产品经理培训大纲

产品经理培训大纲
第一讲：
夹缝中求生存：微利时代的营销变数
中国市场形态的变化
经销商凭什麽生存?
微利时代——无法回避的现实
一、微利时代的到来
进入21世纪，中国加入WTO，中国的市场状况正在发生巨变。

相比以前，企业和经销商都切身感受到市场的压力：竞争越来越激烈，钱越来越难赚。

究其原因，是因为暴利时代已经过去，微利时代业已来临。

微利时代的到来是市场经济发展，市场竞争加剧的必然结果。

世界经济的发展史也证明了这一点，由于西方国家市场经济的高度发达，市场竞争的充分自由，早已进入微利时代。

西方发达国家的工业，尤其是日用家电、百货等民用消费品等生产类型的劳动力密集型企业，利润已低至无法负担本国工人的工资。

只好进行产业转移，利用发展中国家较低的劳动成本，才能保证其生存利润。

按照发达国家的惯例，一个产业发展成熟的标志是进入微利时代，其产品价格为大多数处于社会底层的消费者接受。

中国当今市场经济的高速发展，也必然导致微利时代的到来。

在这样一个竞争逐渐充分、趋向完全开放的市场环境中，无论生产厂商还是经销商都不可能长时间获取巨大的利润空间。

也就是说从暴利到平利再到微利的时间会越来越短。

微利时代已经到来，这是无法回避的现实。

以中国电信业的发展为例，2002年虽然中国的移动电话和固定电话的总数已经超过了美国，跃居世界第一，但中国电信话费收入的增长却十分有限。

虽然移动电话的用户在2002年出现了突飞猛进的激增，但新增用户大都是城乡的低收入阶层，移动网的使用频率并没有同比增加。

经历了近20年利润天堂甜蜜生活的中国电信开始跌入了微利时代
而世界电信业的冬天早已经到来，美国环球电信破产，著名的马可尼衰落，全球各大电信企业纷纷裁员。

二、微利时代的特性
除了垄断行业，现今各个行业基本都是买方市场，几乎每个类别的商品，品种都极其丰富，产品过剩致使消费者有充分的选择余地，如国内日用品品牌已达几万种。

各类产品都已同质化或具有同质化的趋势，质量与性能差别不大；但品牌寡头（Oligopoly Brand）时代尚未形成，每个行业每年都有新的企业进入，也有旧的企业退出。

由于市场经济的开放性，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持竞争优势越来越困难。

一种新产品开发出来，一旦有暴利趋势，必然引来众多模仿者。

产品差异在短时间内被抵消，产品的领先优势很难保持长久。

这使得任何一种新产品想维持暴利都不可能长久。

新加入的竞争者，为了占领市场，必然选择降价这一方式。

应对的措施是扩大生产，增加销量，利用规模效应，降低生产成本，为进一步降价提供空间。

可实际的市场情况往往是由于大家都这样做，总体销量还未上去，市场蛋糕还未做大，过度饱和的竞争就已导致了价格崩盘。

随着市场经济的发展，产品暴利持续的时间会越来越短，比如彩电从暴利到微利用了10年，空调用了4年，学习机也是4年，VCD只有2年，而DVD一面世，就旋即跌入微利时代。

三、暴利的危害
也许有人会想，既然做微利产品这么难，那我就去经营暴利产品，可现实如何呢？
首先，你去哪里找暴利产品？
现在已是物质生产过剩时代，买方市场，除非你的产品独此一家，别人无法
模仿、无法生产、无法销售。

之所以会有暴利，是因为垄断，依靠外力的垄断。

所谓：只此一家，别无分店。

第二、你的暴利产品能给你带来多久、多少的利润？
也许你最终找到了暴利产品，并获得了暴利。

可微利时代的到来，是不可逆转的，在这样的现实条件下，你的暴利能维持多久呢？
暴利依赖于垄断。

对比中国邮政、中国电信、中国铁路、中国四大商业银行，你的产品比它们还具垄断性吗？
可事实是中国邮政、中国铁路一直亏损；中国电信跌入微利；中国四大商业银行坏账累累。

正是垄断使其获得了保护，保护使它们获得暂时的暴利，暴利又掩盖他们内部机制的不健全，内部机制的不健全造成整个系统的惰性与依赖性，惰性与依赖性又造成了成本惊人的浪费。

高成本、低效率无法维持暴利的长久。

这些先天不足最终将导致垄断性行业不能面对真正的市场竞争。

中国加入WTO后，全球化浪潮必将最终导致中国市场的充分开放与完全竞争，没有了垄断保护，暴力行业将难以为继。

第三、暴利最终会侵害销售商的长远利益
暴利会使人急功近利，不思进取；会使人无法真正受到市场竞争的锻炼，不会精耕细作地经营，最终不会做生意。

“吃过唐僧肉，什么都不香”，可唐僧肉不是那麽容易给你吃到，没了唐僧肉，就不想吃饭，那会营养不良的。

进入微利时代，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。

经销商只有通过大规模的“跑量”，以规模要效益。

对于生产厂家来说“授人以鱼，不如授人以渔”，赚钱固然重要，但获得长久赚钱的能力更加重要。

微利时代的如何实现利润
有人认为暴利的利润一定高，微利一定挣钱少。

从总体利润上看，不尽然如
此。

那么如何在微利时代实现利润的最大化呢？
一、薄利多销
暴利时代，产品的单项利润较高，可如果你觉得赚钱容易，缺乏开拓新市场的积极性，总利润也上不去。

所以不能说微利时代赚得的钱比暴利时代少，而是获取利润的空间变小，难度更大，单项利润赚得少。

根据：暴利×少量=微利×多量这一总利润实现公式。

微利时代，要想保证利润，就必须认识到薄利多销是微利时代营利的根本思路。

经销商应重“上量”，必须以规模求发展。

靠走量致胜，要学会“卖快餐”（薄利多销），而不能只盯住单项利润，总想着开黄金宴（坐等今晚谁来赴晚宴）。

二、修炼内功，降低成本。

一个产品利润的高低，最终是由其售价、成本共同决定的。

既要开源，也要节流。

微利时代，产品售价难具优势，要向管理要效益，通过降低成本来有效增加利润。

营销界有句行话说：“冷饮店应该在冬天开张”。

为什么这么说呢？
因为冬天喝冷饮的少，生意冷清，老板有时间有精力整治内部、修炼内功，同时为了吸引留住本来就不多的顾客，就必须增进促销、加强服务。

一个冬天虽然做的辛苦，冷饮店却顺利地渡过了磨合期，掌握了驾驭市场的本领。

当销售旺季-夏天来临时，这家冷饮店就会获得较高的市场占有率，赚的钱将远远高于竞争对手，因为它已经克服了所有营销上的障碍。

微利时代的到来，要求商家树立更加正确的经营观，“粗耕十亩，不如精耕一亩”。

要修炼内功，加强业务组织建设；增强自身素质，提高推销的技能技巧；提升完善促销活动的策划实施。

精耕细作、精细管理，有效降低运营成本
微利时代的营销观念的转变
在终端促销竞争激烈的情况下，必须进行渠道革命。

微利时代终端的重要性日益凸现，而且终端的激烈竞争已经到了白热化的程度，甚至让人嗅到了血腥味。

洋人在考察中国大陆市场的情况后，说了一句很形象的话：我们卖彩电的柜台仿佛是在卖化妆品：豪华装饰、美女促销、歌舞表演、甚至搞人体彩绘。

在如此残酷的终端竞争环境下，要加大终端的开发与维护。

市场操作上法无定法、势无定式，关键并非是熟背什么促销方式，而应根据自己对产品的理解，对促销对象的理解，对客观大环境的理解，掌握终端促销操作的时机与节奏，掌握一个“度”字，巧用资源，以达到终端操作的成功。

另一选择是进行渠道革命，根本目的是把量作大，获得更多的利润。

把量作大，不但要求我们研究如何吸引新的消费者，而且还要抢夺消费者，从竞争对手手中抢夺消费者。

在市场一定的情况下，你多卖一台，竞争对手就少卖一台；反之，你少卖一台，竞争对手就会多卖一台。

市场占有率是非常重要的概念，它可以决定谁最后生存、最终胜利。

为此在渠道建设上要求：
1、把渠道网络化。

做到现有的销售区域没有市场空白点，网络上规模，使渠道畅顺通达。

2、修渠引水，把渠道下探，加强周边市场、二级、三级市场的开发。

这就需要有开拓精神，上山下乡、走街串巷。

把货铺到市郊、铺到县镇。

国产手机的销售是如何成功的？
3、努力提高市场占有率。

市场占有率和覆盖率是两个不同的概念，市场覆盖率是指企业产品在一
定市场范围内占有区域的多少，市场占有率指产品在一定区域内占同类
产品总销售量的百分数，市场覆盖率的大小并不能真实反映企业的销售
情况，应把市场占有率的大小作为销售业绩的评定指标。

如果把主要精
力放在某一固定的区域市场上，把销售工作做稳、做细，会起到事半功
倍的效果。

微利时代，渠道在市场中的地位将越来越重要。

营销网络将主宰市场。

产品有生命周期，但营销网络没有生命周期，可以基业长青。

启动价格杠杆，让利销售。

微利时代必然要求人们适当降低对利润的心理预期，赢得价格上的优势。

经济学家曾说：“没有降价一块钱冲不垮的品牌忠诚”，说得虽有些夸张，但也说明了价格杠杆的重要性。

但让利只有最终让到消费者那里，才能形成强劲的市场动力。

上级经销商要向下级经销商让利，经销商要向零售商让利，从而保证消费者得到让利的实惠。

刺激销售，才能抢夺更多的市场份额。

虽然单利薄了点，量上去，照样可以赚钱。

这样的钱才可以赚得长久。

树立全方位客户服务体系观念
针对微利时代，市场营销专家提出了全方位客户服务体系的观念，并预测为二十一世纪的市场主流。

全方位客户服务体系范围很广，其中包括客户管理体系，完善的售前、售中和售后服务体系，终端产品的销售服务体系，风险共担、利益共享体系等。

说到底，就是企业的经营活动一切围着用户转。

认清了这一点，企业在搞好促销和宣传的同时，应对客户提供全方位的服务，只有抓住了客户才抓住了市场，产品在市场上才能长时间的被用户接受而畅销不衰。

树立新的人力资源观念、注重人才的培养
市场竞争表面是产品的竞争，实则是品牌的竞争。

但品牌竞争的涵义在微利时代变得更加宽泛了。

对销售和售后服务的注重，彰现出人的主观能动性的重要。

中国是世界上劳动力资源最丰富也最廉价的国家。

现代企业应以人为本，注重培养人才，只有一流的人才才能造就一流的企业。

除了挖人，作为现代企业，最重要的还是自己化大力气培养人才，不但要培养人才还要会利用人才，企业应该把一流的人才放在一线（即销售和产品开发上），给他们提供优厚的待遇、良好的工作环境和升迁的机会。

跨国公司在中国扩张的过程就是其成功培养本土人才的过程。

松下幸之助曾教育下属：
如果有人问你，松下生产什么？你们应回答：松下先塑造人，然后才生产电器。

传统市场营销的概念已经经历了从4P到4C的转变，即从产品（PRODUCT）、价格（PRICE）、渠道（PRACE）和促销（PROMOTION）的营销组合到消费者（CONSUMER）、支出成本（COST）、便利性（CONVENIENCE）和与消费者的沟通（COMMUNICATION）的飞跃。

中国企业对西方市场营销理论的理解也经历了不同的发展阶段，人们首先对价格策略感兴趣，继而对促销策略感兴趣，从广告大战、到促销大战------直止现在的微利时代，企业才开始渠道策略感兴趣。

其实品牌是由产品的质量形象、销售渠道、满足消费者需要和价格策略等诸多方面构成的。

强势品牌具有高知名度、高美誉度、高信任度、高附加值和超长的生命周期，从而使消费者产生高度的品牌忠诚。

构建品牌大厦包括产品和包装、销售和服务、广告和新闻、公关和口碑------等诸多方面。

我们称之为卓越品牌的7项修炼，即：
品牌管理、广告通路管理、宣传通路管理、知识管理、生产管理、销售管理和人力资源管理。

1、中国市场形态的变化。

决胜终端，终端生动化
改革开放以来，中国的市场格局经历了翻天覆地的变化。

在人类商业活动的历史上分别涌现过三个能够大量提供利润的领域，分别是
以前的“工业生产领域”，“资本领域”，以及现在被越来越多的企业家认识到的“物流领域”。

在经济发展过程中，最初，企业主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而它们被称作“第一利润源泉”。

当人工和材料价格降到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。

随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终归有限，于是企业开始注意降低在成本中占据相当比例的渠道费用，渠道管理故被称为“第三利润源泉”。

研究发现：
产品在物流环节存在的时间大约要占其流通过程的80%左右，物流成本每降低2%，即使其它条件不变，净资产回报率仍可增加15%以上。

中国的地域差别非常明显，可以说中国拥有世界上最复杂的商业形态。

发达国家历经百年才完成的商业形态转变，在我们国家短短20年就完成了这一进程，并呈现出多种商业形态并存的局面。

中国商业形态的最大特点就是强势终端，百货公司都是由国营商业脱胎而来，新型大卖场都有强势的中资背景，新业态也占尽了地利之便。

简而言之，终端已经形成了自己的权重，并且对供货方形成了强大的压迫。

在《卓越品牌七项修炼》一书中曾经有一篇被转载最多的文章《决胜终端：抓不到本拉登的启示》：
本·拉登这位恐怖大亨至今神龙见首不见尾的原因虽然很多，也很复杂。

但最关键的应是美军决策的失误，其中几条对企业的终端决胜战略倒是颇有所启示。

1、美国在进攻阿富汗之前花了很长时间集结军队，这就给拉登及其高级助手撤离阿富汗留出了足够的时间。

2、错过了2001年12月份轰炸托拉博拉山区时抓捕拉登的绝佳机会。

虽然当时美国空军的轰炸地动山摇，震死了不少小喽罗，也把拉登炸出了山洞，可所派美军地面部队太少，无法真正合围托拉博拉山区，给了拉登漏网的空隙。

3、正因为美军地面部队太少，加之美国军人最怕死，不敢冲锋在前，只能过分依靠当地那些“经常叛变”的阿富汗军阀和“不甚热心”的巴基斯坦军队来切断拉登的逃生之路。

或因爱财被收买或因同情拉登，很可能就是这些美军的盟友给了拉登一条生路。

由此可见，空军的密集轰炸虽然必不可少（因其会为地面进攻最大限度的扫清障碍，减少伤亡），但要想捉住本·拉登最终要靠地面部队过筛子一样掘地三尺。

美军为了少死几个大兵，错过了在空军支持下活捉“基地”高层的机会，为此付出更大的伤亡代价。

美军以前的战术基本上是先狂轰滥炸，再地面搜索。

第一次波斯湾战争中多国部队首先对伊拉克实施了长达38天的战略轰炸和战术空袭。

美军吸取了阿富汗战争中，由于投入地面部队过晚、过少，错过了在空军同步配合下，聚歼基地高层，擒拿本·拉登的教训。

在伊拉克战争充分体现了美军“重视终端、决胜终端”的新战略战术，依靠密切的空地协同，更重视地面占领，大规模地面部队同时攻击推进。

从而在战争整体上牢牢把握主动权，加速战争的进程与胜利。

在空军空袭的同时，地面部队已经突进了科伊边境。

没有地面部队的迅速投入，就不可能速战速决。

营销就如同布兵打仗，广告恰似空军的狂轰滥炸，不但要猛烈密集，更要精心策划，精确制导，力求广告投放的有效针对性。

但想要最终实现销售，让消费者掏钱，光靠广告轰炸并不能保证营销的成功，还必须依靠厂家对销售终端的精耕细作，所谓市场决胜在终端。

终端生动化
就营销的前沿理论来说：
渠道扁平化解决的是分销规模的问题，关键点在于产权转移，虚拟卖方市场。

信息化建设解决的是提升分销速度的问题。

关键点在于终端神经末梢动力。

品牌再造解决的是品牌年轻化的问题。

中国的百货公司和国外的百货公司最大的一个区别是特别“闹”，终端促销几乎到了白热化的程度。

这是因为中国的品牌竞争还没有尘埃落定，还没有形成坚定不移的品牌忠诚，很多的购买决定都是在柜台前做出的。

洋人来看中国的商场，很不理解的一种状况是中国的家电销售终端象是在销售化妆品，声光化电，甚至还有歌舞表演。

大家都有这样的经验，不管是那一种款式的衣服，在货架上挂着和穿在MODEL 身上陈列销售的效果是不一样的。

从投资回报比来说，从促销品种来说，如何发挥MODEL的作用，都是值得我们仔细研究的。

我经常发现有些售点，本来某一款服装已经断码了，结果MODEL身上还在做重点展示。

要解决这些问题就要把握当前营销形势的变化：
第一个变化：以前我们总爱谈论“规模经济”，但现在我们却发现以前的海量分销再难以创造我们期望的利润。

第二个变化：新营销业态、新营销工具、新销售目标需要认真对待。

第三个变化：营销机构的职能面临转变。

由此我们营销机构的智能也要做相应的转变：
加强CRM（CUSTOMER RELATION MANAGE）客户关系管理。

CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。

所谓客户终生价值(Customer Lifetime Value)，是指某客户其一生能带来的价值。

我们不能只针对单次的客户购买行为来判断这个客户的价值，客户买的多，价值就高，买的少就没价值，我们要有长远的眼光。

我们要把握的是同一个客户在有生之年所提供的总体贡献，也许他这次只买了800元的一套西服，但是每年会有2次交易，一共与我们往来了20年，它的终身价值便是800×2×20 ＝32000元。

某品牌快餐的中国消费者，也许一次的消费只有十几块钱人民币，但美国麦当劳的消费者的终生价值却高达2万美元。

而高档汽车的忠诚客户其终生价值则超过数百万美元。

同时我们也要以客户为中心来完善营销机构的职能，比方说我们要有特殊渠道部来加强我们的团购和政府采购。

成立关键客户服务部（KA）来加强快速反应，维系关键客户的关系。

第二讲：竞争心态和职业心态
中国移动电话市场的发展趋势？
日本人口1、27亿，每10个人有6部手机，2002年的数据是超过8100万部。

信息产业部预测：中国2003年手机用户数量将增长25%、至2亿5800万户，而固网电话用户数量则将增加15.7%、至2亿4700万户。

（2003新增手机用户4000-4500万
换机2500-3500万）
中国目前的手机消费者的二次购机比重。

手机库存超过2000万台。

（三大品牌的比较以及台湾最大的手机分销商囊括三大品牌NOKIA、MOTO、ERICSSON 的“联强国际”是怎样成功的?）快速维修，两年保修。

屁股决定脑袋
姿态决定心态
《把信带给加西亚》
当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。

加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。

美国总统必须尽快地获得他的合作。

怎么办呢?
中央情报局的人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。

”
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。

关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚——这些细节都不是我想说明的。

我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文；而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方?”
第三讲产品经理
1、狭义的产品经理：
产品经理起源于制造企业：
狭义的产品经理可以称之为售前工程师，主要负责销售市场和试验室开发这两个环节的衔接。

1: 到客户中间去, 深入分析用户需求.
2: 在需求分析基础上提出产品概念,产品品牌.
3: 产品立项.
4: 产品目标设计.
5: 产品营销.
6: 产品改进升级.
一个全新的产品，并不是把它生产出来，然后交给市场系统就能卖得出去的。

一个公司推出一个全新的产品必须要有一个新的系统，这个新系统新到就好像要为这个新产品新独立出来一个公司一样。

产品经理岗位描述是：
以产品的方式来串其所辖产品的所有环节-：
这个产品怎么立项，花多少钱开发，什么时候开始组织采购，什么时候组织生产，什么时候发布，组织怎样的服务，全由产品经理负责。

完成这些环节在公司原有体系里面有专门的部门负责，就是说公司本来就存在着这些资源，产品经理的任务就是把这些资源串起来，并负责监督、监控它的实施。

产品经理要做出产品销售的预测，交物流控制部门执行，
在新老产品交替的过程中，他还要负责决定什么时候旧产品下来，新产品上去。

物流和产品经理预测有出入的时候，或者产生积压或者生产不足的时候，产品经理应该采取促销或者追加预测等相应措施。

公司原来只有一个产品的时候，是公司总经理所要做的事情，当产品多了的时候，一个总经理就忙不过来了，必须要有新的人员和部门分担他的工作。

从对产品经理的定义不难看出，产品经理虽然职位不高，但对他的素质和能力要求却很高，因为他是决定一个产品是否能够赚钱的关键。

产品经理独立于研发人员，
在业务规划上，他负责整个产品体系的规划，
在资源规划上，他负责产品所穿过的公司所有部门的组织协调。

产品经理负责考察整个公司的组织结构，在公司现有的组织结构中能够找到的产品经营所需要的资源，产品经理有责任更好地加以利用；没有资源，产品经理有责任提出创建这种资源的要求。

产品经理对于用户的理解只能部分地来自市场部门的反馈，产品经理不能不接触用户，不能不亲自接触市场，而仅把市场系统作为他惟一的触觉。

产品经理必须亲自和代理商接触，关注销量变化，技术变化，特别是技术变。