民营企业家族化过程中的权力交替问题分析

民营企业家族化过程中的权力交替问题分析
邢振东1 赵秀芳2（1、南昌大学经济与管理学院，南昌 330031 2、南昌大学图书馆，南昌330031）
中图分类号：C29 文献标识码：A
改革开放以来，民营企业在我国的经济中一直发挥着重要的作用，为社会做出了不容忽视的
贡献，是我国增加居民收入，增加就业水平的主要阵地之一。

但是随着时间的推移，我国民
营企业第一代领导人向第二代传递权力如期而至。

尤其是在我国的沿海地区，民营企业的健
康成长将严重影响地区经济的继续增长。

对此，学者们提出民营企业家族化的论题。

学者们
认为，与民营企业相比，家族企业不但能够规避代理人风险，而且家族的信任降低代理成本。

如何顺利实现我国民营企业的家族化？显然权力的交接问题至关重要。

本文通过对我国民营
企业权力交接现状的分析，指出民营企业向家族企业转型的难点和原因，并就权力如何交接
作了一定的思考。

一、问题的提出
为了解决问题的需要，我们首先对家族企业概念作简要解释。

Donnely认为，家族企业是指
同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代的衔接的结果，使得公司的政策
与家族利益和目标有相互影响的关系。

并提出家族企业的7个条件：
（1）家族关系是决定管理继承的主要因素。

（2）现任或者前任企业主持人的妻子儿女为董事会的主要成员。

（3）企业的价值观念与家族成员的价值观念相同。

（4）参与公司经营管理的家族成员，其行为代表企业的信誉。

（5）家族成员认为持有股份是一种义务，即使因此造成财务上的不利，也不放弃。

（6）家族成员在公司的职务，影响他在家族中的地位。

（7）家族成员与其公司的关系，决定其一生的事业。

[1]钱德勒认为，家族企业的特点是企
业创始者及其昀亲密的合伙人长有大部分股权。

他们与经理人员维持亲密的私人关系，且保
留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。

[2]Chua，Chrisman&Sharma则认为家族企业即企业愿景是由为一个或少数家族所控制的主导
集团提出并且能够跨代持续的企业。

[3]由以上国外学者对家族企业的界定我们不难看出，家
族企业应含两点内容，一是要由同一家族两名或两名以上的家族成员直接拥有或参与经营管理，且企业的价值观念一致；二是领导权能够夸代，在家族内至少继承到了第二代。

根据定义可以看出，通过家族化治理能够将企业的控制权分割给一个代理人集团，保证了民
营企业生产经营的延续性和稳定性，从而提高了社会效率。

但是，要把权力交给谁呢？企业
权力实质上是一种控制决策权。

弗兰彻
（French）和瑞文（Raven）将其划分为五种权力，其中，奖励权、强制权、正规权是职位
权力，也叫组织权力，参谋权、专家权是个人权力。

物质资本是职位权力来源，以人力资本
为载体的知识和信息是个人权力的来源。

就企业来讲，这两类权力在企业的不同时期作用和
地位也不一样。

在企业规模较小时，果断的决策能使企业主根据市场环境的变化迅速做出反应，并立即实施，因此职位权力相对重要；但是发展到一定规模后，企业所面对的市场环境
或个体在企业中的利益已经发生了的很大的变化，因此个人权力的传递则显得越来越重要。

财产的转让与赠与可以顺利实现职位权力的代际转移，但是建立在知识、经验、信息基础上
的个人权力却很难顺利交接。

管理错位、决策独断、战略模糊、继承风险等一系列挑战成为
民营企业家族化的主要风险。

因此，研究民营企业权力交替问题就成为实现其家族化的关键。

二、我国民营企业权力交替问题的特殊性
国外学者们对家族企业以及家族企业权力交替问题的研究并不罕见。

比如Westhead & Cowling（1998）曾研究过家族企业的家族参与度与CEO认知（Family
Involvement/Perceived）、家族所有权、家族管理权、代际权仗交接（Inter-generational Ownership Transition）和多重限制条件（Multiple Condition）等问题。

Litz则分析了产权、管
理控制权对家族权力的影响。

但是我国的问题则具有一定的特殊性。

直系血缘判定是民营企业家族化过程中权力交替的昀突出表现。

据了解，甚至包括一些大型
公司在权力交替过程中都选择了自己的子女，比如万向集团、红豆集团、华西集团、横店集团、兰州黄河、天通股份、广东榕泰以及格兰仕、碧桂园等企业都是在父子、父女间传承。

[4]“子继父业”以及由此引发的“家族纷争”实际是几千年中国传统文化的产物。

其中，不乏传
统“家”伦理以及“礼制”的痕迹。

这就给企业将来的管理留下了隐患。

尤其是当子女的志趣与
父辈差异很大不愿意协助父辈二次创业时，问题就显得尤为突出。

为了保护家庭财产，创始
人将其子女选定为继承人时，严重挫伤了企业中其他有能力员工的工作热情，极大地伤害了
企业效益。

现实中，很多民营企业昀后被子女“打包”卖掉的并不在少数。

我国现有的民营企业大多是创始人及其家庭成员或朋友们艰苦奋斗而取得的。

改革开放以来，我国民营企业一直在夹缝中谋生存，一批批倒下，一批批升起，其中企业家自身倾注了太多
的心血，冒了相当的风险，具有强烈的企业家精神。

但是时代的发展、社会环境的变化使得
其后继者一般很少有他们那种拼搏的机会与经历；而家庭生活环境的变化，许多创业者为子
女打造舒适、安逸的生存环境，从而使得其沦为单纯的富二代，从而为民营企业埋下接班的
危机。

不但民营企业家在选择继承人大时候受到系列近亲属的影响；而且继承人的决策也深受内部
利益相关者的影响。

一则受家族内部近亲属的掣肘。

家族内的非继承人，包括叔伯等亲属以
及具有同样血亲关系的兄弟往往是权力的觊觎者，由于在创业过程中，特别是叔伯辈分的人
往往贡献不小，一旦这些人认为权力安排失衡，则必然会利用其在企业内的影响消弱继任者
的权力，甚至有可能会瓦解企业的权力体系。

二则受企业元老的掣肘。

继任者的能力不但关
系到企业的未来，而且影响了民营企业中创业元老的命运。

这些人往往和创业者一样将毕生
的血汗和精力都投放到这个企业，并在与创业者的长期合作中形成一种难以言说的信任关系。

也就是说，继任者是否具备领导能力决定了其未来的生存的信心，而权力交替后，出于对能
否继续体面地拥有由资历所形成的部分控制权或剩余分配权的担心，创业元老不但会左右创
业者对候选人的挑选，而且会与相关人员私下缔结隐性契约，为企业日后管理增添新变数。

三、实现企业权力交替的建议
如上所述，要想让企业继任者在企业中拥有权威，必须要使得其在企业中建立其良好的信用
形象。

这种良好的信用形象的树立要经过从情感型信任转化为信念型信用。

情感型信任更多
是交往中的一种技巧，并不能能形成权威；信念型信用则在与相关人员共事的背景下，经过
了大量事件和时间的考验，并形成一种专用人力资本投资，具备了占用性特点，而且共事时
间越长这种占用性价值越高，所以对于要尽早确定企业继任者人选，并让其尽早参与到企业
当中来。

在具体步骤上要设计一定的培育程序：
1.要多选定几位接班人轮换到不同的部门与岗位，参与部门决策。

这样可以让预定接班人密
切参与到企业的各个部门，不但助于起形成独有领导能力，累积人脉资源，而且能降低其将
来决策的风险和成本。

2.要企业中做好组织设计。

在继任者进入企业初期，他们往往对事情的判读以及被授予的权力感到不适与踌躇，为此要设计一部分非正式部门对其提供咨询与指导，并努力使相关人员成为继任者的主要助手。

3.要为主要竞争者寻找替代位置。

特别对那些与继任者具有相同血亲关系的兄弟姐妹，要为他们寻找出路，并将企业的不稳定因素变成昀忠实的支持者。

昀后，依据他们在企业中表现出的领导素质，大胆授权，根据综合考核结果结合经营业绩确定继承者。

随着企业规模的不断扩大，经营权与所有权的分离，大量聘用外来管理人员是必然趋势。

为此，家族化仍旧可以适时引进职业经理，并给予其一定的资本所有权，通过保留家族集体对企业控制权和剩余索取权，避免单个家族成员即“家族能人”对企业的绝对控制。

为避免由对外清晰对内模糊的现象导致内部分配的不合理，以及由此引发的不稳定，一要在实行家族集体控制之前必须要明确各自的产权份额，并要在家族成员间约定任何股权的变更不会影响企业的家族属性。

二要建立家族控制企业制度，解决家族企业的组织结构、发展战略等重大事件，尤其就家族成员间的纠纷进行协商与调节，维持家族控制的稳定。

三是要积极培育具有家族特色的企业价值观念，并使其成为维系企业稳定的企业文化，增强家族控制集体代际传承的连续性。

随着企业规模的扩大和环境日益复杂，家族成员也很难就重大事件形成正确意见。

为此，除了完善家族控制制度外，还可以通过聘任企业咨询顾问等方式，建立起科学的决策制度和管理体系。

另外，为了监督企业行为的正确性，降低经营风险，建议逐渐引进外部“大脑”，比如可以借鉴外部董事制度和头脑风暴法等，引入外部力量提高企业的控制效率。