售过程中，会发现同样的话术，有的人说出来可以得到客户的认可，有的人说出来却不能得到客户的认可。

同样的话术，不同的人说，为什么会出现不一样的结果呢？原因又是什么呢？
如何让客户信任我们的产品和我们自己，这就需要管理者为员工剖析其中的细节。

第一，面部表情。

如果我们的面部表情没有配合我们的话术，是没有感染力的。

第二，语音语调。

通过我们的声音高低突出重点。

第三，手势动作。

从生理上，人的注意力会更集中于动的东西上。

所以有效的手势动作可以集中人的注意力，突出重点。

大家想想在演讲过程中，好的演讲者是一定会用手势的。

第四，感情。

我们在讲解过程中，有没有感情，有没有站在客户的角度诠释我们的产品，有没有诠释我们公司的理念，这些其实是很重要的。

当然，话术也很重要，可是我们要把话术放到最后。

销售精英在讲解的时候会激发客户的感情，让整个介绍更生动，所以更容易获得客户的信任。

新销售在讲解产品的时候通常没有这些感情、语音语调的变化，都是照本宣科地背稿子，自然得不到客户的信任。

要想让新员工快速成长，除了通常的流程、话术之外，还要深入关键细节，只有这样，才能快速帮助员工成长。

很多管理者在辅导新员工或者在编撰说明书时，往往只说具体的操作方法，但很少会说背后的原理。

业务场景是千变万化的，如果只学了具体方法，不知道背后的原理，那么当场景发生变化时，员工还会遇到问题。

比如演讲中之所以需要手势，是因为手势可以集中听众的注意力。

但如果不告诉演讲者这个原理，只说演讲的时候要有手势动作，那他很可能会在不必要的地方用手势，效果反而不好。

所以，在辅导的过程中，除了细节和操作之外，我们要在“我说你听”和“你说我听”环节，直接讲解和引导员工发现技能背后的原理，让他们能够做到举一反三。

有些管理者辅导员工的时候容易心急，当员工学习速度慢的时候就会批评他们。

或者在客户那里陪访的时候，客户突然问了一个疑难问题，员工在回答时有些磕绊，也会打断员工发言，抢着回答。

其实，无论是在现场，还是在公司，员工在学习新事物的时候内心多多少少都是有些不自信的。

如果我们急于批评或打断他们，会挫伤他们的信心，造成负面影响，所以在辅导员工的时候一定不能着急。

如果是在公司里，我们可以先了解我们跟员工之间的认知差在哪里，很多时候，员工学习得慢，是因为我们跟员工之间有一定的认知差，他们无法理解我们的话，所以要先解决认知差再进行下一步的辅导。

如果是在客户那里，不管员工回答得如何，哪怕特别糟糕，我们也要沉住气，不要抢着发言，要等到员工发言结束，和客户谈到一个节点时再介入，对员工的发言进行總结，提炼纠偏并查漏补缺，比如可以说：“××总，我总结一下刚刚××的发言，主要是这几点……主要想表达的意思是这样的……除此之外，还有这几点……”这样客户就不会觉得我们的员工有问题，只不过是理解的问题。

员工在没被挫伤心态的前提下，还能认识到正确的表达方式应是什么样的。

当然，很多员工之所以会在客户面前说错话，是因为紧张。

事实上，很多时候员工之所以紧张，是因为员工对工作不熟悉。

管理者要让员工不断练习，提高熟练度，最终达到熟能生巧。

刚刚我们讲到管理者和员工之间存在认知差，所谓的认知差，是由于我们跟员工的过去经历、思维方式、内心想法不同而产生的。

同样一句话，不同的人会有不同的理解，这样辅导效果自然会降低。

所以我们在辅导的时候，要了解员工的思维方式和认知水平，要用他们的语言说出解决方案，避免说他们不知道的词语（部分管理者喜欢用一些别人没听过的词语显示自己的专业，这是不对的），这样员工就比较容易理解。

当然，我们也要让员工了解我们的风格，这样我们在交流的时候就不会因为说重了，引起情绪上的冲突，说轻了又引不起足够的重视。

管理者在做辅导时，也要关注彼此之间的信任程度，不是对所有员工都能说重话，或直接批评。

在辅导过程中，假设已经教会了某一个人，但是这个人在教其他人的过程中，还可能出错，这种就是信息的衰减，这会导致信息出现偏差。

所以在做辅导的时候，管理者要在旁边盯着，盯辅导过程的每一个细节，这样才能避免信息衰减。

我在做阿里铁军全国总经理的时候已经很忙了，但每个月还是要抽时间去一线看看实际情况。

最后，辅导成功与否百分之八十取决于辅导者本身而不是被辅导者。

员工是组织最大的财富，只有辅导员工，让员工成长，组织的效率才会提升，管理者才能更高效地拿到结果。

无论多忙，都要留一部分时间用于辅导员工。

总而言之，辅导十六字方针是：我干你看、我说你听、你干我看、你说我听。

在一线的应用是陪访制度，先陪访，主管亲身示范。

做总结，主管就客户沟通方法和注意事项进行总结。

再陪访，主管观察并记录员工的表现。

再总结，让员工自我总结，主管根据记录给予反馈。