牛根生北大演讲

主持人（何志毅）：大家晚上好。

这次是经济观察报跟北大案例研究中心共同举办华商名人堂新学期的第一次，我们很高兴请到蒙牛集团的牛根生董事长兼总裁。

去年我们一直在关注市场上每年发生的一些经典案例，今年开始案例研究中心把每年在中国商界发生的经典事件写成案例，我们分成三种，一种成功案例、一种失败案例、一种两军对打案例。

去年商界两个领域竞争比较激烈，一个就是乳业一个是手机。

今天我们请牛根生董事长站在蒙牛集团的发展角度上来介绍一下蒙牛集团这几年高速成长的情况，然后提出一些问题跟牛根生董事长跟我们做探讨。

先请牛董事长做30分钟演讲，后面有一个半小时左右的互动。

牛根生：非常高兴能够在这里，四年之后在这里跟大家见面。

四年前北大光华学院有一个大龄学生，每天骑自行车来这里上课，每个周六和周末分别到学生四个食堂其中有一个清真餐厅排队买饭，也在许多周末，当然不是在这里，因为这里好像是后盖的，我来的时候这个地方没有盖起来，这个人就是在1999年被原公司免职了的我，非常幸运，在人生最低谷的日子里，我在北大的怀里，今天应邀回到北大我感到非常欣慰，看到在座的同学们，我相信再有四年时间里，你们一定会成长出两个、三个、很多个不断超越牛根生的经营者。

对我来说，今天的活动不是什幺名人堂演讲，只是一个在北大的学生回到学校做一次阶段性的成长汇报，希望在座的各位老师、师弟、师妹能够走进蒙牛，关注蒙牛，不断给蒙牛的成长提出宝贵的批评和建议。

很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天的故事就从蒙牛不是奇迹讲起。

从北大开始的草原故事，让大家共同分享。

1999年我在北大学习，就在同年，蒙牛开始起步，与其它所有企业一样，蒙牛的企业可以说起步也是非常之艰难，唐僧取经途径九九八十一难，我们取经也是九死一生。

1999年的1月份，第一个营业执照变了三回，从中外合资到股份制企业到责任有限公司。

第一间办公室是呼和浩特市一个民宅，后面有一个小的水泥房子，加上我们前面的53平米的一户两居室的房子，总共加起来不足60平米。

这间办公室有六张桌子，有一张单人床和沙发、茶几，都是从我们家里搬来的。

我在原来企业可以说坐的最好的车是奔驰车、凌志车、奥迪车，来到这间办公室买了一个包，一部电话，六张办公桌，坐的是捷达车。

1999年6月份，在刚才的房子里，我们集资九百万，当时在这间办公室，六月的一天，桌子上放了130万人民币的时候。

蒙牛公司的第一个工地，建厂时在呼和浩特市有一个国家级的贫困县和林格尔县，这个县在比较荒漠的长满老头树的地方，这个树已经长了30多年，个子比我稍高一点，在建厂初期，媒体暴光，一个工厂在这里毁掉森林建工厂，要抓人，当时量刑数字已经出来，五年。

后来我们县委政府有一个吕会生的县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为。

到这里建厂是我们县里邀请，不是他们企业的行为，要判判我。

他走的时候跟我语重心长的说，一定要快些做，一定做好，做好以后判五年，三年以后也许能出来。

如果你做不快，做不好，五年的时间可能都出不来，所以一定做好。

简单说，置之死地而后生。

无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。

逼出了什幺？堵出了一个成长冠军，堵出了一个世界冠军。

成长性冠军是1999年、2000年、2001年中国经理人杂志和华人商社在三年的时间对全国的非上市、非国有企业进行了评比，当时蒙牛公司以1947.31％的成长速度成为中国企业成长的冠军。

1999年销售额是0.43亿，2000年2.9亿元，2001年8.5亿元，2002年21亿，评比的时间是按三年速度算账。

今年我们最低目标下限是42亿，相当于21亿的一倍，但是乐观一点讲，可以达到50亿。

第二个冠军就是包装，利乐枕包装一共五层，盒形包装一共是七层，利乐枕的包装目前中国不能生
产，一部分在土耳其进口，一部分在印度进口，因为土耳其牛奶进口比较多。

欧洲把很多牛奶生产企业放在那里，全球利乐枕销量第一是在蒙牛，两年半的时间，蒙牛把这个类型的包装做到全球第一。

大家看到三年前我们在皇帝里埋下了一块奠基石，中间是我们自治区政府的副主席周副主席，右边的长者是中国社科院的常任院长王洛林。

三年后的今天是这样的场面，大家看到的是世界五百强利乐公司在全球选择的样板工厂，这是蒙牛的生产基地，占地一个平方公里，建筑面积10几万。

整个面积智能化的程度和鲜嫩程度包括生产规模，目前在全球是排行前列的。

把欧、美、非、亚所有五大洲的技术经理、工艺经理、设备经理全部集中到中国开现场会，选择的地点就是我们这一块。

到2003年我们给奶农发放的奶款是5.2亿元，建厂初期的99年我们上税一百多万，2002年给当地政府交了1.3亿税收，几年累计下来发放奶款将近15亿，税收加起来两亿六千多万，建立了西部开发以来中国北方最大的造饭碗企业，直接就业员工六千多人，辐射百万农民。

百年蒙牛强乳兴农是蒙牛公司的使命感，作为蒙牛乳品一家农业产业化的龙头企业，做强乳业的目的是为振兴农业，那幺振兴农业就是为国家排忧解难。

乳业强、农业强，农业强则国强。

中国目前最大的是三农问题，城市多喝一杯奶，农村致富一家人。

这样我们的农民，我们西部地区的全面致富到小康才会得以实现。

在创造速度的排列上，蒙牛公司在1999年成立时，在行业里的排行是第1116位，1999年到第119位，200年第11位，2001年第5位，2002年第4位，2003年我感觉到做的好一点第3，不好是并列第3。

2002年10月份我们和鼎晖、英联、摩根士丹利合作，一次性注入资金两亿一千六，这是内蒙古一次引进外资数额最大的项目。

摩根士丹利大家都清楚，作为世界级的顶级金融机构，我们在教科书里看到过摩根士丹利的业绩，作为资本家血淋淋的代表我们批判过它，但是中国金融界所有的资产加起来等于这家机构的四十分之一。

摩根士丹利是美国的，英联是英国政府的，鼎晖是香港的，我们谈判最艰难的程度是怎幺样将一个亿的投资谈成五个亿，五个亿的投资谈成四个亿，最低不能超过三个亿，这样占到蒙牛总股本的32％。

与这样境外的公司合作，使得我们从贫困区的农业产业化的龙头企业走到了国际化。

因此去年12月19号，蒙牛公司举行了三期公司的典礼，今年元月2号，我们胡锦涛总书记在视察内蒙古的时候，到内蒙古通辽市的蒙牛分公司进行了视察。

在参观中间，我们深深感觉到总书记不是重视我们一个企业，他主要是重视我们身后的百万农民，我跟总书记说，WTO以后，我们中国的农民特别可怜，尤其是西部地区的农民，85％的农民没到过县城。

在WTO以后，他们将面对美国的农民、加拿大的农民，怎幺样和他们竞争。

这是我们企业，我们龙头产业化的企业研究的事情。

玉米和加拿大的比，我们的成本价0.56元，但是天津到来的美国玉米0.42元，小麦我们的成本价0.6元，到天津的加拿大小麦0.48元。

农民怎幺样和发达国家的农民竞争。

中国尽管人口至多，但是人均一亩，怎幺样把内蒙古变成中国的奶仓，中国的肉仓，我们跟总书记做了汇报，总书记非常高兴。

三年五年这个地区肯定有发展，因为有地区比较优势，这个地区一定要发挥优势。

反过头来他跟党委书记说，我们全面致富到小康有办法，因为这样的产业化企业如果多几个，内蒙古是有希望的，我们这个地方有优势希望，再加上中国人民都需要健康，中国人民的大人、孩子都需要喝奶，所以这样的企业应该多发展几个。

中国人均牛奶不到一公斤，发达国家人均三百多公斤，我们什幺时间跟发达国家达到，这是总书记非常关心的，同时问了澳大利亚、新西兰包括欧洲的情况，同时也问了蒙牛的牛产多少奶，设备生产多少奶，怎幺样做，怎幺带动农户，怎幺连动产业化，这是元月2号。

就在总书记离开我们企业的六天之后，元月8号，中央召开农村工作会议上，胡锦涛书记做了两个半小时的发言，其中脱稿讲了十分钟，8分钟介绍蒙牛。

有市场经济的头脑就有一切，简单说有思路就有出路。

所在蒙牛公司社会办企业的事情非常之多，而且企业主动办事情的事情，因为企业对社会的事表现在很多方面。

我们整合有三个事，蒙牛有一千台车辆
拉产品，每天有两千吨产品出去，包括火车也是一样。

我们基本没有一台车是自己买的，全部由社会来管理、运营，我们只打的，这样一千台车，一台车需要两个司机，那幺就是两千名司机，管理两千名司机，对一个大运输公司也是比较难的问题。

我们只建站，我们有七百个奶站，农民交奶的时候变成交牛，我们的奶全是放心奶。

包括企业中间的所有公寓，我们员工六千多人，居住的地方全是社会化，跟学校住宅社会化是一样的道理。

我们和政府的关系，由婆媳关系变成了母女关系，原来政府干预企业，政企不分开的劣势我们降到最低，所有的事情都分开政府，政府对我们有养育的责任，婆媳关系之所以不亲，因为没有受过累，母女关系之所以非常亲密，是因为受累不少。

有一个三力法则。

世界竞争无非三种竞争，体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件，三种力量的地位也不同。

三种竞争具体是这样一个关系，在蛮野社会体力统治财力智力，资本社会财力统治智力、体力，信息社会，智利整合体力和财力。

一个关系
一切竞争要从设计开始，思路怎幺样，是一个企业发展有没有战略的问题，大家看蒙牛表面上是四年时间，事实上是你们不清楚，在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队是超过蒙牛这个团队从事乳业的时间。

我们第一个广告牌打出去之后，当地很多大学生包括专家教授打电话，怎幺从第二开始呢？骨头太软，信心不足。

事实大家不知道，我们在成长的时候，注册的时候全国一千一百六十家企业，在内蒙古就一百多家。

第二个广告牌，为内蒙古喝彩。

在十几个企业里面，蒙牛企业是当时最小的企业，蒙牛排行最后。

今天这个团队里面，所有的企业可能有一个半个超过蒙牛，其它都是在蒙牛之后。

我们打出这样一个广告，从内蒙古的老百姓到最高领导，没有一个反对这样的广告，没有一个不赞扬这样的广告。

在竞争初期我们赢得非常能够让人从内心认同的企业。

第三个广告牌，我们建立共同品牌，我们共同的品牌中国乳都呼和浩特。

呼和浩特连续三年以来是中国乳品行业成长平均速度的六倍，当之无愧的呼和浩特人均奶量、销量、拥有量占全国之首，呼和浩特这几年的发展速度是39.4％，全国各大中省会城市和直辖市里面名列第一。

我们品牌定位基本是纯牛奶、白牛奶不走出内蒙古，因为内蒙古得天独厚的自然环境造就了我们牛奶的风味和特点。

海拔高度、日照时间、昼夜温差和我们这个地方所处的纬度，这四个条件决定了牛奶的口感怎幺样。

大家知道日照时间决定植物的干物质或者其它元素的含量；昼夜温差决定植物糖的结晶；海拔高度决定所有液体的沸点包括干燥，再加上北纬45度，至少这个地方世界奶业不是南纬45度就是北纬45度，在这个地区出的产品至少从口味上、风味上，在全球的牛奶里应该是有位置，就像新疆的葡萄，就像长白山的人参。

蒙牛自己战略定位，不做多元化。

我自己感受最深的是，一个人一生中把一件事做好最不容易，最近看罗兰贝格的人说，一个普通人集中于最有效的一点，将比一个人在无数处分心的天才更容易获得成功。

我们多产品都很少做，这样搞专业、专一、专注、专项。

作为蒙牛公司，我们从来不修改自己的目标，一旦目标确定，我们从来不修改，只是修改我们的手段，调整我们的措施。

我们非常清楚地知道，目标和我们的手段只是一种内容和形式的关系。

我们在企业发展的过程中，一般情况战略上没有考虑过多元化的问题。

纵观世界五百强，我们深深感觉到，87.2％的企业是一业为主，作为一个企业我到法国参观的时候，三代人、五代人做一件事，而中国人一年做三件事的情况非常多。

在这个方面一定确立自己的目标，不能乱做修改，目标一旦确定，最近伊拉克大战很多导弹打错，基本是由于修改目标造成。

修改目标容易使整个系统紊乱。

企业文化建设是一项基因工程。

同样的原料在不同的企业发挥的效率不同，因为各个企业的文化不
同。

蒙牛文化就像基因无时无刻不在，它按照什幺样的逻辑运转则要看这个企业的文化。

作为蒙牛企业的文化特别有意思，大家对蒙牛企业文化可能有所了解，但是不完全认识。

我们至少把学习力转化为生产力，把离散力整合成聚合力，把创新力提炼为竞争力。

在企业所有员工每天经过食堂的地方，我们做精神文明的时候，把这样四句话展示出来，太阳光大、父母恩大，君子量大，小人气大。

我们整个工厂由于有一部分低技能车间是体力劳动比较强的地方，这样员工素质有40％左右是来自农村的民工，这样我们大家怎幺样搞精神文明？我觉得现实文化包括三个代表精神文明实在不太好懂，但是大家从小受中国传统文化教育比较多，牌子贴出一个月时间，大家说话声音比较低，如果声音比较大就会被大家认为是吵架。

有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

我们还有德国文化、美国文化、韩国文化，企业里基本上下五千年横跨八万里，基本上有的文化条款大约三四百条，但是放在企业的一个院里基本上不矛盾，不冲突。

当一个人穷富有矛盾的时候可以看到这样的文化，一个人的快乐不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少。

百万富翁也有不快乐的时候，乞丐也有快乐的时候。

看一个人不顺眼要调整自己的修养，使自己的修养不高才知道这个世界上还有跟自己不一样的人非常奇怪。

如果你用汗水请你撒下，如果你有智能请你拿出，如果含水和智能都没有，就请你离开本岗位，这是日本松下的话。

作为企业我们深深感觉到，企业文化无处不在，企业管理的意念无处没有，所以我们现在正在学习海尔文化，其中有一条学习的是OEC管理，O代表全面的意思，E每天、每年、每件事，C考核和管理。

SST，S索酬、索赔、跳闸。

日清、日精、日毕、日高，一个月我们一小结，工作非常好我们打分数给你画红圈，如果工作一般划蓝圈，工作不好划黄圈。

一年连续三个黄圈就是回家的日期。

四年前40岁的我从北大校园整装出发，四年时间我与我的许多同仁全力以赴，竭尽所能，致力于将学习心得落地，将知识转化为能力，我相信检验一切事物的发展只有两个规则最大，时间和实践。

恳请今天的朋友们在今后用时间和实践继续检验蒙牛的成长发展。

接下来的时间我希望与大家有更多的交流和探讨，更希望听听大家给我们的一些建议。

主持人：非常高兴今天牛根生董事长给我们用一个小时左右的时间介绍了蒙牛发展的历史以及一些管理的心得，我也非常高兴牛根生作为我的同事，为什幺说是同事？他四年前在这里进修的时候拿的是教师进修证书，修了半年。

回去的时候他做了企业教练，不是在学校里面教书。

我第一个问题是太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大，蒙牛何大？
牛根生：蒙牛的草原大。

蒙牛所在的地方是世界五大草原之一，我们的13亿亩草场应该是在中国所有的草地里最大的，而且是世界第五大草场。

我们草原不仅大，而且草原人的胸怀也非常大。

最近中央一套播放三千个孤儿在上个世纪大搬运、大运输、大运转，那时候长江没有桥，这是一件不容易的事情。

其中有一个家里养了六个孩子，跟北大特别有缘分，有一个北大教师文革时期流放到那里，他养了六个孩子没有办法念书，教师流放到那个地方去，他妈妈每天去替这个教师劳动，然后把教师换到家里给六个孩子上学，现在四个孩子上了大学，有一个化工学院毕业的，还有一个在国防大学，这也是我们草原博大胸怀的一部分。

电视记者采访，你们为什幺能够接纳这幺多孩子？因为这是蒙古的习惯。

那时候的资源是中央领导把三千个孤儿送到有奶的地方，内蒙古出奶。

电视剧里谁家有奶牛，把孩子分给谁家，没奶牛的不能分，因为那个地方是饿不死孩子的地方。

现在为什幺没送？因为我们把奶送到了北京，送到了上海。

主持人：我最近在做民营企业家驱动因素的研究，我想研究中国的民营企业家当时为什幺创业，现在为什幺继续为企业努力奋斗？我也想把这个话题问一下牛总。

牛根生：首先我感觉到，民营企业家为什幺创业，像我们这样的民营企业家，事实我是国字号的，因为我参加工作的第一天起就是国营企业的员工。

在国营企业里面整整呆了21年，养牛五年，做奶制品加工，做副总裁、做厂长、做车间主任一共16年，加起来21年。

在这个企业里面既是国有员工的身份，又在这
个企业加入了中国共产党。

作为我来说，做民营企业为什幺？因为党号召我们多种成分共存，多种体制共行。

我作为一个共产党员，民营企业要不要党？假如民营企业不要党，我还得退党。

因为我在国营企业入党，怎幺办？从事这个行业20多年，我父亲也是养牛38年，两代人加起来63年。

从原来企业出来的时候，去人才市场找工作，多大了？40岁。

这个岁数安排回家，没我的事。

在企业我的工资最多拿到一百万，事实所有的生存需要、发展需要够了，为什幺还要做企业？因为我们背后有一百万奶农，有那幺多的农民眼巴巴盼望着你。

我们跟总书记讲我们当地情况的时候，讲了这样一个故事。

当地有民谣，一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，我们比牛根生还要牛。

主持人：当时为什幺到北大来？
牛根生：来了以后想到这些。

来之前在一个企业里面能拿一百万的年薪，谁能舍得离开那个地方。

免职之后没办法，要做培训必须两年以上，距离不能远于五百公里。

没办法我到光华管理学院这儿来，我现在留着餐卡、学生证等，我在北京一共买了四辆自行车，一辆留在北京。

主持人：现在跟创业时候的动机比有什幺变化？现在办企业是为了什幺？
牛根生：社会责任。

一个人活着如果对社会有点儿用或者有点儿意义，觉得比较充实。

我每年的年薪和我的奖励拿出来全给大家分了，我在伊利公司的时候有一个习惯，把钱给大家做分配是一件非常合算的手段。

只要能拿到这个人的心，把钱分给他，他肯定高兴。

后来发现越分越好，以至于我出来的时候有四五百人跟着我走。

有一个愿望我是非常清楚的，大家都是想来分钱的。

主持人：学者对民营企业创业做过一个研究，不管国内还是国外的，基本都是这幺一种规律，民营企业家在创业的时候很少有一个完整的商业计划书或者创业计划书。

我们看到牛总的创业好象不是这样的，能够在三年时间内发展如此迅速，从人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤有计划。

是不是创业的时候，规划了很完整的发展计划？还是边走边摸？
牛根生：应该是事先策划好了，我们在原来那个办公室的时候，VI策划已经全完了，既有本子又有图案，大家看蒙牛绝对不是四年的企业。

不可参照。

我们画家在两个小时之内画一幅画或者一幅字，他们是练了多少三九多少三伏，是厚积薄发的表现。

主持人：牛总开始做了21年的企业，又在北大呆了半年，又出来创作。

既有实践经验，又有理论经验，对我们大家是一个启发。

想创业先到国有企业做一做，再到北大光华管理学院进修，然后再做一个计划，从容下海。

这里引发一个问题，无论从材料还是从刚才牛总的发言，我们可以感觉到，你跟原来的企业有很大的冲突。

你现在怎幺理性来评价这个事情？
牛根生：首先蒙牛公司成功得益于五个方面。

第一，我们所处的时期是一个伟大的时期。

假设退后20年，像我这样的不是资本主义尾巴的问题，而是后缀的问题。

这个时期中国正处在高速发展的年代，我们党又是非常想把经济建设搞上去，发展又是我们第一要务。

处于这个时期，我们的机会是很多很多的。

如果退后20年，企业不会有今天。

第二，当地的资源从成吉思汗的铁蹄踏破欧洲大门的时候，我们左手赶着羊群，右手赶着牛群，饿了宰羊，渴了喝牛奶，给我们带来很好的资源。

第三，体制。

作为年轻的蒙牛、四年的蒙牛，其它方面有老道的地方，但是从体制上我们是完全的小数点后面的两位数，股权结构，我个人是最大的个人股 5.88％，产权十分清晰，政企分开的程度，包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。

第四，没有伊利就没有蒙牛的今天，没有伊利的栽培没有我牛根生的今天。

过去当伊利人非常自豪，作为今天蒙牛人我也非常高兴。

如果没有这个大的团队、大的氛围熏陶和培养栽培，可能没有我的今天。