组织运作图——描绘公司真正的工作方式

组织运作图——描绘公司真正的工作方式
组织运作图
——描绘公司真正的工作方式
亨利·明茨伯格卢多·范德海登
本文介绍了一种描绘组织结构图的富有创意的新方法，它可以帮助管理者们认清关键性的关系和竞争机会。

走进任何一个组织——不是漂亮、整洁的管理办公室，而是工厂、设计工作室或是销售部门，让我们好好看一看。

在一个角落，一群人正聚在一起，讨论一个令人头痛的物流问题；而在另一个角落，一个人正在网上与地球另一边的某位客户讨价还价。

不管你往哪儿看，人员和产品都在不停地移动。

你得到的将是一个运转中的公司一个瞬间的简单印象。

不过，假如你打算了解这家公司的全貌，他们多半会给你一份公司的组织结构图，里面整齐地画着一个个小方块，一个摞着一个。

组织结构图显示了管理者的姓名和头衔，却很少涉及公司的其他情况，既没有介绍它的产品和生产流程，也没有介绍它的客户，也许甚至连公司的业务都未提及。

说实话，使用组织结构图来“了解”一家公司，就如同使用一张政府官员的名单在城市中认路一样。

事实上，组织结构图确实是公司的“影集”，但它们只能告诉我们，我们被管理者弄得懵懵懂懂。

难怪在当今世界组织结构图变得如此无关紧要。

随着传统的层级结构逐渐消失以及复杂并且毫无必要的组织形式的出现，人们在理解他们的公司的运作方式时总要费点劲儿。

部门之间是如何联系起来的？流程和人员应当怎样联系在一起？谁的观点必须流动到哪里？这些问题的答案不仅能帮助个人懂得如何融入整个计划中去，而且能揭示取得竞争优势的各种机会。

在过去的若干年里，我们一直在尝试用全新的方法来描绘组织，进而了解组织。

我们将这种方法称为“组织运作图”（organigraphs），这个词是由法语organigramme演化而来的，是法语中组织结构图（organizational charts）的意思。

组织运作图并
没有完全摈弃组织结构图中的那些小方块，但是它引入了新的成分，比如“枢纽”和“网络”。

我们认为，这些形式体现了如今人们在工作中的各种组织方式。

组织运作图不仅仅是一张图，它还是一张地图。

它们并不过多地描绘个人或职位，而是更多地提供整个组织“疆土”的全景——它的山脉、河流和城镇村落以及连接它们的道路。

我们曾经为十几家公司绘制过这种组织运作图，并且发现，在展现“组织是什么”（它为什么存在、它做什么）方面，它们远比传统的组织结构图有用。

组织运作图总能说明一个地方是如何工作的，它描绘出人员、产品以及信息之间重要的互动关系。

此外，有些高层管理者还运用组织运作图来促进对话，讨论管理经营运作的最佳途径和哪些战略选择最可取，就像徒步旅行者利用地图来研究可行的路径一样。

请看“一家石化公司的组织运作图”（图1）。

该图展示了这家公司是如何以传统的链式模式运作的：首先寻找或采购原材料——这中间可能会涉及到贸易，然后再进行加工和销售。

这些活动构成了石油产业的主要业务。

这张组织运作图还表明了该公司的化工事业部是如何以一种更循环往复、网络状的方式与这个链条相连接的：它从炼油厂获取原料，在下一个阶段将这些原料传送到零售汽油站。

虽然这种有序的业务关系可以很自然地由一个集中的规划办公室来管理，但在更加网络化的关系中，可能需要对转移价格等问题进行协商，因此需要一种更分散化的管理方式。

了解图中描绘的关系有助于公司了解整个组织对不同管理理念的需要。

企业需要一种新的方式来描绘它们的组织，这绝不是什么新主张。

早在1993年，《商业周刊》中的一篇文章就提出，已经有一些公司开始采用放射形、三叶草形和比萨饼形的图形取代传统的组织结构形状。

有些评论家甚至建议，应该把组织结构图上下颠倒过来，把员工放在图的最上面，把老板放在最下面。

但是，上下颠倒只能更好地描绘那些令高层管理者头痛的问题。

而组织运作图则可以提供一种观察公司的新方式。

它们并不去描绘那些令人头痛的问题，而是展现出真实的企业和它们面临的机会。

组织的基本形式
组织运作图包含两个相当传统的部分。

其一就是“集合”（set）。

每个组织都是机器或人员等一系列要素的集合。

有时，这些要素之间几乎没有任何联系，仅仅是集合而已。

举例来说，仓库中的零件就是呆在那儿的一些独立的要素，一家工厂的成品在运走之前也是这样。

许多专业服务企业都以集合的形式运作，比如律师事务所。

在这种组织中，专业人士在工作中几乎只与自己的客户打交道。

集团企业中的各事业部的工作方式或者大学里从事教学和研究工作的教授们的工作方式也是如此，他们的职能都相当独立。

他们以一种松散的方式组成集团、小组或组合，这些集合通常分享共同的资源——设施、资金或行政管理，否则他们就不会存在于同一个组织之中。

但除此之外，他们都是彼此独立的。

然而，在更多情形下，组织的存在并不是为了“存放”集合。

它们存在的目的是“联系”。

而联系通常是以第二种传统形式表现出来的，那就是“链条”（chain）。

原料进入一家工厂，转化成零件，零件再被组合成部件，部件又被组合成最终产品送到顾客手里。

汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典型代表，在装配线中，绝大部分联系都是链条式的。

事实上，链条式的形式在企业的形象中是如此根深蒂固，以至于许多管理者都用价值链来描述他们的战略，用供应链来描述他们的物流。

链条在商业思想中的重要影响是可以理解的。

因为链条是线性的，它可以促进标准化，从而增强可靠性。

它们能够阐明构成当代企业的许多复杂流程，并将它们系统化。

一家不存在“链条”的汽车制造厂是不可想像的！但是链条是否真能描述一家公司所有的活动和关系呢？显然不是。

请想想客户服务办公室里的嘈杂混乱和新产品开发过程的曲折反复吧，这些过程就不是链条式的。

那么机场和贸易大厅属不属于链条式的呢？我们认为，这两种组织用其他方式来描述更合适，那就是“枢纽”（hubs）和“网络”（webs）。

首先来看一下枢纽。

枢纽是一个协调中心。

它是一个真实或虚拟的点，人员、事物或信息都围绕着它活动。

一幢建筑物可以是枢纽，
比如一所学校或一个机场；一台机器也可以是枢纽，例如一台计算机；一名管理人员也可以是枢纽，比如一名足球教练。

枢纽还可以是一种核心能力，例如佳能的光学技术或3M的焊接与涂层技术。

事实上，通常被我们认为是链条的地方，也可以被看作枢纽。

围绕一家工厂画一个大圆圈，将它的装配线（一个链条）包括在内，整个地方看起来就会像一个枢纽，零件和人员被输入进去，产品则从里面输出出来。

枢纽描述的是一个焦点上的内外双向运动。

但是要素之间的联系常常比这更复杂，这就需要用到“网络”了。

不断有人提醒我们，我们生活在网络时代，人员、团队、计算机或者其他东西构成了不同的节点，以各种各样的方式联系在一起。

就像我们看到的那样，网络是没有中心的网格，使人们可以进行自由开放的沟通，并能保持人员和创意的持续流动。

以新产品开发为例。

在产品投放市场的过程中，管理人员、工程师、销售人员和顾客等各种角色都会互相交流，通常是以一种非常迂回的方式。

如今，任何复杂的项目都可以被看成一个网络。

想想看，奥运会是如何组织的，还有电影是怎样制作的。

每个人都要与其他所有人交流，他们之间的交流常常会产生创造性的、出人意料的结果。

图2 加拿大某银行的组织运作图
这张运作图描绘了银行原先的组织结构每个业务部门都像“发射井”一样运作，也就是像集合中的一个成员那样运作，并且各自独立与客户接触。

第二第组织运作图描绘了一种战略性组织结构安排。

所有的部门都集合采用理财顾问的方式，发挥枢纽的作用，可以以一种统一的方法接触每个客户。

第三张组织运作图描绘了另一种战略性组织结构安排。

各部门的业务代表像一个网络那样在每一个分机构中合作，但是在网络内独立接触客户。

组织运作图这个新词汇可以丰富我们对组织的观察方式，甚至还能扩展我们对战略方向的思考。

请看图表“加拿大某银行的组织运作
图”（图2）。

多年以来，该公司一直是一个典型的“发射井”（silo）式的组织，它的各项业务，比如保险和经纪业务，都独立地与客户接触。

后来，随着信息共享和交叉销售成为必要的竞争手段，该银行开始探索其他组织方式。

其中一种方法是让公司的业务代表（个人理财顾问）处理客户的所有业务，这样公司就可以有一个统一的业务界面。

实际上，这些顾问就成了面向顾客的枢纽。

另一个方案是将不同部门的业务代表安排在相邻的办公室，这样他们在处理客户问题时就可以互相协作。

这样一来，业务代表们在处理客户的业务时就可以像一个团队那样工作，也就是像一个网络那样工作。

诚然，就算银行没有组织运作图，也一样可以运用这两种方案，但有了这个新词汇和相关的图形，选择起来就更轻松了。

既然当今的组织有了枢纽化和网络化的倾向，还有哪些地方会使用传统的组织结构图呢？组织结构图把每个人、每件事都视为一个独立的小方块。

而且每个方块都是由一条垂直的链条联系在一起的，那就是职权链（chain of authority）。

如果我们如此看待组织，那么，出现如此频繁的重组和精简、合并和外包，就没什么奇怪的了。

这些变化最初就是由这些方块在纸上的重组引起的，而且往往没有认真考虑一个组织经营和创造价值的真正方式。

活动中的组织运作图
当你试图用集合、链条、枢纽和网络来绘制组织运作图时，最终会得出一个什么样的运作图呢？各种结果都有可能。

没有所谓正确的组织运作图。

和组织结构图严格的图形安排规定不同，组织运作图要求管理者为他们的公司绘制一幅个性化的图景，这就需要一些想像力和开放性的思维。

事实上，组织运作图还可以包括集合、链条、枢纽和网络以外的形状，只要那些形状能表达一定的含义即可。

例如，有些组织运作图呈漏斗型，这说明链条中发生了某种转化。

对于那些习惯于按传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们感到不安。

我们曾经合作过的一位经理一开始对组织运作图很抵触，他说：“我就是喜欢组织结构图。

当公司出了什么岔子，我可以准确地知道该去找谁来搞定它。

”要绘制一张组织运作图，你必须接受一个事实：它
更关注关系和流程，而不是姓名和头衔。

图3 某家报纸的组织运作图
为了了解组织运作图是如何起作用的，让我们来看看图3“某家报社的组织运作图”。

报社从社会新闻、图片等来源获得各种素材，然后，报社的员工筛选、改编这些素材，把它们组合成一个单一的文件。

接下来这个文件要被送去工厂印刷，印刷出的报纸再被发行到社会上。

实际上这些报纸恰恰返回到了许多提供了素材的人手中，比如给编辑写信的人和作分类广告的人。

这张报社的组织运作图表明，虽然组织的总体流程是链条式的，但是流程中还共存着其他形式。

例如，记者与社区的关系就可以看作网络式的：许多记者的惯常做法就是建立起资源网络。

而整个报社可被看作是一个枢纽，各种各样的输入要素都汇聚于此——分类广告以及其他广告、给编辑的信、文章创意等等——然后再散播回社会中。

各种支持和行政职能，比如采购和财务，由于没有被整合进组织的主体线性流程之中，都被展示在枢纽的周围，而不是在枢纽的内部。

图4 某家报社的组织结构图
这和传统的组织结构图是多么不同啊！（作为比较，请参看图4“报社的组织结构图”。

）那些叠在一起的小方块意味着，这个组织是由独立的业务部门组成的。

这张图甚至没有显示出广告商，并且暗示着人力资源部门在某种程度上处于组织运作流程的核心。

相反，组织运作图表明广告商既是版面内容的来源（作为网络的一部分），又是客户，并且将人力资源部门放在了恰当的位置上。

它还使人们更加关注业务范围，指出哪些活动应该留在公司的核心，哪些活动可以选择进行外包——比如印刷和发行。

图5 电器元件公司的组织运作图
图5“电器元件公司的组织运作图”展示的是一家英国电器和机械产品经销商的情况，描绘了一个与报社截然不同的业务。

当你实际去参观这家公司时，会发现它的运作方式好像一个网络：一台自动的机器从一个大型仓库的各个角落选出不同的产品，再将它们送去打包。

但是事实上，这个活动更像一系列链条：每一个订单都是按照精心安
排的顺序完成的。

从整体上看，该公司的运作是链式的。

电器元件公司采购上千种物品，形成存货。

当客户下了订单后，公司可以在一天内将产品从货架上挑选出来并发送出去。

但正如通常的情况一样，这家公司事实上结合了多种组织形式。

例如，该公司与客户的关系也可以被看成一个网络。

电器元件公司每年都会为客户派送几次产品目录，他们大多数是工程师。

客户可以通过电话下订单，也可以拨打同一个电话向技术支持人员进行咨询，这些技术支持人员也是工程师。

我们与电器元件公司一起绘制的组织运作图使管理人员可以发现十多个拓展业务的新机会。

“这张图促使我们思考我们真正的专长究竟是什么。

”公司首席执行官鲍勃·劳森回忆道，“然后我们断定，我们的专长就是企业对企业的关系，而不是与消费者的关系。

”基于这一认识，电器元件公司决定在亚洲进行大规模的业务拓展，并扩大互联网业务。

而且，组织运作图还帮助公司的管理人员发现了进行产品目录细分的战略逻辑。

以前，该公司只派送一种版本的目录，而现在则发行六种具有不同特点的目录。

组织运作图还向管理人员展示了扩张和销售公司正在进行检测的服务的机会。

“这个图表使我们对所有的新机会一目了然。

”劳森说。

■。