学习地图与培训管理

学习地图与培训管理流程体系
——基于能力素质模型构建企业学习地图
（听课笔记加其他资料整理）
1.培训的影响力与学习地图的战略价值
先问学员所在企业是否有TM（Training Management）、HRD（Human Resource Development）部门？有否有内部培训师（最新的时髦说法：促动师、催化师）？
以一组专业词汇回顾培训的发展历程及趋势——
●自己看着学Learn by Observation
●学徒制Apprenticeship
●课堂培训Classroom Training（不如学徒制的效果好，孔子的“游学制”值得借鉴）
●人力资源发展HR Development（不仅教会知识，视人为资本的一种形式）
●绩效改进Performance Improvement
●学习型组织Learning Organization
●知识管理Konwledge Management（人员分散并且工作忙的情况下，分发精心编制的小册子——培训教材，也是一种好方式，通过e-learning更好）
●行动学习Action Learning（不仅是知识传输，更是改变行
为，三个步骤：找出问题，最好专门立项；分组学习；汇报与分享）企业为什么要培训？要知道如何跟老板说明培训的意义。

从平衡计分卡（90%的世界500强企业引入了四指标考察）中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。

讲到其中的客户忠诚度的时候特别提到客户转化快，需要重视流程再造，要求员工不断学习。

下面展示的是“培训影响力模型”，培训的影响力包含四个圈，从里到外依次为知识引入、解决问题（提到一个关于培训的顺口溜——培训的时候激动，培训结束想想感动，回去之后不动）、体系建立（IBM公司的“一个公司，一套语言”）和企业文化。

这是一个循序渐进的过程，任何企业的发展，都必须经历这四个圈，谁也摆脱不了。

宝洁公司（宝洁大学）的知识管理体系值得借鉴。

除了法律部，宝洁公司的各大部门都招聘应届毕业生，宝洁公司有内部强大的培训体系，很少外请培训师，运营中的好的做法自己内部总结、沉淀，交由内部培训师宣讲。

要做到这点不容易，很多企业的负责人不愿意，忙得难以有共享知识的意识和意愿。

宝洁如何做到？通过考核机制，
绩效考核中包含对组织贡献的项目，对这种项目的考核很少见，IBM 都没有。

培训为什么效果不佳？
统计培训之后行为转化效果
没有成功运用所学的原因
培训价值链深度解析
2.基于能力模型的学习地图搭建
（1）基于能力的培训体系
培训体系是有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企
业实现战略目标的运行机制和管理系统。

一般来说包括课程体系、讲师体系、流程管理体系，其中课程体系最关键，通过TTT培训可以培训企业的内部讲师，通过他们建立企业自己的课程体系（讲师可以流动，但是其留下的课程内容可以持续再利用）。

对于内部讲师而言，自己上过5次TTT培训也可能还是对讲好课没有把握，但是参与过课程开发之后就更有信心讲好——讲好课的关键在于对内容的掌控而不是纯粹的技巧。

众行公司挖过来的原宝洁公司的内部培训部，在宝洁内部讲课排名很靠前、广受欢迎，但到众行公司授课之后却排名靠后（讲课技巧欠缺，不会讲故事、组织游戏），其当初在宝洁讲课受欢迎的主要原因就在于内容贴合实际需要。

培训体系最好通过电子化手段进行管理。

摩托罗拉公司数万人参加培训、8人管理，美的数万人参加培训、6人管理，宝洁公司也是数万人参加培训、4人管理。

如果缺乏有效的管理手段，50人负责培训管理也未必够用。

（2）学习地图及其作用
学习地图是指企业基于能力模型而设计的全员学习规划蓝图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。

它涵盖了课程体系和培训流程管理体系，是企业培训体系的最核心内容。

学习地图样本（正如同建房子应该先看设计图、不能空口拉投资商，培训管理者也应该给高层管理者看培训体系的施工图——学习地图，争取公司对培训的投入）：
从以上学习地图样本可见，培训体系包括：按照新员工、管理培训生（基层管理者）、中层管理者、高层管理者等管理发展路径的课程体系；按照岗位设计的课程体系（培训形式包括专题培训和开放课程——由于管理岗位晋升的数量相对有限，专业晋升机会提供的发展空间更丰富，如果结合一些奖励措施的话员工的积极性应该有保证）；内部的专业认证。

3、学习地图设计流程及各阶段的成果（五个阶段，含能力素质模型及其作用）
案例2：某银行对公业务岗位的能力需求：有酒量；有政府背景。

这一岗位的成才时间通常要3年，胜任不容易，成才率约为10%，其余不合适的人大都转岗（例如去做柜台人员等）。

银行已经越来越重视培训，通过培训提高能力。

又如做销售，内向型进入状态慢，但是更容易获得信任、给回扣时客户更敢要，有其优劣，关键是加强培养、让其尽快进入状态。

◇学习地图是以能力为基石。

培训是为了支持实现企业战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性。

（1）第一阶段：战略分析与岗位族梳理（这一阶段的另一表达形式——“岗位族梳理”，即相似岗位合成岗位群）
①明确企业战略目标；
②梳理岗位族；
③确定关键岗位族。

（2）第二阶段：能力素质模型设计
为什么要上某课程？主要由这一阶段的工作成果提供理由。

HR 咨询公司做能力素质模型的服务要价50万以上，其实企业自己做也可以，有时凭经验就可以做初步判断。

能力素质模型又叫胜任力模型（香港叫“能力模块”），是指成功完成工作任务所需具备的行为能力组合（素质冰山模型的图示），其对HR的人力规划、人才招募、绩效管理、培训管理、职涯规划等均有影响。

以IBM核心能力素质模型、领导能力素质模型为例说明重要性。

又例举了华为公司用于招聘的高绩效与素质特征清单——
开发能力素质模型的两种方法：从零开始；改造一个经过验证的模型。

能力模型的设计可以先分为三大能力类别——核心能力；专业能
力；管理能力。

对于核心能力和专业能力（众行提出了通用能力/核心能力素质模型结构；专业能力的能力结构则来源于岗位族，需要对关键岗位族进行关键能力设计），每个能力都可能对应最多5个级别，但不强求每个能力都达到第4级或第5级；对于管理能力，众行提出了自己的能力结构并对各个能力的级别进行了细分。

（3）第三阶段：岗位和能力进行匹配
可以根据各关键岗位族不同等级（例如专员、主管、经理、总监……）的职能要求，编制成岗位与能力（包括核心能力、专业能力、管理能力）匹配表，呈现出所有部门所有岗位能力需求的体系（打印PPT的第14页下面的岗位与能力匹配表来自埃森哲——全球领先的管理咨询、信息技术和外包服务于一体的跨国咨询公司为某电力公司所做的咨询项目成果）。

编制岗位与能力匹配表时，可以借助360度调研、内部专家小组等手段。

培训是用于发展人而不是考核人，上司认为某能力不行就应该考虑有关培训。

（4）第四阶段：基于能力的学习资源规划
学习资源规划的具体考虑因素包括：设计培训方式（强调多元化，面授课程实施方式包括外部公开课、内训、内部研讨会、拓展训练、模拟演示、现场实操、轮岗学习、知识技能竞赛、外部研讨会、案例分析会、游戏等，媒体课程实施方式包括读书会、简报学习、视频学习、电子书籍、板报学习、工作手册、e-learning等，推荐反映实
际工作中常见问题的企业情景剧形式）；给学习资源贴上能力标签（某课程对应于哪些能力及能力等级、等级说明）；学习资源开发（自主开发、外包开发）；建立学习资源库（课件P16中显示的是分类的电子资源）。

（5）第五阶段：绘制学习地图
①根据岗位需要的能力匹配学习资源（案例：某公司销售总监——根据能力搜索学习资源）。

②学习地图样图。

4.应用学习地图制定计划与实施全流程管理
基于学习地图的培训管理流程：需求调查；计划制定；实施与跟踪；效果评估；数据统计与分析。

讲解效果评估时提到四级评估的应用方法：反应（问卷等方法了解）；学习（可以考试）；行为（行动计划、上下沟通——向上级与下属了解行动计划的落实）；结果/绩效（做得少）。

建议就做三级的评估，可以引入课前、课后的对比（比较课前与课后的分数，课后的表现可以请上司观察三个月后给出，人的打分有主观性，测验评分更为客观），了解情况时除了问卷也可以当面问、替主管填写（主管以上级别的人经常因为忙不愿意填问卷）。

注意：评估不是为了证明什么，而是表明达到了什么程度。

5.确保体系建设成功的关键配套措施
（1）配套方案一：制定培训制度。

例如规定每人每年至少学习40个小时，并列入绩效考核指标。

（2）配套方案二：制定激励机制。

包括精神奖励与物质奖励，设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或积极参与培训的部门与个人。

（3）配套方案三：建立内部认证体系。

本岗位的资格证书、管理岗位的资格证书、六西格玛专业资格证书等。

再小的公司，都可以引入本举措，内部员工的积极性往往超出预想。

例如：IBM的认证之路（放SOHU视频）。

（4）配套方案四：建立内训师培训体系。

步骤：选定内部培训课程；内部讲师认证规划；选定内部讲师；TTT技能训练；辅导（共同参加内部课程的培训工作）；实践（独立授课）；认证（讲师资格认证）。

提到宝洁公司内部培训师选拔培养机制：按课程选人，初创期可将课程开发（讲师手册、课件、评估工具、学员手册）与讲师培养相结合。

（5）配套方案五：重点培训项目化。

一定把要重点项目做成亮点。