正略钧策-用友软件—用友组织结构调整1014-梁瑞芳
正略钧策- 用友软件—第二次总裁会议程1011 (2)
时间合计（小时） 3 5
会议目的： 讨论/辩论
会议形式：
新华信郭总介绍
11
成员讨论： 2－4小时
24
预期结果：
就公司明年绩效体系的优化思路达成一定共识
合计时间 13 19
会议目的： 分享信息
会议形式：
新华信郭总介绍
11
成员讨论：
11
预期结果： 就公司目前组织结构和绩效的主要问题达成一定共识
议题三： 组织结构方案
时间合计（小时） 5 7
会议目的： 讨论/辩论
会议形式：
新华信郭总介绍Βιβλιοθήκη 11成员讨论： 4－6小时
46
预期结果： 就公司明年组织结构的调整思路达成一定共识
议题四： 绩效优化方案
第二次总裁会议程
议题一： 业务模式及策略讨论
时间合计（小时） 3 5
会议目的： 决策/行动
会议形式：
何总介绍关于“业务模式和策略”的共识和分歧 点（基于问卷分析和提交方案）
1
1
成员讨论：
24
预期结果： 就公司“业务模式和策略”的主体内容达成共识
议题二： 用友组织结构和绩效主要问题判断和说明 时间合计（小时） 2 2
正略钧策- 用友软件—用友软件会议纪要051018--立新组织结构
方案二比较保险。
对总经理来讲，方案三好，轻松；而业务线经理的压力最大。我们的资源是有限的，尽量要按照规则运行。
对于事业部来说，肯定希望什么都是我来管理；现在事业部总部的人该怎么办？没有权力，这样对业务推动的主动性还是较低。
一线分公司总经理如何搞定产品经理？
完全事业部：第一，资源的重复配置【销售、服务、产品】能否承受；第二，互相打架。
销售漏斗/服务漏斗/统一政策和规划/计划和预算
分公司内要不要分成大客户部和常规客户。
原来都是分公司总经理扛着，部门经理不扛业务线经理。过去分公司老总和销售人员卖总业绩，业务经理则扛各自业务线。――make sense
总部管理平台
销售管理 客户/服务管理 市场管理 渠道/伙伴管理
分公司管理 渠道管理 大客户部 管理－业务员
2．运维能否按照业务一条线来做？【委托还是支持来做】
章总：现场服务（无论和实施、还是运维）都是必不可少的，最好作为一种资源中心来统筹。热线、网上支持由每个分公司来做是不合适的，可以考虑进一步拆分【online集中，onside分散】，应发挥快速响应、集中管理的优势。用友累计40万的客户，我们分公司的客户经理很难做好有效服务和覆盖的，老客户资源的进一步挖掘是我们以后必须变成核心竞争力。
讨论1：伙伴怎么看？和战略市场和产品市场一样，都要分两级。服务也一定肯定有。
感觉：从总部层面看，总部组织复杂度大于我们产品。
我们突然说有一个业务推进不利了，怎么回事？总部的职责可以有两种：一种是规划、分析，协助其能力提升；另一种是完全包办。【总部应该给予什么资源】
既然大区机构是一个营销平台的话，总部就做总部的事，不要代替区域单位去做事。
资源由业务线决定分配，分了之后由区域负责使用。――――分公司利用业务线来完成预算。
正略钧策-用友软件
长虹项目访谈纪要
下午王总发言
用友总部
职能和业务管理部门
「产品事业部行业事业部一一子公司
职能线（不再在总部层面设职能线事业部）
‘大区一分公司平台
将部分成熟和非战略业务进行剥离，山总部进行某种程度上的管控, 统一各项基本政策。
陈总：规模化，营销方式必须作出改变。
杨总：高中低业务需要进行重组和整合。
未来，大区需要进一步加强对合作伙伴的支持力度
对兄弟公司限于内部，以免影响正常经营。
关于指标：
根据业务策略、组织和资源配置来对我们未来的考核指标进行设汁。
结合高中低重组方案，根据上午谈到的业务模式和定位进一步予以明确：“收入增长型”
还是“客户满意度和利润”还需要进一步辩论。
分歧：
U861、U852应该整合在一起，还是说与“通”在一起，如何进行渠道分销。
意见：通和U852不能在一个渠道销售。
U8是针对客户来分的，而低端都是财务软件，对于我们真正的产品定位有
分歧。
正略钧策- 用友软件—用友组织体系框架设计方案-1010
专业化
专业化：意指技术领次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平 是树立一流品牌形象的必要条件。在软件生产领域，高业务水平意味着生产规模 的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善 以及技术水平的一流。
所谓建优势也就是找到用友在ERP系列的核心竞争力，努力实现用友成为全球ERP 行业三强之一的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不 去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资 源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的 延续性。
组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现 这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
2020年8月19日
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第2页
目录
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2006年后的组织建议方案
2020年8月19日
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第1页
我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则
用友集团组织体系与绩效优化设计指导
任务导向 分工协作 统一指挥 合理幅度
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服 务的宗旨 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。
2005年目标
2006年目标 产品组合
2007年目标
产品组合 2007年后目标
目前组织的特征
以软件制造为主要特征 工厂化管理 职能制的组织结构形式
正略钧策-用友软件—用友软件业务模式分析示意-1004-glx
财务类 业务类
用友部门权限表（示意）
类别
部门分管领导 部门主管负责人 人力资源部
本部门组织机构、定岗定编 审批权
制定权、建议权
审核权
编制内员工的招聘和录用 （三级干部以下）
审批权，报人力资源 部备案
知情权
编制外
审批权
建议权
审核权
编制内员工的招聘和录用 （三级及以上）
审批权
建议权
审核权
本部门员工的考核和奖惩权 参与权（二级
（含副职）
副职岗位）
考核权、奖惩权
薪酬政策范围内员工薪酬调
审批权，报人力资源
整
部备案
员工调动/职位调整（三级
审批权，报人力资源
以下）
部备案
知情权 知情权 知情权
财务经理（财务部派出） 人事经理
考核参与权、任用建 议权 考核参与权、任用建 议权
考核权 任免权
预算范围内费用开支
审批权
预算的制定权、建议 权和审核权
相关职能部门
考核权、任免权 （财务部）
审核权、知情权 （规划发展部） 知情权（经营部） 制定权（经营部）
的，一般分为人事类、财务 对权限进行修
部门业务规划
审批权
制定权和建议权
部门制度、工作计划 跨部门业务和流程制度
审核权
审批权，对执行情况 监督权 建议权、监督权
何总意见：业务类中是否含研发？表中是否包含了所有权限？
正略钧策建议：权限类型是针对各岗位可能涉及到的管理权限而言的，一般分为人事类、财务 类、业务类三类，并不是岗位分类。可结合用友的流程运行情况对权限进行修正与调整。
正略钧策- 用友软件—战略导向的绩效管理-金蝶公司
（原新华信管理咨询）
郭立新
2005年10月21日
目 录
一．绩效管理的相关基本理论 二．战略导向的绩效体系设计 三．公司绩效管理的有效实施 四．绩效管理普遍存在的问题
2018/7/12
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绩效管理的最终目标
绩效管理体系的最终目标 – 实现公司战略！
1. 绩效管理就是通过人力资源管理，将组织战略目标同时转换 成员工个人绩效项目的制度与方法，是对组织成员的绩效进 行识别、测评和开发的过程，通过考核评价及时做出信息反 馈，进一步提高和改善员工的工作绩效，为薪酬奖罚和人事 管理提供依据。 2. 战略管理不只是追求组织优势、劣势与外部环境的机会、威 胁的配合，也不只是将经营者的愿景由上而下展开，更重要 的是如何激发员工的技能与态度去贯彻实施战略目标。
确定薪酬结构、 设计薪酬标准 企业战略 与经营目 标 建立关键 绩效指标 体系 制定绩效考 核办法、选 择绩效评价 方法 确立岗 位绩效 目标
组织设置、 职责划分、 岗位与工作 设计
上级管理者 授权、指导
管理、质量 控制体系
调整完善影 响绩效的主 要变量
兑现绩效考 核奖惩约定 (强化绩效)
实施绩 效评定
2018/7/12 Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理体系设计七大准则（2）
绩效管理体系设计七准则： 5. 准则五：尽早讨论资源配置问题——如果公司高层及业务单元负责人预先就对配置 多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有 价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划 6. 准则六：对绩效进行持续监督——人力资源部（或者企管部等负责组织与个人绩效 管理的部门）通过对绩效的过程跟踪，持续监督资源配置模式和取得的成效，并与 所制定的计划进行比较，然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假 设做出修改，对资源进行重新配置，为高层决策提供参考 7. 准则七：奖励和培养战略实施能力——公司必须激励和培养员工，否则，任何准则 系列都是不完整的。因此人力资源部能建立柒基于绩效评估的管理人员的甄选、能 力发展和薪酬兑现程序的体系是公司取得成功的基本因素，同时公司高层前期务必 尊重这种程序和尝试。很多公司的能力发展和行为规范只是起步，其在绩效体系中 所占比重将随着公司发展规模和绩效管理水平的不断提升而增加。虽然规范和提高 公司员工的能力并非易事（常常需要很多年的积累）但是一旦成功，就能使公司在 数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹
正略钧策- 用友软件—用友软件第一次总裁会
一、用友业务模式制定框架和流程 二、用友业务模式制定模板 三、第一次总裁会议程关键点和风险点 四、第一次总裁会需达成的结果
2005年9月28日
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第1页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式将依照以下流程予以确定： 用友软件业务模式将依照以下流程予以确定：Biblioteka 5管理模式1
产品分析
2 业务组合
4 经营模式
6
资源配置
8
组织结构
3
业务定位
7 能力培育
9 绩效计划
2005年9月28日
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第2页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友软件业务模式制定模板
1
产品竞争力模板
2
业务组合模板
3
业务定位模板
4 价值中心定位
模板
5
资源配置和核 心能力培育模板
2005年9月28日
2005年9月28日
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第4页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
第一次总裁会需达成的结果
结果一：明确公司业务定位： 结果一：明确公司业务定位： 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别， 不同的业务定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不 ）， 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。 同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。
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第3页
用友集团组织结构与绩效考核优化项目
用友组织结构诊断和绩效优化思路1012-0
用友组织结构诊断和绩效优化思路一、问题诊断1．随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）都一定程度出现配合不佳的情况。
访谈（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。
访谈（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。
现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。
访谈（3）：目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。
这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。
即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。
访谈（4）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。
访谈（5）：分公司总经理经常认为既然我卖了产品，那么服务一定要来交付，但从来没有考虑过成本。
交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。
2．用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔，但组织和业务区隔都不彻底，能力和资源都未配置到位，也没有相应的业绩评价制度进行支撑。
访谈（1）：852由分公司管理好还是渠道管理好，或者NC究竟由谁做，这都是需要考虑的问题。
比如852分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。
访谈（2）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。
而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。
新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础。
访谈（3）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，应该与考核过于间接，没有触动。
正略钧策- 用友软件—用友组织结构调整1011 (2)
、产品开发等所有研发和管
理职能
备注：总部层面仅配 比相应管理部门和高 端支持人员，对事业 部服务序列人员做体 系和大客户指导
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
销产渠
售品道 咨 售 实 支 培 支市伙 询 前 施 持 训 持场伴
优势： 劣势： 关键点：
方案四的优劣势和关键点
会议议程
一、会议开场白 二、新华信总结
（一）业务模式 （二）组织结构
三、初步共识 四、组织结构方案讨论
问题诊断
1。基于业务价值链的横向划分：我们建议售前和实施应予合并 2。基于组织层级关系的纵向划分：总部、大区、分公司和渠道 3。基于高中低产品的划分：我们建议分拆不同业务线的事业部 4。基于不同客户的划分：行业IBU、产品PBU、客户ABU，应进行一定整合，以充分利用资源
总部
职能管理
业务管理
研发部门
•财务 •人力资源 •法务 •行政 •……
•企划 •战略市场 •……
产品管 测试 开发管 理部 中心 理部
说明：包括平台开发和 管理职能
优势： 劣势： 关键点：
服务总部
销售
小型软件、国际 等独立事业部
备注：总部层面仅配 比相应管理部门和高 端支持人员，对事业 部服务序列人员做体 系和大客户指导
职能
销产渠 售品道 支市伙 持场伴
业务 线产 品研 发
优势： 劣势： 关键点：
方案三的优劣势和关键点
总部
职能管理
业务管理
研发部门
服务总部
销售
小型软件、国际 等独立事业部
•财务 •人力资源 •法务 •行政 •……
•企划
•战略市场
正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1101(doc10页)
用友软件股份XX绩效管理手册目录第一章总则21.1 绩效管理的目的21.2绩效管理的原则21.3绩效管理适用X围2第二章绩效管理内容和周期32.1 绩效管理分类32.2组织绩效考核的内容32.3岗位绩效考核的内容32.4绩效考核周期3第三章绩效指标制定流程和指标设计43.1 绩效指标制定流程43.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标53.3 KPI指标设计原则53.4 目标设立原则53.5 工作计划考核52.3 能力态度考核6第三章绩效管理的实施63.1 年度组织绩效考核流程63.2 年度员工绩效考核流程73.3 几种特殊人员的考核8第四章绩效反馈与指导84.1 绩效面谈84.2绩效指导94.3 申诉9第五章绩效考核结果的应用9第六章附则10第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保用友公司战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
●促进组织和个人绩效改善。
通过规X化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
●综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
1.2绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。
●客观原则。
考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
●开放沟通原则。
在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。
在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。
正略钧策- 用友软件—SAP Story
软件行业组织架构的变革——SAP Story仅仅三年的时间，SAP（系统、应用、数据库处理程序三者的简称）就已从一个不起眼的小公司成长为计算机世界的奇迹。
至90年代中期，它已是一个价值10亿美元的公司，其产品创造的价值达90亿美元。
如此迅速的增长给公司原本分散的组织架构造成很大压力。
在1996年4月，新上任的总裁Jeremy Coote召集高管层开会决议怎样重整公司的组织架构。
决策之一就是将咨询作为一项独立的业务开展，Jeremy Coote，接下来给新上任的咨询副总裁Eileen Basho安排两项主要任务：制定一套专业的服务战略，使得公司从全球性向中间层市场过渡；大幅度减少实施周期和成本。
公司和行业背景。
SAP AG，SAP America的母公司，是全球五大领先软件公司之一，同时也是全球领先的实时集成应用软件供应商。
其R/3产品已经迅速占领了c/s的EIS市场。
R/3系统功能相当于一个公司的中央神经枢纽，使得跨国公司可以随时在全球范围内无缝地传输及交换数据。
SAP AG由四个年轻地软件工程师于1972年在德国Walldorf成立，他们当时想做集成软件包的想法被原来的老板IBM拒绝。
于是七年以后，他们发布了自己的第一个主打EIS产品R/2，该产品是为大型机设计的。
在1989年，他们公司上市。
五年以后，SAP的市值已达150亿美元，75%的股份仍然由创始人持有。
三位创始人仍然负责公司的运营，继续保持执行董事的职务。
他们被形容为平易近人、花钱保守、同时使得公司气氛沉闷。
长期以来，他们的经营基于不很正规的劳作关系，一直都将营业额的20－25%投资到研发，不进行资本化运作，不负债，发布产品前从不估算收入。
7000员工的25%属于研发部门，一半属于服务部门（包括咨询和培训）。
AG的执行董事会与产品研发团体紧密相关，需涉及诸如新产品功能等一系列产品战略的决策。
除了创始人，董事会成员还包括来自研发团体的两位高级管理层，还有Paul Wahl，其1991年加入SAP，是负责全球市场的副总裁，却大部分时间花在技术队伍上。
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职能经营制 总部
产品业务部 总部
独立业务部 总部
职 能
业 务
研发 服务 系统 系统
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
职 能
业
研发 系统
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
务
立业务部
职 能
业 务
基础 研发
服务 管理
销售 小型软件、 系统 国际等独
立业务部
管管
管管
管管
理理
理理
理理
NC U8 低端 AB 行业 业务 业务 业务 U 销售
用友软件第二次总裁会议
在组织结构设计方面应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的思路
差异化
对高中低端业务进行有效的 区隔，调整公司组织结构
对各级组织机构配置不同的 业务线和支持人员，每级组 织形成自身特有的竞争力
整合IBU和ABU（ABU或IBU作 为一种特殊的“项目团队” ，不适宜作为独立事业部对 待，易引起公司资源的浪费 和重复，并且很难配置相当 的能力。）
总部
职能管理
业务管理
研发系统
服务管理部门
销售系统
小型软件、国际 等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划 质量
产品 管理
部
测试 中心
开发 管理
部
产品 研发 本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
法务 ……
……
咨售 实 支培 询前 施 持训
备注：1.以产品业务部为主体，拆分高中低端业务部，服务系统纳入业务部，总部保留服务管理部门，研 发系统独立。 2.总部服务管理部门负责制定公司统一的服务政策，对各业务部内的服务人员进行业务的管理和指导。
2020年8月2日
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第5页
第二种方案“产品业务部”组织结构选择的利弊
用友软件第二次总裁会议
优势
1.在市场细分2.组织有更为清晰的业绩衡量标准与领导关 系，能更好发挥自身的积极性和自主性 3.
劣势
1.服务系统的重复设立，提高公司的成本
本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
服务
产品 研发
服务
说明：服务系统和销售系统依旧作为用 友的两大业务部门，贯穿各条业务线
说明：服务系统重心下降，总部仅保留 服务管理，其他服务业务下放到各业务 线上，销售系统则成立各大业务部
专业化
整合可以共享的资源，尤 其是稀缺资源到总部，以加 强总部基础研发和专家队伍 的能力
产品和服务两条业务线应 向专业化方向发展，服务上 整合售前和实施的力量，获 得更高的自主权，以更好的 与国际软件企业接轨
总部职能和业务管理部门 进一步加强自身的专业管理 素质和能力
资源能力配备合理化
合理配置总部、大区、分 公司和渠道的资源和能力， 机构需要在合理有效的定编 下进行目的性的扩张
3、对协调机制和管理水平要求很高，针对多产品的专门的 策略、组织及考核中任一方面的缺失，都可能造成各项业务 之间产生矛盾，导致特定业务、客户或产品的推动力度较差
2020年8月2日
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第4页
用友软件第二次总裁会议
建议用友近期可考虑的组织结构调整方案二：以产品业务部为主 体，销售拆分为高中低端业务部，服务纳入业务部，总部仅保留 服务管理部门，制定统一的服务政策
总部
职能管理
业务管理
研发系统
服务系统
销售系统
小型软件、国际 等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划 质量
产品 管理
部
测试 中心
开发 管理
部
产品 研发 本部
咨 售 实 支 培 NC业 U8 低端 AB 行业 询 前 施 持 训 务 业务 业务 U 销售
本部
法务 ……
……
NC U8 业务 业务
低端 业务
2.服务将失去作为独立业务发展的机会，作 为许多软件企业的主要业务，对服务进行拆 分可能导致公司未来增长变缓
3.短期内服务系统拆分可能导致企业业绩下 降，不易对客户提供满意的套餐服务
4.各业务单元自成一体，总部政策的执行阻 力增大
2020年8月2日
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第6页
用友软件第二次总裁会议
建议用友近期可考虑的组织结构调整方案三：成立独立的产品业 务部，销售拆分为高中低端业务部，服务和研发系统纳入业务部 ，总部仅保留服务管理部门和基础研发部门
总部
职能管理
业务管理
基础研发部门 服务管理部门
销售
小型软件、国际 等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划 质量
第一种方案“职能经营制”组织结构选择的利弊（职能制利于 向下管理，而不利于信息向上流动）
优势
1.销售和服务系统的统一管理，有助于降低总部 各项政策指令向下推行的管理难度，有利于向下 管理 2.总部层面的机构设置简单，权力线比较清晰， 沟通协调程序和机制不那么复杂 3.组织各层级行政职责相对清晰，单向式管理
ABU
行业 销售
本部
销 产渠 售 品道 支 市伙 持 场伴
备注：1. 销售系统拆分为高中低端业务部，服务系统保持对下属业务部的直接管理，研发依旧独立。 2.服务系统员工分布到大区和分公司，由总部服务部门和各区域双重管理和考核，建议销售支持并入服务。
2020年8月2日
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用友软件第二次总裁会议
随企业规模增大，总部应 逐步转变为支持、服务和监 控部门，同时做强大区，一 方面有利于总部对下属单位 的管控，另一方面能更好的 适应市场和应对变化
2010年进入全球软件前50强，成为世界级软件企业
2020年8月2日
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第1页
用友软件第二次总裁会议
总体来说，用友可以根据企业未来发展战略，在以下三种组织结 构中进行选择
劣势
1. 职能制不利于信息的向上流动，由于层级的的隔离，总部 远离实际市场，作出判断和决策的成本大大增加，而且因为 缺乏第一手信息，准确的判断决策变得更不容易。
2.总部必然要面对比如策略、模式、计划等等重要决策问题 ，在职能制中，这些职能只限制在总部层面完成，风险积累 ，而且客户化和市场化变得不可能。
说明：研发和服务系统重心均下降， 总部仅保留服务管理和基础研发部门 ，其他下放到各业务线上，销售系统 则成立各大业务部
2020年8月2日
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第2页
用友软件第二次总裁会议
建议用友近期可考虑的总部组织结构调整方案一：职能部经营为 主体，业务仍走销售和服务两条线，其中销售系统拆分高中低端 业务部，销售支持并入服务系统