如何解决培训工作中的“工学矛盾”

如何解决培训工作中的“工学矛盾”
培训管理者大多都遭遇过所谓的工学矛盾：很多培训项目因为经理人工作忙而一再推迟，或者虽然勉强开班，但人员不整，且不断流失。

出现工学矛盾，其实应该从以下几个方面做反思。


第一，培训到底创造了什么价值？
受训对象都很现实，他会比较参加一次培训和留在岗位哪个更有价值。

那些脱离实际的培训，显然还不如工作来的有价值，这样的培训多了，经理人自然会找借口
不参加。

因此，如果培训不能帮助受训对象更好的工作，不能创造价值，出现工学矛盾就很正常。


第二，干好了到底对个人有何意义？
解决了培训的价值创造问题，是不是大家就愿意参加培训呢？也不一定，培训希望员工能比以往更好地工作，这对员工意味着什么？企业如果没有很精细的绩效衡量办法和激励措施，能力提升并不能给个人带来好处，大家自然就对培训失去兴趣。

由此可见，工学矛盾不是培训本身能够解决的，整个组织体系的有效性影响甚至更大。



第三，培训资源应该倾斜给谁？
如果培训很有用，业绩提升也能够得到公平的回报，仍然还有人不愿意参加培训，怎么办？完全可以不用理会这些人。

因为组织的培训资源总是有限的，有限的资源应该倾斜给那些有发展意愿的人。

对于不愿意参加培训的人，完全可以通过绩效评价机制和用人机制，进行优胜劣汰。


如果你组织的培训脱离业务，如果业绩好坏对个人的激励影响甚微，如果培训是普及的而非有所倾斜，那么，工学矛盾就是必然的。

反之，工学矛盾根本就不是问题。



工学矛盾并不复杂，但没有灵丹妙药。

如果有，就是“平衡”两个字，主要体现在以下几方面：

一、业务部门目前的指标压力与其下季度、年度业务发展目标所需员工能力之间的平衡；

二、某个业务指标压力大的业务部门的员工岗位能力素质与其它部门员工的岗位能力之间的平衡；

三、“业务为先”“业绩第一”“业绩至上”等统治思想与全公司整体战略发展之间的平衡；

四、企业对员工培训的投入与国家劳动法律法规（一般不能打破
1.5％~
2.5%的国家新劳动法规定的底线）之间的平衡；

五、员工长期承受的业绩高压与离职率、员工满意度、员工忠诚度、梯队建设、长期领导人才的培养等之间的平衡。



一般管理者都有这样的意识：在“农闲”时进行大规模的集中“练兵”。

其实，无论是从现代科技环境还是从人的学习规律来讲，这种做法有待商榷。

因为，市场竞争时刻存在，“农闲”越来越少；再者，人的发展是长期的过程，集中时间对员工大脑的狂轰滥炸反而会导致员工对培训内容的消化不良。


总之，培训是个细水长流、循序渐进的过程。

业务紧张时，培训给业务“让道”，看似合情合理，但更重要的是如何既要把握当前，又要铺垫未来。

能否做到这点，与最高管理者甚至一线管理者的经营理念、战略思想和管理技巧息息相关。


有经验的培训管理者和业务管理者，总能处理好业绩压力与培训两者的关系。

我们总是能看到他们不断地在业务部门和培训部门，人力资源部门，甚至CFO之间进行反复的协调和沟通，最终采取可以被多方接受的妥协方案。



因此，结果往往是：先腾出大量时间给业务部门冲击当下的指标，同时要得到业务部门将拿出专门时间或通过其它学习方式对员工进行补课的承诺，虽然耽误了一些培训，但不影响培训的总体计划。



而缺乏经验的管理者，则就事论事多些，甚至忘记抬头望远，因此会遇到工与学“二选一”的情况。

这里既是考验培训和业务管理者在沟通、协调和整体驾驭组织内各部门之间利益关系的能力，也是在挑战他们如何在坚守原则的情况下保持一定的灵活性。

同时管理者也需要熟悉培训工作，特别是多元化培训与学习方式的应用，这样才有助于逢山开道、遇水架桥，最终做到条条大路通罗马。