王大东与肯德基

王大东与肯德基
从肯德基开始王大东从1975年进入快餐业直做这个行业，以他在这一行敏锐的眼光，他认为中国的快餐业前最是继美国之后的世界第二大市场，之后50年都做不完。

同时他也看到要把西洋的快餐引到中国必须从最简单的着手，因为中围的餐饮服务业在80年代几乎是荡然无存，仅有的几家饭馆，也是各自为阵，缺少服务意识，餐饮服务不是大众生活的一部分。

他深知耍把快餐引到中国，个人的力量是不够的，必额需要很大的力量来推动。

通过观察和调研，当时最容易被市场接受的是肯德基，同时肯德基也在致力于进入巾国市场。

为了开发中国市场．1986年肯德基聘请王大东为肯德基的高级行政人员，开始负责整个肯德基的亚洲（除日本）市场，主要的任务是开发中国市场。

经过一年多的选址，1987年第一家肯德基在北京的前门开业，在开业期间又做了很多的工作。

首先，炸出鸡让路边的人品偿，看他们的反应。

每周都有上千只鸡被炸了做实验，最后确定什么样的鸡更适合十顾客。

王大东告诉记者，不仅炸鸡有奥妙，还包括它的配料、设备及店面的设置、桌椅的选择等等。

在美国的快餐店最重要的是停车位车位。

美国的建筑法规里规定，只要是公共事业，餐厅也好，医院也好，戏院也好，你有多少位子，就一定要有多少停车位。

在香港，你要开一个快餐厅，你一定要有足够的洗手间。

肯德基充分考虑到了这一点，香港地方很小，所以很多的店都做在商场里面，而你到香港在商场上厕所时就会发现，厕所的门口上都写着：“肯德基专用。

”实际上只是那样写，谁用都无所谓。

在日本，特别是在东京，很多快餐店的椅子都是向前倾斜的，希望你别坐久了，因为房租非常贵，所以他的座位非常不舒服，就盼你赶快走，好接待下一拨儿客人。

这就是行业的知识，今天你到肯德基和麦当劳去，那里的椅子不是很舒服，灯光也很亮，就是不希望你停留得过久。

这就是经营方式的不同，连桌椅、
灯光统统有非常专业的考虑，从装修、收银机的调试、电脑的软件、组织各训练部门、采购部门、研究发展部门等等，这些都是公司投入的资源。

管理介绍
实践+模式化=连锁餐饮
搞快餐连锁应该从理性角度来分析，运用科学眼光加上模式化的经营。

首先你必须给自己的连锁餐厅定一个位，这看似简单但操作起来却并不容易。

因为一着不慎必将满盘输。

很多连锁餐饮店就是因为没有准确把握自己定位而成了四不像，最后被淘汰。

比如我这个乐杰士餐厅定位就在五星级西餐厅和肯德基麦当劳之间，原因就在于现在的北京将崛起更多的白领，这是一个市场空白．乐杰士什么意思，就是让“杰出的人士在这里快乐就餐．
选好连锁店的定位后就应该运用模式化的现代经营方式来经营。

什么是模式化？模式化就是立一个基本的模式。

一个成功的经验要做到可复制性。

（这也是我的一本万利经营法则，一会再和你说。

）对于连锁店的管理是非常严格的，在现代餐饮管理的基础上还得根据实际情况结台实践不断修正日常的小问题。

管理思想的运作
连锁经营的根本是模式化，而模式化又可以概括成一本万利。

对于连锁餐饮业经营的理解我把它概括成一个词那就是“一本万利“。

立一个基本模式、一个成功的经验，做万次的利用。

具体说来连锁经营和“经营模式员工培育管理市场文化定位以及流程控制应融为一体。

连锁经营必须做到”可复制性与严格灵活的管理一体化。

管理比品牌更重要．”
从青年时代起，我的前20年是在美国度过。

后来直往返于中美欧等地，可以说我把我的青春贡献给了餐饮业。

一本万利这个词我想用下面几点来概括，
一是经营模式这就是连锁之本。

这是连锁经营的灵魂所在。

连锁店最基本运营模式从选料加工到连锁店员工培训机制都有一套完整方案。

对快餐的加工应该实现高度的工业化生产，高度的标准化。

这也是我提到的可复制性。

很遗憾这一点中餐业由于周围的支持工业还没有赶上，现无法做到。

例如我曾经锁店最基本运营模式从选抖加工到连锁店员工培训机制都有一套完整方案。

对快餐的加工应该实现高度的工业化生产高度的标准化这也是我提到均”可复制性“。

很遗憾这一点中餐业由于周围的支持工业还没有赶上现无法做到。

例如我曾经做过一个全聚德的快餐店，先是搞了20个品种觉得少，搞了40个品种还嫌少，搞到60个品种还嫌少，人家用到中餐店去吃饭的理念来要求你中国的快餐，这就很难适应了。

管理思想和实例
今天回顾肯德基在中国十多年来的历程，它所投入的资源是远远超乎你的想象的。

我举一个很简单的例子，在1987年前门那家店开张之前，大概是九月份中秋节的时候，块要开业了，我从总部新加坡到北京来，为开业做准备。

因为我在美国呆久了，对中秋节也不是很注重。

到了北京以后，北京的员工才跟我说，今天是我们中国的中秋节，我想，噢，怪不得很多人都回新加坡去了。

我说这样吧，今天我在北京过中秋节，中国的习惯就是大家要团圆，所以我请留在北京的外地工作人员吃饭。

当时我估计大概也就有四五个人，结果那天晚上来了18个人，当中有从美国来的，从新加坡来的，从泰国来的，从香港来的等等，他们都是为了这一家店的开张做各种准备的。

从装修、收银机的调试、电脑的软件、组织各训练部门、采购部门、研究发展部门等等，这些都是公司投入的资源。

另外顺便提一点，肯德基、麦当劳和罗杰斯用的收银机都非常昂贵，价格比一般商场、餐厅用的收音机高出不只10倍，但它有一个好处就是它能告诉我们每个小时有多少个人买了多少东西、是什么？它使我们了解我们的店什么时候销售额下降，那样我们会随之想办法。

因为房租一份都不能少，所以每个小时都要争取宾客盈门。

美国的快餐，比如你今天看到的麦当劳和肯德基的成功，就是因为他们愿意投入资源。

王大东罗杰斯餐厅的定位
我们给北京的外国快餐厅画了一幅画，横坐标是开店的数量，纵坐标是价位。

从图上我们看到，肯德基和麦当劳是开店最多的，也是价位相对较低的。

硬石和星期五等店则是价位很高而店数很少的，其他还有一些如艾德熊、必胜客、德克士、赛百味等价位与肯德基和麦当劳不相上下，而开店数量则少得多的快餐。

从这个分布图上我们很容易发现一个空挡—就是价位偏高，而店数不多处。

在北京，这一部分市场还没有人占领，没有竞争的市场为什么不做呢？所以，罗杰斯理所当然地坐到了这里，红红火火地做生意。

根据这个测算，目前罗杰斯在北京开了五家店，每套餐费34元。