参与式管理的定义

壹、参与式管理的定义
1950年代，RensisLikert等人提倡「参与」的管理概念前，权威式管理一直是传统组织的管理特色。

在今日变化快速的环境中，随着组织状况不同，所适用的管理方法也不同。

虽然还没有任何一种管理方法可以解决所有类型组织的管理问题，但从人群关系学派所衍生出来的参与式管理（ParticipativeManagement），其领导理念颇符合现代管理的人性化趋势。

随着不同学科领域的研究，「参与式管理」这个被广泛使用的名词，并没有共同被接受的定义。

以下叙述各个学者对参与式管理所提出的解释与看法：
H.H.Carey（1937）认为参与式管理是一种咨商式的监督过程，在此过程中，对于有关部属福利或利益的事项，由部属和主管一起共同讨论。

V.H.Vroom（1959）认为参与式管理是在组织中，二个或二个以上的团体、单位加入决策制定的过程，在此过程中所决定的事项将会影响所有参加决策制定过程的人员。

DouglasMcGregor（1960）认为参与的方法是委任行事的另一种特殊的形式，就是部属在自己的职责上，获得较大的控制能力和较多的选择自由。

mmers（1967）解释参与是在一个组织中，部属可向上面阶层运作权力的总额，这种可向上面阶层运作权力的行径，在部属本身及主管的价值判断中是合法的。

TerenceR.Mitchell（1973）定义参与是组织中的人员共同享有决策制定权，在此决策制定过程中，所强调的是「能力」，而非「职位」，且所有沟通的管道必须是公开的。

WilliamP.Anthony(1978)说明参与式管理就是部属参与决策制定的过程。

它强调群体的主动参与，主管善用部属的专业知能与创造能力来解决管理的重要问题，及和部属分享权责，让部属实际参与组织的重要决策。

DonaldJ.Sager(1982)界定参与式管理是部属代表和管理者共享决策制定与合作所产生的经济报酬，且部属不会被监督者及同僚施予专制的司法行动。

MarshallSashkin(1984)提出参与是部属对自己工作环境中，特定活动的规划与指导控制。

这个广义的定义包括了四个主要的内涵：（1）参与设定目标；（2）参与制定决策；（3）参与解决问题；（4）参与变革。

由以上的论点可以归纳出：参与式管理是一个企业组织或机关在推动业务前进的同时，使其员工在思想上、情绪上、感情上，对业务的决定与处理都有亲身切入的察知与感受，而产生对组织的认同感、依附感、责任感及自尊、自重、自荣的心理，因而愿意贡献才能与力量，成功的达成企业组织或机关的目标。

貳、参与式管理的发展历史
第二次世界大战后，管理理论蓬勃发展，形成诸多学派，但实际上，不论是企业、图书馆或其他组织仍维持传统的权威式管理方法：最后决策由最高领导者来做决定，各阶层的部属只能依照指示去执行决策的计划。

现代化组织的管理是朝向人性化的发展，此种关系人性行为的管理思潮，要追溯到1930年代兴起的行为学派（BehavioralScience）。

行为学派一词是「个人行为与人群关系（IndividualBehaviorandHumanRelation）」的简语。

而人群关系学派（HumanRelationSchool）是行为学派的分支，参与式管理乃是属于人群关系学派。

行为学派的学者认为，「管理」既然是经由众人的努力来完成任务，所以一位有效的管理者就必须了解「需要、内驱力、激励、领导、人格、行为、工作群体及变革的管理」等因素的重要性。

1930年代的「霍桑研究（HawthorneStudies）」掀起了对人群关系的重视，研究结果显示，组织的生产力不只有赖于个人，同时有赖于组织中的社会互动。

而参与式管理的发展乃从1930年代初展露头角；1950年美国企业界广为采用，被视为管理的宠儿。

參、参与式管理之精神宗旨
参与管理(ManagementbyParticipation)是近代管理学上的一种民主领导及激励法则的管理制度，其主旨在养成组织成员的自尊心、责任心及主人翁的事业观，使之奋发努力，有效的达成组织目标。

质言之，参与管理就是一个组织或企业机关在推进业务过程中，使其成员在思想上、情绪上对业务的决定与处理有亲身「介入」（Involvement）的察知与感受，因而产生对组织的认同感、责任感，因而贡献其才能与力量，期以成功的达成组织目标。

参与管理在于激发组织成员的工作动机及服务精神，藉以提高行政效率，同时使成员在心理上有被尊重的感觉，再组织活动的舞台上扮演着重要角色。

魏特尔（M.S.Viteles）说：「在民主与开明的领导作风下，使员工在决策上有参语的权力和机会，足以激发个人的内在工作动机，提高士气，增加效率」。

因此，探讨「参与式管理」的本质，可以发现它成功的关键在于「有效的沟通」。

而「有效沟通」的关键则在「同理心」的培养。

查阅心理学的书籍，同理心（Empathy）的批注为「穿别人的鞋子」（toputoneselfinsome oneelse’sshoes），是故主管不妨常去穿穿部属的鞋子，多听听组织成员的想法及意见，尊重其参与决策的意愿，共同努力使公司企业达到更好的领域。

肆、参与式管理之实施要点
为求能有效实行参与管理，使其产生预期功效，下列几项要点可供实施时作为参考：
1. 主管人员，尤其是经营者，首需具有对参与管理内涵的体认，以及实践力行
的决心与诚意。

2. 主管人员应了解，参与管理并非独一无二的管理技术，而是管理锦囊中的工
具之一而已。

同时，应先查知所属员工素质、工作知能的高低，才可决定是否实施此种管理制度。

3. 必须有充分时间，给予员工参与讨论与决定。

否则在紧急或时间不足的情况
下，是不宜实行此管理制度的。

4. 参与讨论的情事或问题，应以与员工有直接利害关系，或为其所关心者为限，
否则无需由员工参与讨论及共同决定。

5. 参与者不论主管或员工，均需具有参与的兴趣与知能。

如属于太专业化情事
或问题，宜交由专业人员处理。

6. 参与者彼此间必须能作有效沟通，以了解对方立场并交换各自意见，从而消
除歧见以获致协议。

7. 参与者对于问题或事物的讨论，必须对事不对人，以免引起争辩或破坏人际
关系，甚至影响团体的和谐与合作关系。

8. 非属机密性质情事，始可实施参与管理。

9. 主管人员必须事有效的（民主式）领导者，并使参与者具有安全感，从而使
员工知无不言、言无不尽。

10. 运用参与管理所需花费的时间或金钱等价值，如与预期成效比较结果是得不
偿失时，则不宜实行。

11. 在不影响企业整体目标与政策之达成下，方可实行此种制度。

12. 最适合实行此种制度的企业组织规模，是小型公司或工厂。

伍、参与式管理之优缺点
「参与」的定义不是「控制」；而是指参与「责任的分担」，就是指参与管理的责任，贡献意见，协助劳资合作，解决整个生产和分配制度的困难。

现就参与管理所发挥的功能或可获得的利益，列述如下：
1. 是员功利益之维护与促进：参与管理可以防止管理当局的专断行为，维护并
促进员工本身的利益。

2. 为企业中人力资源的有效运用：员工参与管理，将有助于企业内人力资源的
妥善运用，因为这样可使主管易识别员工中最适于提升的。

3. 可增进团体精神：参与管理可以促成员工与管理当局更加合作的态度，并减
少因争执而发生的效率损失。

4. 鼓励合作并促进个人愿望的实现：参与管理的存在可促成团队的合作与企业
协同一致。

5. 促进劳资双方的了解：管理者可以经由员工的代表而明了整个工作运作和生
产线现场的情况和问题。

6. 使管理者可作成正确的管理措施：企业管理的正确性在于详细的信息
（Information）；整个企业内部人员的管理，若能有代表性的员工参与其间，必可以获得较为多数和较为正确的管理数据。

7. 保证经营管理不作出损害员工权益的决定：由于员工代表参与管理和经营，
资方便不敢无视员工存在，而剥削员工利益，损害员工权利。

8. 促成劳资一体和员工「向心力」的建立：透过「参与」，劳资双方可以产生心
理上以及行动、考虑上的「一体感」，因此可以巩固、加强员工对企业、事业的效忠和爱护。

9. 员工参与管理可以提高员工智识能力以及管理者本身能力的加强。

因此就员
工而言，可以开发其能力，也就是直接增加其「生产力」。

10. 组织的目标、政策及行政决定，因博采众议，易有正确的取向，途径坦直，
目的无偏，自足获致最大最高的成功与成就。

11. 组织的成员乐意并能将其能力、才智贡献于组织，若在企业机关则足以增加
生产、减低成本，获致较大利润。

12. 组织的成员同时是快乐和有效的工作员，不仅可以提高效率，且足以维持团
结与和谐。

13. 足以维持人事安定，使离职、辞职、旷辞、怠工等情形大为降低。

14. 能促使成员有秩序的变革及稳健的进步，不致发生抗拒心理或抑制行动；亦
不会有阳奉阴违的情事。

15. 在参与管理下，组织决定经过成员参加意见，自然乐意遵守而奉行，在自我
领导与控制下，努力服务，上司不必作很多监督与考察。

陸、参与式管理的缺失
参与管理虽有上述优点，但在实施时仍有下述之缺点：
1. 妨害效率：有些企管人员认为在许多工作上，为了技术的理由，工人的参与
反足以妨害生产的。

2. 是对管理特权的不正当干预：有人认为私人企业若由员工参与管理，是一种
破坏私有财产之制度。

因此与自由企业的精神不相符合。

3. 每一种方式的参与，在适宜的环境下所发挥的作用不容易加以确定。

4. 员工参与管理，并非就能机动改善管理者与员工间的意见沟通。

5. 任务上的冲途，和任务有欠名确；此乃使员工参与管理知期望，与实效发生
了差距，且当员工的意见未被采纳时，可能产生反效果。

6. 英明的主管无法执行具远见的决策。

7. 主管的权威式管理作风消除，致成为有名无实的参与管理，从而使员工不愿
或不敢表示自己意见或不敢表示自己意见或建议。

8. 由于民族性的作祟，致使许多为员工而设的参与活动，仍然无法促使全员热
烈发表己见，难收集思广益之效。

柒、参与式管理之成功实例－春田企业
春田再制公司位于美国蒙大拿州的春田市，原为哈维斯特公司旗下的一家小工厂，一九八三年，哈维斯特公司遇到经营上的困难，打算裁撤掉春田工厂，为了保住自己的饭碗，春田的员工断然决定投入这个烂摊子，在这种情况下，春田再制公司的创业过程，显得格外的艰辛及困难。

由于工厂的员工在以往并没有经营企业的经验，而春田又陷入庞大的债务压力，因此在成立之初，员工就决定要以不同的「管理方式」去拯救公司。

春田的创办人杰克．史特可表示：「我把公司视为一个教育单位，我们教育员工有关商业的一切知识，让他们具有足够能力去参与这埸游戏」。

至于如何教育员工该如何赚钱呢？首先他向员工澄清一个很重要的观念－你是公司的「所有人」（owner），当员工把自己定位成公司的所有人而不只是一个小小员工时，他的思考及行动，便会超越所谓的员工模式，不必等别人告诉他该如何做，员工便有知识和能力去判断及迅速反应。

在澄清员工的观念后，接着他便开始实行他的教育政策，他教导员工看得懂财务报表，以促使员工对公司内部的财务状况及公司经营现况能够完全掌握，藉由报表的数字所代表的意义，员工便能了解自己的贡献对公司利润的影响。

经由教育员工更能对公司全盘的了解。

自一九八三年创业至今，春田公司不断的在成长，而春田公司的每一个成员始终都能保有终身学习的态度。

也因此主管们都很放心让员工做决策，即使有些时候出了差错，他们也认为这是一种学习的过程。

这样的过程可以培养员工的判断力，也可藉此建立彼此的信任。

史特可曾在接受媒体专访时表示：「今天春天的财富，完全是员工所创造的！是员工积极的参与这场游戏，所得到的报酬。

不仅是实质的金钱收入，更是一种人生上的收获！」他深信，只有透过团队合作，以建立一个深具谈信的公司为目标，才能得到成功。

捌、参与式管理之代表人物--李克
李克的管理系统
1. 第一系统(systemI)剥削-权威(exploitive-authoritative)方式
管理者对下属不信任也不敢重用，因此极少让下属参与决策程序，都是由高层主管决定，以命令的方式下达给基层主管及员工实施。

上司和下属之间少有互动，此即为权威式的管理型态。

2. 第二系统(systemII)仁慈－权威(benevolent-authoritative)方式
管理者对下属存在有某种程度的信任，主要的决策及组织目标设定，仍掌握在高
层手中，但基层也能在一定范围及限度内做一些决策及决定。

控制程序虽仍操在高层主管手中，但部份已授权给中层或基层负责。

3. 第三系统(systemIII)咨商(consultative)方式
管理者对下属相当的信任，高层主管只作一般性的政策及决策，而将较具体决策授权下层人员去做。

沟通方式兼具向上及向下，赏罚并用，也让下属有限度的参与决策，对上对下都有相当程度的信任和信心。

4. 第四系统(systemIV)参与(participative)方式
管理者对下属抱有完全的信心及信任。

决策功能分布在各个组织阶层，而且保有良好的整合。

沟通流向除了上下双向外，还有平行的沟通。

员工在拟订公司的经济奖酬、设定目标、改进工作方法及评估绩效等方面，都可参与决策并提供意见﹔因此员工在心理上会得到较大的满足，而公司的生产力和收益也能获得改善，此系统只是参与式管理较为理想的型式，并没有一家公司能够完全做到。

玖、参与式管理运用于大学图书馆
Mrchant是最早将参式管理应于图书馆管理上的人，他以李克(Liker)的四个管理系统去研究学术图书馆的管理问题，并指出了让馆员参与决策会导致较高的工作满意度，进而改善图书馆的服务。

就目前探讨参与式管理实施的成效来看，由于参与式管理最初是应用在企业管理上，所以文献中提到的优点也多是企业组织实施的成果。

虽然早在1971年时Marchant即指出参与式管理也能应用在非营利性组织的图书馆管理，但因限于图书馆文献与研究的缺乏，无法确保大学图书馆实施参与式管理的成效会与私人企业一样。

此外，图书馆人员缺乏参与的相关经验与概念、图书馆无法规的的制定、欠缺经费和成本以及对参与式管理未来发展的不确定性等，都是大学图书馆实施参与式管理可能会遭遇的困难。

一般来说，参与的发展程度与潜在力须视组织自主性的程序、组织结构与大小、员工行业散布的程度，以及技术性复杂的程序而定。

参与度的高低可从三方面来予以量化：
1. 馆员对决策的控制程度，也就是对决策制定的影响力有多大。

2. 馆员可控制的决策项目。

3. 决策控制力运作所在的组织层级。

另外有些学者以「影响力-权力」连续带(Influence-PowerContinum)来表示六种不同程序的参与行为：
1. 员工无法获得决策过程的任何信息：员工对于决策过程完全没有正式的管道
可介入，对决策的结果完全没有影响力。

2. 员工在决策做成前被告知：管理阶层掌握所有关于决策制定的信息，员工只
是被动的提供或接受信息。

3. 员工对要做成的决策提供意见：管理阶层掌握所有关于决策制定的信息，员
工只是被动的提供或接受信息。

4. 员工的意见在决策过程中被纳入考虑：管理阶层掌握所有关于决策制定的信
息，员工只是被动的提供或接受信息。

5. 员工在决策过程中具有否决权：代表员工已有力量去操纵信息的取舍，进而
根据自己的偏好去左右决策的结果。

6. 决策由组织成员共同决定没有上司下属之分别：每个组织成员有相同程度的
涉入，并拥有相等的决策影响力。

参与式管理应用于图书馆之方面
参与在管理上已不是一个新的创见，但对图书馆的管理来说，参与还在起点而已，在引用企业界的管理方式时，必须考虑到图书馆看来是新式管理的方法，是否管理界已视它是过时的旧式管理，同时在应用时，也须依据组织的特性来加以弹性的使用，而非完全的翻版。

大学图书馆应用参与式管理之建议如下：
一、减少层级数目，朝扁平式组织结构发展
组织层级的减少会拉近主管和部属的距离，缩短沟通的距离与时间，并增进彼此的了解，组织层级的减少会导致相同层级的单位增加，组织结构将是一个扁平式型态，沟通的流向也增加平行的走向，着重彼此的沟通与协调工作，这种扁平式的组织结构正是参与式组织结构的特点。

二、重视群体合作的意义
委员会、工作小组等参与团体，可以让不同层级或同层级但不同单位的组织成员有共同讨论及学习了解的机会。

除了提升决策的质量外，在学习参与的过程中，也加强了成员间的了解，利于发展组织的共同规范与价值，使群体的功效发挥的更好，以及增强组织的适应力。

三、明示决策参与的范围、程度及权责所在
参与程度的高低与范围的大小应随组织的情况来加以规范，例如例行性高的工作就不适合参与式管理的实施，而个人也因工作性质或能力、智识等差异，不能给所有的员工相同得参与权，以免减损参与的效果。

同时为了使管理者和部属共享权责的关系能相互支持，必须详明每个人的权责所
在，以免部属不敢表达自己的意见，仍习于服从权威来行事。

四、提供参与的知识与技能训练，使组织成员能对参与的目标产生共识
一个参与管理系统的建立，除了有制度的实施外，组织成员也须对参与有相当的认识，才能相辅相成，达到参与制度的功效。

同时，针对组织成员素质不一的问题，组织在进行参与式管理之前必须先和所有人员沟通参与
的观念与做法，让大家了解参与的正确基本认知，藉由教育及训练的方式，使组织成员有一共同目标的认定，才能逐步达成不同阶段的参与目标。

五、重视人力资源的规划与发展
随着组织结构的改变，人力的配置与规划乃是当今各组织关心的焦点，人力资格规划小组或部门的设置乃成了一趋势。

随`着个参与制度或方式的
实行，馆员参与的事项将不限于自己的工作单位，在不同的参与团体中各有其参与的职位与权责，所以组织在规划教育训练时，应鼓励员工接受责任，重视成就感，从工作中寻求满足。

六、建立正式参与的管道，并定期评估参与的成效
正式参与的产生一方面显现了领导者对参与的重视，提供一个明确的参与管道，同时对组织成员也有鼓励的作用，打破阶级上的绝对限制。

定期的评估工作，可以防止偏差的扩大、减少错误的发生，尤其在试行参与的初步阶段，需要有经验的专家学者在旁指导，让参与式管理步上正轨。

七、发挥委员会、项目管理等的参与功能
委员会是早就存在图书馆的组织内，但委员会的功能不能完全彰显出来，以致于做成的决议往往对图书馆的影响力是有限的，有见于委员会立意之良好，图书馆应将委员会在组织层级的位置、权责及任务明定出来。

当委员会对图书馆决策有其影响力时，馆员们自然会重视委员会的存在，争取委员代表的机会，这对组织参与气候的建立是有正面的促进力量。

而参与的应用形式除了传统的委员会外，工作小组、项目管理、目标管理等都是图书馆可参考的方案。

不管图书馆要实施何种参与方式，都应该贯彻参与的实质意义，而非虚有的形式而已。

图书馆规划参与式管理时，应该注意下列几点：
一、人的方面：
(一) 建立参与的环境时，要特别注意馆员的态度，特别是资深的馆员。

在
考虑人员的专业知识、兴趣、能力等条件之下，委员会或工作小组的
成员是经过筛选的，而非让所有组织的成员都参加。

主管除了要决定
自己的责任范围外，更要给予员工不同的参与程度，而非一视同仁的
假平等，如此才能使决策过程更有效。

(二) 重视人力资源之规划与发展，透过计划的方法来促进员工在工作技能、
决策成熟等方面的成长，以期望能同时满足组织与个人的需求；具体
来说，人力资源发展乃是组织提供有计划、有目标的学习经验来改善
员工绩效，促进个人成长。

人力资源的取用除了从组织成员身上发掘
外，也应进一步有计划的安排相关的课程及训练，不管是主管或是部
属，都须具备参与的相关知识与技巧，才能发挥参与的功效。

(三) 管理人员对参与管理系统的支持度，由于图书馆主管少有多种学科背
景来帮助他们评断不同管理方式所产生的影响，所以大部份的图书馆
主管仍然走传统的管理路线，不敢轻易尝试管理的变革。

在参与式管
理的系统下，管理者必须要从监督者转为协调者，加强成员与成员或
成员与组织之间的互动关系，建立良好的沟通系统。

二、组织方面：
(一) 参与团体须有正式的地位与职责，由组织构成及认可的正式团体才能
对个人及其他团体施予有力的影响。

参与团体的形成要素中，必须把
参与团体和组织内的其他团体整合，使之具有正式的地位，才能确实
执行参与之制度与形式。

(二) 发挥委员会的功效，设立委员会组织的主要目的是在加强协调与合作，
其功能以咨询与建议的功能最为普遍，但这些并没有切合馆员对委员
会的期望，因为只有当委员会中的成员负有与政策相关的任务时，馆
员才会给予正面的认同；否则会对委员会在管理上的影响力保持消极
的看法。

组织须给予委员会高度的信赖及制定决策的权力，并考虑采
用其决策，给与其信心及意愿来参与决策过程。

(三) 减少层级数目，加强沟通管道。

强调沟通系统的重要性是参与式管理
的一大特点，层级的减少会拉近主管和部属的距离，加快沟通讯息的
传递速度及正确性，适合扁平化组织的发展，以减少中层的管理人员，
权力集中在少数的行政人员手中，但将决策权适度的交予基层执行人
员身上。

三、其他：
(一) 评估可使组织检讨其运作与员工的情况。

在参与式管理中，反对将评
估作为政策及赏罚标准，作为控制员工的工具，倡导以团体评估及自
我引导的方式来改善缺失。

(二) 须考虑制定决策的时间。

由于时间对非营利事业而言不一定是很重要
的考虑因素，所以常会因为参与鼓励改革，常会忽略了最终目标，导
致意见分岐，难有定案，无法维持问题的时效性。

壹拾、结论
JohnNaisbitts指出未来社会发展的趋势，包括了朝向参与式管理发展及保持人际关系高度接触的强烈需求。

参与式管理对馆员个人及图书馆组织都有相当的功能，例如改善决策质量、沟通情况，提高工作士气、工作满意度等。

虽然影响人员参与的因素包括了个人、组织、环境等多项变因，但是相关的研究均有支持参。