打造企业成功执行力的基本维度

打造企业成功执行力的基本维度
一、员工唯独
员工是执行工作任务的直接责任人，必然地，员工是造成执行力问题的首要因素。

那么，员工的哪些不足导致了执行力低下？主要有两个方面：能力不足和态度不端正，缺乏正向和负向激励。

能力不足和态度不端正
能力不足和态度不端正会直接降低执行力，但最主要的还是员工态度的问题，责任心缺乏、积极性不高影响了任务的推进进度和实际结果。

责任心强、积极性高，员工自然会做到：接到任务就立即安排、规划和执行。

想方设法克服困难，或者抓紧学习提升能力，或者借用外力消除障碍。

在计划的时间内拿到成果，而且是上级想要的成果。

不懈怠、不糊弄、不会持有“差不多”心态。

责任心差、积极性低的员工，很可能会不那么重视被安排的工作任务，进而不认真推进工作事项，结果导致执行的时效性差、成效性差。

缺乏正向和负向激励
员工态度出现问题，既有员工本人职业化素养偏低的因素，也有员工意愿度不高的因素。

如果员工因为种种原因并不是很想接受某项工作任务，在接受之后内心便会抱有排斥的心态，不愿意认真对待和执行。

从管理实践上看，所执行工作与员工的收入没有太大关联是原因之一，员工未受到正向的激励和负向的处罚，员工认为“干得好也没什么好处，干得不好也没什么坏处”，久而久之，员工的懈怠、非职业化行为便会滋生蔓延。

如果执行力出了问题，首先需要从员工身上查找问题，从员工这里获取改善、改进的机会。

二、管理者维面
近些年来，管理者及领导者对员工执行力的影响越来越被充分认识到，甚至有一种观点认为：员工执行力差的根源不是员工，而是管理者。

这一观点略有些偏激，但是也反映出了管理者层面的重要影响。

通常来说，管理者层面影响执行力的因素主要有以下三个：
交代不清晰
这指的是管理者在安排工作任务时，没有说清楚“要做的是什么事”“要达到什么目标”，只是大概、粗略地对事情做了说明，具体要求和目标都不清晰。

曾经有个观点很流行：只交代一遍。

如果员工不能准确领会领导的意思，不能努力拿到结果，就被认为是执行力差。

但是，真的是这样吗？领导只交代一遍，员工就能收集到领导想要的各种信息，快速完成任务，这样的员工执行力是很强，但客观地说，这样的员工相对偏少，而且多见于有经验的老员工。

这类员工可以利用积累的经验来保障执行力，而对于那些经验不足、自我成长缓慢的员工，该怎么办？要知道，这类员工并不是少数。

管理者要把任务的要求和目标交代清楚，这样，即使是经验不足的新手，执行力也会提高不少。

在日本企业，领导给员工布置工作时，规范的做法是交代五遍：
第一遍：告诉员工需要做什么。

第二遍：让员工重复一遍。

第三遍：告诉员工做这件事的目的是什么。

第四遍：让员工知道遇到意外该怎么处理。

第五遍：问员工对这件事的想法和建议。

交代五遍，是对各类能力素质的员工都适用、都起作用的工作安排方式。

交代五遍，“要做的事情是什么”“注意事项是什么”“目的是什么”都说明得很清晰，这就从源头上保证了执行的效果，因为这样可以避免因理解有偏差而导致执行过程中出现过失错误、方向偏离等风险。

过程中不管理
领导安排了工作、交代了任务，之后对任务执行人的工作过程不关注，直到目标日期临近时才去过问。

这一现象常发生在两种情形中。

其一，充分授权。

领导为了用好某一优秀人才，对其充分授权，不干预、不过问他的工作过程和绩效结果；
其二，领导无意识。

领导认为事情并不重要或紧急，员工只管去做即可，主观上认为不会发生什么问题。

但是，从实践上看，这样的工作安排的结果并不尽如预期。

除少数职业化程度高、职业能力强的人才外，大名数员工在不被上级关注的情况下，工作执行效果是会打折扣的。

这是人性，人容易怠惰，难以持续性地保持勤勉、认真的状态；人有思想自由愿望，会不可避免地把很多的个人理解、个人理念带入到工作中，这些都会给任务的执行效果带来不确定性。

所以，在通常情况下，上级管理者在布置过工作任务后，需要对员工的执行过程、关键节点进行管理，要做沟通和管控。

通过沟通，一方面可以了解执行人的执行进度和节奏，另一方面可以给执行人提供支持，帮助其推进工作进程；通过管控，对执行人工作计划的执行尤其是关键节点的执行情况进行检查，并对不合规行为给予督导、纠偏，可以保障过程不失控。

事后无处置
对于管理规范程度相对不高的企业“事后无处置’也是较为常见的现象。

对于到期任务是否完成、完成结果是否达到预期，上级管理者、领导者通常会提出看法，并表扬、赞扬或批评员工，但这些表扬批评多流于口头层面，对执行人的影响仅限于心理感受，缺乏实质性刺激。

没有切实的处置、刺激，长此以往，员工必然会产生懈怠。

那么，应该怎么处置？一般来说，可以采用物质奖罚，即金钱的增加或减少让员工切实感受到“干得好有好处，干得不好有损失”，以引起员工的高度重视，从而优化职业态度，提升工作责任心和投入度；通过指导改进，上级管理者指出员工执行中的不足，并提出改进方向，帮助其落实改进措施，以真正提升执行力。

三、组织层面
员工有能力、有态度，管理者交代清晰、及时沟通和提供帮助，是不是执行就没有什么大的问题了？从实践上看，并不是这样。

实际情况是：组织内部的管理环境有时会阻碍员工对工作的执行。

这是很多组织管理体系不成熟、不规范的企业经常出现的现象。

那么，组织层面影响执行力的因素主要有哪些呢？
组织的协作性
协作障碍是影响执行力的首要因素，尤其是对于跨部门的工作任务，该类工作任务难以执行到底的主要原因就是组织协作问题。

其他部门不配合，不支持，或者没有积极地配合、支持，都会使工作任务中的某一阶段性工作被耽搁、悬置，而任务执行人又缺乏权限推进、协调，任务执行的时效性必然下降。

协作障碍是组织层面影响执行力最为常见的因素。

流程的规范性
流程指的是能够实现目标的工作程序和规范要求，通俗地理解就是高效、合理地推进工作的顺序和步骤。

有顺序、有步骤是效率的代名词，尤其是在企业内部，各类任务、事项繁杂多样，如果没有合理、规范的流程，则工作行为基本上是“一团乱麻”，只会带来混乱和低效。

为什么有些企业的员工执行力普遍较差呢？除了协作问题，还有就是流程的缺失或者不合理，不合理包含不顺畅、环节多、彼此不衔接、存在冲突等。

责权的规范性
责权不规范会影响企业整体的执行效率。

责权不规范包含两个方面。

其一，长期以来职责不清晰。

企业定岗而不定责，岗位职责设置较为随意，虽然可以灵活用人，但客观上给职责的履行带来了混乱，因为“具体要做什么、由谁来做”是模糊的，这会影响执行人的重视程度和目标感。

其二，权限与职责不匹配。

通常表现为“有责而无权”，遇到需要协调或指挥的事项时，因为没有权限而难以调动资源，难以推进，这也是影响执行力的因素之一。

文化氛围
企业是否塑造了“高绩效导向”“结果导向”的企业文化会对企业的执行力产生重要影响。

没有重视执行、重视结果的企业文化，整个组织便不会从思相意识上认识到执行过程中时效性、成效性的必要性和重要性，也就很可能会抱着“差不多”的心态，抱着“任务导向”的理念做事情。

不良的企业文化，是滋生“执行力低下”问题的“温床”。