苏宁供应链管理剖析

• 4、风险管理部门是治理不确定风险的核心组织，它以最大限度地提高企业 增益的机会，同时也以最大限度地减少损失的机率。所以，苏宁易购只有 防患于未然才能在淘宝、京东、国美等类似企业的激烈竞争下得以生存得 到增益机会。
九、苏宁供应链的优化
• （一）根据上面分析的苏宁供应链的各方面， 我们小组总结出苏宁供应链的缺点：
五、苏宁电器在供应链环境下 的采购管理现状
• （一）苏宁电器集团采购管理的内容如下：
• 1、采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源 的分类。 • 2、采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括中心、地区分支公司、 连锁企业的年度、月度采购计。
• 3、采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类 产品能否进入苏宁产品资源平台。
六、苏宁电器的在供应链环境 下的物流现状
• （一）苏宁物流系统的发展 • 第一阶段：空调客服管理系统。1994年，苏宁为做好空调客户服务 管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售后服务管理系统， 将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并 进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏 宁的服务品牌得到了提升。
• （二）二者合作的原因
• 1、二者联姻的负面效应 • 阿里投资苏宁的核心战略诉求之一就是针对京东，当然会对京东 家电业务有影响。
• 总体来看，这次合作当中的绝大部分条款都是明显对阿里有利。毕 竟如果就网上资源的优惠来说，在天猫开设苏宁易购的旗舰店，并 不会明显地带动苏宁易购的业绩增长，而有可能是相反的作用。如 果考察流量，只有在自营电商业绩不佳的时候，才会考虑到大型电 商网站去开自己的旗舰店。苏宁易购存在的本来意义也是为了导流， 因为线上线下同价的缘故，用户从网上下单之后，也会从邻近的苏 宁店铺配送到家，这就是苏宁易购一开始存在的意义，而加入天猫 旗舰店会使这个意义大为削弱。
• （二）苏宁物流的配送模式——自有物流 • 苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统. 当时 ,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、 装一体化管理的ERP系统 ,通过管理流程的电子化、信 息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了 物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。 • 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多， 物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面 向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城 市零售配送中心 ，覆盖近30个省200个城市，日最高零 售配送能力超过20万台。苏宁正是着眼于物流环节对公 司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立敏捷 的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系，优化 流通环节，控制库存结构等手段降低物流成本，打造精 细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业 供应链。
二、苏宁电器供应链现状
• （一）物流
• 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区 域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。依 托先进的信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售 配送一体化运作，实现24小时送货到户。
• （二）信息流 • 1.苏宁引进SAP系统进一步强化了公司物流、信息流和资 金流的管理。 • 2.2000年，苏宁实施了集中式ERP信息管理系统，ERP 上线后，苏宁的采购、销售、库存的实时协调得到了解 决。 • 3.2004 年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力 图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上 标准的业务管理、网上便捷的账务结算功能以及提高相 互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链 管理水平。 • 4.其后、苏宁与IBM携手启动“蓝深计划”，从ERP系统 优化、数据挖掘分析、人力资源培训仓储配送等多个方 面同时发力，全面整合企业的信息化系统
苏宁电器供应链管理
目录
A B B C B D E
Hale Waihona Puke Baidu
一 、 苏 宁 简 介
二 、 苏 宁 电 器 供 应 链 现 状
三 、 苏 宁 电 器 供 应 链 的 类 型
四 、 苏 宁 电 器 供 应 链 的 特 征
五 、 下苏 的宁 采电 购器 管在 理供 现应 状链 环 境
六 、 苏 下宁 的电 物器 流的 现在 状供 应 链 环 境
额大幅提高，收入增加，获利增多。通过信息平台的建 设，仓储流程的改进以及货物分流系统的改进是顾客能 迅速缩短订货的提前期。方便下游分销商的同时为企业 创造了巨大利润。相信苏宁供应链系统建设是明智的， 企业的绩效的提升依然在进行中。
• （二）风险评估
• 苏宁易购对风险进行管理对其的重要性不只仅仅是获得安全保障，还有以 下几点： • 1、苏宁易购的风险管理保证苏宁的生存和苏宁的经营持续，风险管理贯穿 于苏宁易购网上商城的整个系统，起作用和重要性远高于企业管理的任何 其他一项职能。 • 2、苏宁易购想要通过网上商城项目发展在线业务,扩展网络渠道并维持在 信息时代的竞争优势，就必须对现在可能存在的风险进行及时有效的管理， 将危机化为商机，在排除影响苏宁易购正常运作的情况下考虑获取更大的 效益。 • 3、若苏宁易购风险管理得当，则是其获得企业内在信息的最佳途径，企业 会更透明和具包容性。因为它是量身定做，同时考虑人为的因素，所以在 它的执行过程中会无形地加强团体的凝聚力和具有创造价值的功能。
• 阿里与苏宁，一个是全球最大的电商企业，另一个是全中国最大的家电卖 场。业内人士表示，双方的联姻是落实国家“互联网＋”战略、线上与线 下商业全面融合的一个标志性事件，是迄今为止零售行业内最大规模的资 源整合，或将引起行业洗牌。苏宁公告与阿里联姻，一方是中国最大的电 商平台，另外一方是线下布局广泛的互联网化大型零售商，彼此多方面资 源的互补，对于苏宁而言，与阿里联姻的结果是获得了超过3.5亿的活跃买 家；对阿里而言，除了体系的搭建，农村包围城市战术演化是02O发展的 关键，苏宁门店的资源以及服务均为商户提供丰富的展示和维修服务。双 方间的合作想到了协同效应，对于双方市场份额也有非常强的促进意义， 对O2O而言有历史性的意义。
• 第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统， 利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管 理。
• 第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统。2000年，苏宁集团进 入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式 ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部 通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后 服务中心及售后网点。
• 而苏宁最重要的资产可能正是地产资源——苏宁现在自己拥有的店 铺资源，将会通过入股这个手段确保阿里可以使用，这就使得阿里 减少了有可能会产生的，自行置地和购买店铺的高昂成本。 • 2、或刺激京东与国美联手 • 平安证券分析师Xu Wen称：“通过阿里巴巴入股苏宁交易，人们 意识到了物流资源和连锁店的价值。”Xu Wen还补充道，该交易 还可能引发其他类似形式的合作，如京东与国美合作。
七、苏宁电器的合作伙伴关系 及评价
• （一）阿里苏宁携手打造O2O产业链 • 据了解，阿里和苏宁云商此次签署战略协议后，将携手整合双方优势资源， 利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造Ｏ2Ｏ移动应 用产品，创新Ｏ2Ｏ运营模式。此外，双方还将尝试打通线上线下渠道， 苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000 个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，将与阿里强大的线上体系 实现无缝对接。
LOREM
1. 自有物流 —— 物流 运输成本大
苏宁电器在采购家电等产品的时候，经常都选择的是自营物流。这样的运输方 式对苏宁来说，可以很好的控制各个环节，毕竟车、人等等都是自己的，可是 这样做却大大增加了公司的物流成本，我们都知道，对于资本金而言，成本最 终还是会转嫁到商品的总成本中来的，然后由消费者来买单，提高商品的价格 会让苏宁失去竞争力的。与此同时，苏宁电器在全国各地的店面是分散的，各 地的消费者对各个商品的需求又是大不同的，这会让公司在有效的配置自己有 限的运输设备的时候有点力不从心。
• （二）苏宁采购模式： • （1）直供合作模式（惠普—苏宁） • 1、直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节，利润 更大。 • 2、惠普直接从苏宁发货，通过无缝对接缩短产品从生 产到苏宁门店的时间。 • 3、通过直销，苏宁能通过门店调研，客服回访获得全 面的信息。 • （2）集中式采购模式 • 1、有利于获得采购规模效应，减低成本。 • 2、利于稳定企业与供应上的关系，是实现双赢。 • 3、有利于提高工作效率，采购决策专业化分工。
• 4、连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采 购计划。’
• 5、采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和 执行采购任务。
• 6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格 区间。 • 7、采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。 • 8、采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合， 安排与连锁店之间的结算。
• （三）自有物流的优势 • 1、自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考 虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数 据和条码共享，而达成了物流总体成本的最优化； • 2、采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强 的控制能力； • 3、可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费 用；可以树立企业良好的经营形象； • 4、自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞 争。 • 5、相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控 制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优 良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了 自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流 公司的风险。
四、苏宁电器供应链的特征
• 主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的SAP/ERP 系统，通过全面提升运营效率，成为苏宁未来业绩增长 的第三利润源。 • 1、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路 的商品； • 2、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度； • 3、大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成 本； • 4、依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级； • 5、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
八、苏宁共赢拉链的绩效评价 和风险管理
• （一）绩效评价
• 通过新型供应链的构建最终实现了，同供应商之间的风 险共担，共同获利以及信息的共享。由此也产生了一系 列的连锁反应企业单件采购成本降低，获利增加，交货 期大大缩短，产品工艺的创新效率大大提升，对于供应 商来说能够了解终端需求达到有的放矢的目的，在有一 对多传统模式向一对一定制化模式的转变过程中占据有 利时机。苏宁电器通过供应链的变革及其加大建设大大 增强了自身的竞争力，获得消费者的好评，产品配送速
三、苏宁电器供应链的类型
• 根据苏宁电器供应链的管理现状的分析，我们小组认为 苏宁电器的供应链类型属于效率型供应链。效率型供应 链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本达到 最低的供应链。效率型供应链主要体现供应链的物料转 换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成 品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动，苏 宁电器主要是将产品在供应链中完整运输，并配送到客 户手中。且效率型供应链流程适合功能性产品，苏宁电 器的产品都是功能性产品。
七 、 苏 宁 电 器 的 价合 作 伙 伴 关 系 及 评
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九 、 苏 宁 供 应 链 的 优 化
一、苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、
电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部
重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目 前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物 流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员 工13万多人，年销售规模1200亿元。