人力资源二级-绩效管理 考点汇总

第四章绩效管理
第一节绩效考评指标体系的设计
一、绩效考评体系的分类
⑴从绩效考评和范围上分可分为：
1、√组织绩效考评指标体系，根据其工作性质不同可分为：①生产性组织绩效考评
②技术性组织绩效考评
③管理性组织绩效考评
④服务性组织的绩效考评
2、√个人绩效考评指标体系，企业内常见的绩效考评。

1可按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

2按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

⑵√从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点，可分为：
1、√品质特征型的绩效考评指标体系：指标语言表达能力、听写能力、专业知识面、操作技能、进取精神、人际关系、思想政策水平等24项；被大量重复的运用于企业人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源活动中。

2、√行为过程型的绩效考评指标体系：说明员工如何表现，采用什么样的方式方法完成工作任务。

3、√工作结果型的绩效考评指标体系：以实际产出为基础。

①反映劳动数量的指标：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度；
②反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次性开机合格率、客户投诉率、产品返
修率。

③反映科技人员的指标：科研成果水平（获得的国际或国家奖励的等级）、获得的专利数量、科
研成果的转换率和推广率、科研成果所产生的经效益。

二、√管理性和服务性组织，绩效考评主要指标有：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织氛围；
√科技性组织（技术性组织），绩效考评指标还就要兼顾工作过程与工作结果。

√奖励性考评侧重于工作结果
√培训性考评侧重于考评工作过程。

三、√绩效考评指标的作用：
1、有助于战略的落实与达成。

√平衡计分卡的创始人卡谱兰和诺顿。

2、有助于改善组织的内部管理
3、有助于指引员工的行为朝向组织正确和方向上来
四、√绩效考评指标的来源主要包括：
1、组织战略与经营计划，√根据企业战略、年度经营计划分解，提炼出来的指标，称为关键绩效指标。

2、部门职能与岗位职责
3、绩效短板与不足
五、√绩效考评指标体系的设计原则：
1、针对性指标
2、关键性原则
3、科学性原则
4、完整性原则
5、明确性原则
6、合理性原则：考评指标能准确反映考评对象的绩效；考评指标能够科学的引导员工的行为。

7、独立性原则
8、可测性原则
六、√绩效考评指标体系的设计方法：
1、要素图示法，
2、问卷调查法
3、个案研究法
4、面谈法：个别面谈法、座谈讨论法
5、经验总结法
6、√头脑风暴法：目的在于寻求新的和异想天开的解决自己所面临的难题的途径与方法。

根本原因在于本方法更加强团队合作的精神和发挥集体的力量。

亚历克奥斯
实施讨论遵守四个原则①任何时候都不批评别人的想法；②思想越激进越开放愈好；③强调产生想法的数量；④鼓励别人改进想法。

七、√推销员的绩效考评指标：销售额及增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率。

√工作岗位分析是绩效考评指标要素选择的基础与前提。

八、★★问卷调查法具体步骤：
1、采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据与资料。

2、列出所有相关影响和制约工作绩效的要素与具体指标，并进行初步的筛选。

3、对每个相关要素概念的内涵与外延，作出准确的界定。

4、根据调查目的，确定调查问卷的具本形式、调查对象和范围，以及具体的实施步骤与方法。

5、设计调查问卷
6、发放调查问卷
7、回收调查问卷，时空行整理汇总和统计分析，得出结果。

九、★★确定绩效考评指标体系的四个步骤：
1、工作分析
2、理论验证
3、进行指标调查、确定指标体系
4、进行必要的修改与调整：一般有考评前调整、考评后的修改调整
十、√绩效考评指标主要由标志和标度组成。

1、√标志：是指用于区分各个级别特征规定。

2、√标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出的规定。

它可以是经典的测量尺度（类别、顺序、等距、比例尺度），也可是现代数学的模糊集合、尺度，它可是定量的，也可是定性的。

标度是评价标准的基础。

绩效考评的标志和标度是一一对应的。

十一、√常见的考评尺度主要包括四种：
1、√程度式的考评标准：好、较好、一般
2、√等级式的考评标准：优、良、中、差或1.2.3.4
3、√数量式的考评标准：离散式和连续式
4、√定义式的考评标准：较为复杂，更具有针对性
十二、√绩效考评指标的设计原则：
1、√定量准确原则：能用量化的，尽量用数量表示或计量；评分尽可能用等距式量表；选择的等级档次数量要合理，不宜过多或过少，控制在3-9级。

2、√先进合理原则：不仅要反应企业管理水平，还要具有一定的超前性，应以多数员工（70%-80%）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。

3、突出特点原则
4、简明扼要原则
十三、√从实验心理学和测量学角度看，考评量表可以分为四类：
1、各称量表：亦称类别量表，最低的形式
2、√等级量表：亦称位次量表，具序列性，但没有规定各数之间的距离相等。

3、√等距量表：没有绝对的零点，只做加减，不做乘除；心理学家比较重视该表应用。

4、√比率量表：测量水平最高，有绝对的零点，可进行加减乘除四则运算，科学家认为较为理想的量表。

十四、√考评指标的评分方法：
1、自然数法
2、系数法：函数法、常数法，也称为相乘法。

十五、关键绩效指标（KPI）是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。

√建立战略导向的KPI体系具以下意义：
1、使KPI不仅是激励约束员工的一种新型机制，同时一定还发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

2、根据企业战略层层分解，使KPI有效的诠释与传播企业总体发展战略，成为实现企业战略的重要工具。

3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，KPI更加强调对员工行为的激励。

十六、√战略导向的KPI体系与一般的绩效考评系统的主要区别：
1、√从绩效考评目的来看，前者是战略为中心，后者是以控制为中心；
2、√从考评指标产生的过程来看，前者是由上而下对战略目标层层分解，后者是自下而上的根据个人以往绩效与目标产生的。

3、√从考评指标的构成来看，前者通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼成长期发展原则。

后以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过程的考评。

4、√从指标的来源来看，前者来源于组织战略目标与竞争的需要，后者来源特定程序，即对过去的行为与绩效的修正，与个人绩效好坏相关。

十七、设定关键绩效指标的目的：
在于解决考评什么？即采用什么样的指标和标准对员工的绩效进行考评。

在绩效管理活动中，企业会受到两个方面的问题困扰：
1、可选择的考评指标大多，难以选择哪些作为主要考评的内容。

2、企业很多岗位工作难以找出客观的量化的绩效指标。

十八、难以采用客观的量化指标，原因有三：
1、绩效考评的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚
2、绩效考评的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行，也不知道应该怎么去衡量。

3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

十九、√绩效考评时，企业为什么要强调提取和设定关键指标？
1、从绩效全过程看，不设定关键指标，就无从提高组织或个人的绩效。

2、对管理者来说提取设定关键指标进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业有效管理的各种需要。

3、对考评者来说有利于考评者明确知道自己将要做什么，以及做到什么程度。

二十、构建一个完整的关键指标体系，应具有以下特点：
1、能够集中体现团队与员工的工作产出，即创造的价值。

2、采用关键指标和标准寄突出员工的贡献率
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

4、能够检测跟踪团队与员工个人的的实际表现，以便在实际表现与关键指标标准之间进行对比分析。

二十一、√选择关键性指标的原则：
1、整体性原则
2、增值性原则
3、√可测性原则：①明确的界定；②简便易行的计算方法、
③有利手管理人员采集获取和处理；④保证数据资料的可靠性公正性、准确性。

4、可控性原则
5、关联性原则
二十二、★★提取关键性指标的方法：
1、目标分解法：采用平衡计分卡设定目标的方法。

①确定战略总目标与分目标；②进行业务树的价值与分析；③各项业务关键驱动因素分析（进行关键因素的敏感性分析，找出具有影响的财务指标；将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过分析关键因素，提出成功的关键绩效模块，再层层分解要素；
3、标杆基准法：选择行业领先、国内领行我、世界领先的企业，最具影响力的企业的关键行为为基准，再提取关键绩效标准，并提出进行绩效的具体程序、步骤和方法。

二十三、★★提取关键绩效指标的程序与步骤：
1、利用客户关系图分析工作产出
2、提取和设定关键绩效考评指标：采用SMART方法提取关键考评指标，S-Specific代表指标必须是具体的；M-Measurable代表指标是可以衡量的；A-Attainable代表指标是可以达到的，可实现的；R-Relevant代表指标与目标有较高的相关性；T-Time-bound找表指标必须是有时限的。

3、提取关键绩效考评指标和考评标准：考评指标，需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评；考评标准，要求被考评者做的“如何”“怎样”，完成多少工作任务。

4、审核关键绩效指标与标准
5、修改及完善关键指标与标准
二十四、√客户关系图：应用范围广。

可分析各部门及各岗位，团队、个人。

1、可观察有哪些内外客户提供了工作产出；全面掌握工作产出的具体项目与构成；
2、分析内外客户对工作产出的满意度标准，从而设定考评标准。

3、将团队与员工联系在一起，增加团队或员的客户服务意识；
4、更加清晰的显示团队或员工寻整个组织的贡献率
5、更全面，深入的分析掌握团队或员工的工作产出。

二十五、★关键绩效指标，可分为：
1、数量指标：产品产量、销货量、销售额、利润，可通过工作记录、统计报表、财务票据获得。

2、质量指标：破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率，可通过生产记录、上级评估、客户反馈。

3、成本指标：单位产品成本、投资回报率
4、时限指标：供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间。

二十六、★★审核关键绩效指标与标准的要点：
1、工作产出是否为最终产品。

2、考评结果是否具有可靠性和准确性。

3、考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。

4、考评标准与指标是否具有可操作性。

5、考评指标的的考评标准是否有预留可超越的空间。

二十七、√KPI标准水平，可分为：
1、先进的标准水平
2、平均的标准水平
3、基本的标准水平
二十八、设定关键指标常见问题及解决方法
常见问题问题举例解决及纠正办法
工作产出项目过多列出了15-20项的工作产
出
删除与工作目标不符合的产出项目；
比较产出结果对组织的贡献率；
合并同类项，将增值贡献率的产出归
到更高的一个类别。

绩效指标不够全面某项产出可以由数量、质量
和时限几个方面衡量，但关
键指标只用了数量
设定针对性强、更全面、更深入的绩
效考评指标。

对绩效指标和跟踪和监控耗时过多正确回答客户的比率
跟踪“正确率”比较困难、可跟踪“错
误率”
绩效指标缺乏可超越的空间标准中使用“零错误率”
100%、从不、所有、总是
等指标
若必须达到100%的，由保留指标；
不是的话就要修改标准，预留可超越
空间。

第二节绩效监控与沟通
二十九、绩效监控，是管理者始终关注下属各项活动、以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。

绩效监控始终关注的是员工工作绩效。

管理者进行绩效监控主要承担两项任务：
1、通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正在工作实际完成情况与目标之间的偏差。

2、记录员工在工作过程中的关键事件与绩效数据，并给绩效考核提供信息。

三十、管理者绩效监控的具体内容：它的内容与目的具有高度的一致性。

1、在绩效计划环节中，确定的考评要素、考评指标和绩效目标；
2、在监控过程中，得到信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。

三十一、√绩效辅导，优秀的管理者或指导者应该在以下三个层次中发挥作用：
1、与员工建立一对一的联系，向他们提供反馈，帮助员工拓展他们的目标任务，并在他们遇到困难时给予帮助和支持。

2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。

3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

三十二、√绩效监控有效性的取决于三个关键点：
1、管理者选择的领导风格与绩效辅导的水平
2、管理者与下属员工绩效沟通的有效性
3、绩效考评信息的有效性
三十三、绩效辅导的三个较好的时机：
1、当员工需要征求你的意见时
2、当员要希望你解决一个问题时
3、当你发现了可改进绩效的机会时
4、当员工通过培训掌握了新技能时
三十四、常见的三种辅导方式：
1、指示型：针对那些知识技能比较缺乏的员工，给予完成作任务的具体指示。

2、方向型：针对员工基本掌握知识技能，但会遇到一些问题无法处理的，主管人员进行方向性引导。

3、鼓励型：针对具有完善的知识技能的专业人业，使员工充分发挥自己的创造力。

三十五、√绩效沟通是绩效管理的核心，内容包括：
1、绩效计划沟通：内容包括目标制定的沟通、目标实施的沟通
2、绩效辅导沟通：作用在于将问题解决在执行过程中，而不是事后。

3、绩效反馈沟通：把考评结果反馈给员工，并对结果进行分析
4、绩效改进沟通：管理者与员工之间提出绩效改进目标，为绩效改进提供基础依据。

三十六、绩效沟通的重要性：
1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标
2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。

3、通过沟通，才能让绩效目标考核深入人心，考核结是令人信服。

三十七、绩效沟通是一下充满细节的过程。

可分为：
1、正式绩效沟通：正式的书面报告（简单易行）、定期会面。

2、非正式绩效沟通：员工与管理者在工作过程中的信息沟通。

最大优点在于它的及时性。

三十八、定期会面的绩效沟通，应当注意以下两点：
1、管理者没有足够的沟通能力，会使会面谈容易造成事件和无谓耗费。

2、注意沟通频率。

三十九、正式书面报告优缺点：
优点：简单易行，能够提供文字记录，避免额外的文字工作。

缺点：使沟通成为了一个单方向的流动，会使大量的信息变成摆设。

四十、√不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点：
1、在绩效计划阶段：目的和侧重点是管理者就绩效目标与工作标准，在与员工讨论后达成一致。

2、在绩效执行阶段：目的有两，一是员工汇报工作进展及遇到的问题，向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管人员在员工工作与目标出现偏差时及时纠正。

3、在绩效考评和反馈的阶段：对员工在在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并分析，确定下一阶段的改进重点。

4、在考评后的绩效改进与在在职辅导阶段中：在于跟踪了解整改措施的落实情况，开展相关支持。

四十一、★★绩效沟通的技巧：
1、沟通时态度要坦诚，给员工以信任感和安全感
2、沟通时应该尽量获得员工绩效相关的具体信息。

3、要让员工知道自己的想法和需要，以使员工更好的配合工作。

4、不仅要看到问题，更要看到成绩，鼓励多与批评才能更加有效，更具有前瞻性，更符合绩效管理的原则。

5、注意倾听，多听少说。

6、沟通要及时
7、沟通要有建设性。

第三节绩效考评方法应用
四十二、★绩效考评的效标，即评价员工的绩效的指标和标准。

根据内容分为：
1、特征性效标：考量一个员工是怎么样的人，侧重点在于员工的个人特质。

2、行为性效标：侧重点在员工如何执行上级指令，如何工作的？对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：侧重点在于员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。

四十三、★绩效考评的方法共五种，除品质导向型考评外还有四种：
行为导向型绩效考评
主观考评
排列法、选择排列、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评
关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向型绩效考评目标管理法、绩效标准、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定定额法
综合型绩效考评
图解式评价量表法、合成考评法
四十四、★绩效考评方法的比较
综合型考评方法：图解式评价量表法、合成考评法
四十五、★绩效考评的误差：
共有7种，分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后续效应、评价标准对考评结果的影响四十六、★分布误差：
误差类型
误差状态
形成原因
后果
分布误差
宽厚误差（宽松误差）评定结果是负偏态分布，指大部分员工被评为优良
1、评价标准过低；
2、主管为了缓和关系，给下属的评价过高；
3、采用的主观性很强的考评标准和方法；
4、护短心理；
5、对已经付出很大努力的员工进行鼓励；
6、希望提高薪资水平低员工的薪资待遇；
7、认为考评过严，不利于员工激励；
8、避免产生长久的、消极的影响；
9、保护一贯优秀的员工
1、容易使低绩效的员工滋生侥幸心理持有“蒙混过
关”的心态。

2、不利于组织变革和发展，形成内部保护主义。

3、不利于员工个人绩效改进和提高，会使业绩优秀的员工受影响。

苛严误差（严格、偏紧误差）
评定结果是正偏态分布，指大部分员工被评为不合格或勉强及格。

1、可能是评价标准过高造成；
2、惩罚那些不服管的人员；
3、迫使那引起有问题的员工离职，或有计划的减员提供有说服力证据。

4、压缩提薪和奖励人数比例。

5、认为应严格执行对优秀员工考评标准。

1、容易造成紧张的组织氛围；
2、容易增加工作压力。

3、不利调动业务骨干积极性、主动性和创造性。

集中趋势和中间倾向评定结果相近，都集中在某一分数或所有员工被为“一般”
评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成。

造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、强人不强、弱者不弱，克服误差的
纠正分布误差的最佳方法：“强迫分布法”
方法类型优点
缺点
适用行业
品质主导法
操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质
主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必能带来工作业绩
变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持行业，比如IT 行业。

行为主导法
开发成本小、反馈功能好、具有较强的连续性
受主观影响较大，需要经常关注员工的行为。

管理人员、行政人员、流水线工人个人工作难以量化的或者团队完成工作的人结果主导法
实施成本低
短期的效应强
销售人员容易量化的职业
四十七、★晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后续效应、评价标准对考评结果的影响
误差类别主要表现形成原因纠正方法
晕轮误差
（晕圈错误、光环效应）考评者带着某一种
成见来评定；
凭着最初、最近印象
来评定员绩效；
缺乏明确详尽的评价标准；
考评者没有按评价标准进
行评定造成的。

建立严谨的工作记录制度。

评价标准要制定的详细、具
体、明确。

对考评者进行适当培训，端
正考评者认识，提高考评者
的考评技项
个人偏见（个人偏差、个
人偏误）基于被考评者个人
的特征
因考评者个人偏见或偏好
所来的评价偏差。

尚无好方法解决
优先和近期效应优先效应：考评者根据下属最初的绩效，对其考评
全部作出的点评价，以前期替代全部，出现“以偏
概全”的考评偏差。

近期效应：考评者根据下属最近的绩效，对其考评
全部作出的点评价，以近期替代全部，出现“以近
代远”的考评偏差。

“以时点代时段”“只见树木、
不见森林”
形成原因：绩效信息资料的局部性、片面性制约影
响了考评
要求考评者必须掌握全面
的数据资料。

在事前、事中、事后也要掌
握翔实全面的数据。

自我中心效应评价者按照自己对
标准的理解进行评
价
形成两种偏差：对比偏差；
相似偏差，形成与晕轮效应
相近
与晕轮效应方法相同
后续效应（记录效应）被考评者在上一个
考评期内评价结果，
对考评者对本期考
评期内的评价所产
生的作用影响
考评者不能认真的按标准
评价，不受上期记录影响
训练考评者一次只考评员
工某一方面，然后再考评另
一面，最后再将结果汇总。

评价标准对考评结果的影响（客观原因）考评标准不明确
绩效考评标准不明确、不清
楚、不规范是考评工具失常
的主要客观原因
运用合成考评法
四十八、★★避免考评者误差的方法：
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据和各种记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用、制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、选择适当的考评工具和方法、强调绩效管理的灵活性和综合性。

一切从实际出发。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为了避免个人偏见等错误，采用360度的考评方法。

5、必须重视对考评者的培养训练。

6、还应当重视绩效考评过程中的各个环节的管理。

四十九、考评者的培训达到的目的：
1、使考评者认识绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，及自身在绩效考评过程中所起的作用。

2、统一各个考评者对考评指标与考评标准的理解。

3、使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解考评程序。

4、避免考评者误区的产生，使考评者了解如何消除误差与偏见
5、帮助管理学习如何进行绩效反馈和绩效指导。