中级管理学第四章

目标管理程序
制定目标。
准备； 由组织的高层以领导制定战略性目标； 在各级管理阶层制定试探性的策略目标； 各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改； 就各项目标和评价标准达成协议。
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第四节
计划的组织实施
一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术
一、目标管理
从一个寓言故事讲起：
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不 同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量 这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人 缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高， 在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石 匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自 我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
以科技含量
以分销渠道
宝洁的分销渠道，GE的刀片
以企业的特殊/核 在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而 产生了不同的结果 心能力
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第三节
计划的编制过程
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计 划 编 制 过 程
一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描 绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效 的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路 径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更 重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法
管理者特别需要控制的时间：
打电话！
时间管理的艺术：每天留些“机动时间”
管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，
以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现 意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件。
因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，
紧急但不重要 包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类事务也需要管理者赶快处 理，但不宜花去过多的时间。 不紧急也不重要 包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想 一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是 “什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。
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计 划 编 制 过 程
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是 行动过程中的可能情况
限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的 假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划


集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
第四章
计划与计划工作
★ 第一节 计划的概念及其性质 ★ 第二节 计划的类型
★ 第三节 计划编制过程
★ 第四节 计划的组织实施
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第一节
一、计划的概念 1.名词：
计划的概念及其性质
计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不 同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内 容和方式安排的管理文件。
2.动词：
计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。 即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任 务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
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计划就是对未来行动的 预先设计（方案）
计划与未来有关： 不是过去的总结， 也不是现状的描述。 计划与行动有关： 不是空泛的议论， 也不是学术的见解。
（一）目标管理概述
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德 鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用。 目标管理是下级与上级共同决定具体绩效目标，定期检查目标 进展情况，并基于目标完成情况来确定奖酬的一种管理制度。 德鲁克认为，所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进 行管理。任何企业必须成为一个真正的整体。每个成员所做的 贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标做贡 献。他们的努力必须朝向同一方向，他们的贡献必须融成一体 ，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必 要的重复劳动。
（二）目标管理的基本思想
以目标为中心 目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提。 强调系统管理 目标管理强调目标的分解，要求总目标和各分目标之间以及 分目标与分目标之间要相互支持、相互保证，形成互相支援 的目标网络体系，从而保证了目标的整体性和一致性。
重视人的因素
目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我 控制、个人的创造性来进行管理。
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计 划 编 制 过 程
六、制定主要计划
将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一 项管理文件
清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确
另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理
解书
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计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、
程序、规则、任务分配、采取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规
是计划的前提。
计划：对实现目标的途径作出具体安排的活动。 是决策的逻辑延续。
预测：立足过去和现在，估计与推测未来发展的
可能性。 来自于决策的需要，可作为计划的方法 充分体现人类活动的主观能动性
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计划是管理的首要职能 计划是管理的首要职能
计划与决策
决策是计划的前提 决策是计划的前提
计划是决策的逻辑延续 计划是决策的逻辑延续
强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”。 麦当劳：控制全球食品服务业。
微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
福特：汽车要进入家庭。 柯达：只要是图片都是我们的业务。 波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一个组织的使命由5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力
不懂得时间管理就是最无能的管理者，浪费时间就等 于浪费企业的财富。
如何有效地利用时间？
孟子：人有不为也，而后可以有为。
四种类型时间
紧急而且重要 包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。 管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处 理，直到解决为止。 重要但不紧急 包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一 点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去 做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管 理者就是“不务正业”。对此，高层管理者必须认真做好计划。
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三、计划的性质
计划工作是为组织目标服务 计划是管理的桥梁，是其它管理活动的基础
计划工作具有普通性和秩序性
计划工作要追求效率
未雨绸缪；降低风险、掌握主动；合理配置资源、减少浪费
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某自行车公司计划纲要
公司宗旨
成为全国低成本高产量的自行车制造商
战略计划
下一个五年之内，公司要成为全国低成本高 产量的自行车制造商，做法是：集中资源， 在各个领域提高效率，同时建立新的零售网络
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界定企业使命应考虑的内容
角度 以产品 以顾客需求 以市场范围
范例 苹果机提出的ＰＣ机进入家庭，福特提出的轿车进入家 庭 索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数 码来界定的” 麦当劳界定国际化的、全球化的范围，实现一种全球化 的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的 优势 我国的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进 新的项目，提高科技含量；而部分国有企业则注重改 进原有产品
程序化程度、综合程度等进行分类
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计划的分类
分 类 标 准 类 型
时间长短
职能空间
综合性程度 明确性 程序化程度
长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 指导性计划 指令性计划 程序性计划 非程序性计划 22
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计划的类型
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二、 计划的
抽象
使命
目标 战略 政策
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要达到目标
生产部门 必须降低每部自行 车的生产成本，提 高生产能力 销售部门 建立500个零 售商，开展 广告宣传 人事部门
消减成本10%
要采取的战术
增加设备 建立计算机 管理系统 力争在现有的 效果好的地方 增加销售额
减少内部人员
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第二节
计划的类型
一、 计划的类型
可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的
划服务的
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使命
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个 使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导 力的范畴，二者的结合就是管理。” 德鲁克
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优秀企业的宗旨
沃尔玛：我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和
比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属于次要。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一 起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定 他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或 每一成员的贡献情况 。 由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称 为“管理中的管理”。 目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作 为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人 为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一 起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行 自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的 共同目标也因之实现。
为什么要做计划
我们谁也不知将来会怎样，但明 天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让 你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让 你为将来作好准备。
为什么要做计划
功能

作用



明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络 一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等，或者静下心来 看点书，增加点知识营养。。
什么时候制订计划
至少有五个战略时间是应该制订计划的：
每日之末 每周之末 每月之末 每季之末 每年之末
二、计划、决策与预测
决策：对几种行动方案选择的过程即定向和选案
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进程、时间和重要的计划编制前提
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3.计划的内容（包括“6Whs”）： What ——做什么？ 目标与内容
Why ——为什么做？原因
Who ——谁去做？ Where——何地做？ When ——何时做？ How ——怎样做？ 人员 地点 时间 方式、手段
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对管理人员时间的使用进行计划
层次体系
程序
规则 规划/方案：一种简单性/综合性的计划 具体 预算：数字化的计划
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计划的类型（续）
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用
和所出的地位
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体 化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用 资源的总计划
第后求战，暗者先战而后求胜。 ——诸葛亮《便宜十六策· 治军第九》
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计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 ------------哈罗德•孔茨
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（案例）没有计划的情景
一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车， 并且上气不接下气地说：“快，快，拜托开快一 点。”司机照办，开了几分钟后，商人忽然问到： “司机先生，我们差不多快到了吧？” 司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本 没有告诉我要去什么地方。”