第2章工程项目的组织与管理模式
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1/10/2020
土木建筑学院
2.1.4 管理职能分工－四个基本职能
提出问题 筹划（P）
- 提出解决问题的多个可能的方案 - 对可能方案进行比较
决策(D) - 从多方案中选择
如发现新的问题
执行(I) - 执行决策
检查(C)
- 决策是否执行 - 决策执行效果
1/10/2020
土木建筑学院
2.1.4 管理职能分工－分工表
1/10/2020
土木建筑学院
2.1.2 组织结构模式
（2）工程项目组织结构的形式
按指令关系划分： 直线型组织结构 职能型组织结构 直线-职能型组织结构 矩阵型组织结构
1/10/2020
土木建筑学院
①直线制组织结构
项目经理
子项目管理部1
子项目管理部2
子项目管理部3
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
1/10/2020
土木建筑学院
②职能型组织结构
企业经理
费用 质量 控制 控制
办公 进度 室 控制
合同 管理
项目部 甲
项目部 乙
职能制组织形式
1/10/2020
项目部 丙
土木建筑学院
②职能型组织结构
特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门， 分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下 达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导 外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有 多个矛盾的指令源。
车间主任 丙
直线-职能制组织形式
1/10/2020
土木建筑学院
③直线-职能型组织结构
特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型 结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效 率。
• 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程 中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、 物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
1/10/2020
土木建筑学院
2.1.2 组织结构模式
（1）组织结构设计的原则 目标至上、职能领先原则 管理幅度与管理层次相结合的原则 命令统一原则 责、权、利相对应的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 反馈原则 集权与分权相结合的原则 动态原则（弹性原则） 执行与监督相分离的原则
1/10/2020
土木建筑学院
④矩阵制组织结构
一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式
1/10/2020
土木建筑学院
④矩阵制组织结构
优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部 门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充 分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高； 具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动 态管理和优化组合的要求。
1/10/2020
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2.1.1 组织理论概述
（1）组织的概念
组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确 分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的 职务结构或者职位结构。
组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形 成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织 指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权 力、命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合的过 程。
分包商合同款由MC单位支付； 分包商合同款由业主接支付。
1/10/2020
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第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
1/10/2020
土木建筑学院
MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的 分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的 核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求。
1/10/2020
土木建筑学院
组织结构调整优化实例
董事会
项目开始实施时的结构 总经理
副总经理
副总经理
副总经理
总工程师
总经理ห้องสมุดไป่ตู้理
董事长助理
合约部 招标管理 合同管理 计量支付 计划统计
式
主
工程总承包模式
要
类
Program Management
型
Partnering
1/10/2020
土木建筑学院
工程项目管理模式的选用原则
1、有利于投资控制； 2、有利于进度控制； 3、有利于质量控制； 4、有利于合同管理； 5、有利于整个工程的组织和协调。
1/10/2020
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（1）平行承发包模式
1/10/2020
土木建筑学院
２.1.3 管理任务分工－分解表
1/10/2020
土木建筑学院
２.1.3 管理任务分工－分工表
在项目管理任务分解的基础上，定义 项目经理和费用（投资或成本）控制、 进度控制、质量控制、合同管理、信息 管理和组织与协调等主管工作部门或主 管人员的工作任务，从而编制管理任务 分工表。在管理任务分工表中应明确各 项工作任务由哪个工作部门（或个人） 负责，由哪些工作部门（或个人）配合 或参与。在项目的进展过程中，应视必 要对管理任务分工表进行调整 。
1/10/2020
*
供
分
货
包
商
商
土木建筑学院
（2）施工总承包模式
施工总承包的最大好处就是减轻了业主方的组织协 调、合同管理工作；同时一般以施工图为投标报价的基 础，有利于对总投资的早期控制。
但最大的缺点是要等设计图全部完成后才能招标， 建设周期较长；如果采用初步设计招标，则工程变更比 较多，可能发生工程索赔，对投资控制不力。
1/10/2020
土木建筑学院
①直线型组织结构
特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主 管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部 门只有一个指令源。
优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联 系、沟通简捷，工作效率高；
缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度 上运行的困难。
1/10/2020
P-筹划 D-决策 E-执行(I) C-检查
土木建筑学院
2.1.5 工作流程组织-流程的类型
工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管
理、付款和设计变更等工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关
的数据处理工作流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工
业主
设
承
承
承
计
包
包
包
单
商
商
商
位
1
2
m
又称分别发包
1/10/2020
供
供
供
货
货
货
商
商
商
1
2
n
土木建筑学院
（1）平行承发包模式
符合“他人控制”原则， 有利于质量控制；
以施工图设计为基础， 投标报价有依据；
边设计边施工，可缩短 建设周期；
招投标、合同谈判等合 同管理工作量大；
需要对所有承包商进行 管理和组织协调，工作 量大。
优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必 要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无 所适从，造成管理混乱。
1/10/2020
土木建筑学院
③直线-职能型组织结构
厂长
人事 技术 生产
科
科
科
财务 后勤 销售
科
科
科
车间主任 甲
车间主任 乙
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
1/10/2020
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
土木建筑学院
①直线型组织结构
水电站建设总监理工程师
引水系统项 目监理组
厂房枢纽项 目监理组
首部枢纽 监理组
进安 质 专 专 度全 量 项 项 监监 监 监 监 理理 理 理 理 组组 组 组 组
直线制（监理单位）组织形式
（4）组织论的主要内容
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
1/10/2020
职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构
工作任务分工 管理职能分工
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
土木建筑学院
• 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元 素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个 组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能 分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系．
技术部
工程部
土木建筑学院
２.1.3 管理任务分工
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、 施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方 都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表。
在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目 实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分 解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。
1/10/2020
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（3）施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
业主
某个单位 或联合体
签订施工 总承包管 理协议
负责整个 项目的施 工组织与 管理
1/10/2020
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施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
财务部
合约部
副总经理 总工程师
指挥部二
指挥部一
第一标段 第二标段 第四标段 第五标段
副总经理 副总经理
指挥部四
指挥部三
第六标段 第七标段 第八标段 第九标段
总经理助理
指挥部五（十标）
流程体系 流程体系 流程体系 流程体系 流程体系
董事长助理
大桥指挥部
流程体系
图2-11 新光公司的组织结构(调整后)
1/10/2020
程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
1/10/2020
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2.1.5 工作流程组织－设计变更流程
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系
1/10/2020
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2.2工程项目的管理模式
平行承发包模式（DBB）
工
施工总承包模式
程
项 目
施工总承包管理模式
管
理
CM模式
模
缺点：直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各 职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递 路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
1/10/2020
土木建筑学院
④矩阵制组织结构
施工企业矩阵组织结构模式
强矩阵式：以横向工作部门指令为主；弱矩阵式：以纵向工作部门指令为主
工程项目管理
中南大学土木工程学院工程管理系
1/10/2020
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第2章 工程项目的组织与管理
2.1 工程项目的组织 2.2 工程项目的管理模式 2.3 工程项目管理中的项目经理
1/10/2020
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2.1 工程项目的组织
2.1.1 组织理论概述 2.1.2 组织结构模式 2.1.3 管理任务分工 2.1.4 管理职能分工 2.1.5 工作流程组织
综合部
工程部
技术部
劳资人事
工程监督
图纸审核
工会
文秘
资料档案
设计变更
党务
保障、接待
征地拆迁
技术交底
司机
施工变更
技术咨询
图 2- 6 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图
1/10/2020
财务部
大桥指挥部
大桥全面工 作
资金管理 财务管理
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调整优化后的结构
综合部
董事会 总经理
DBB模式的 优缺点
1/10/2020
合同界面多，如果协调 不好，对质量控制不力；
因招投标、合同签订时 间长，对前期投资控制 不利；
招投标时间长，影响进 度；
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（2）施工总承包模式
英文名称是General Contractor 简称GC
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
2、所有分包合同和供货合同的发包，都通过招投标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利
工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。
1/10/2020
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2.1.1 组织理论概述
（2）项目参与方之间的关系
合同关系 指令关系 协调关系
设计
业主 监理
施工
供货
1/10/2020
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2.1.1 组织理论概述
（3）组织与目标的关系
1/10/2020
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2.1.1 组织理论概述
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
1/10/2020
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第一种类型MC的合同结构
业主
**
施工总承包管理单位 设
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
分分
分
供供
供
包包
包
货货
货
商商
商
商商
商
12
m
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
1/10/2020
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在第一种MC中
根据由谁向 承包商付款 而分为以下 两种类型：
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2.1.4 管理职能分工－四个基本职能
提出问题 筹划（P）
- 提出解决问题的多个可能的方案 - 对可能方案进行比较
决策(D) - 从多方案中选择
如发现新的问题
执行(I) - 执行决策
检查(C)
- 决策是否执行 - 决策执行效果
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2.1.4 管理职能分工－分工表
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2.1.2 组织结构模式
（2）工程项目组织结构的形式
按指令关系划分： 直线型组织结构 职能型组织结构 直线-职能型组织结构 矩阵型组织结构
1/10/2020
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①直线制组织结构
项目经理
子项目管理部1
子项目管理部2
子项目管理部3
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
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②职能型组织结构
企业经理
费用 质量 控制 控制
办公 进度 室 控制
合同 管理
项目部 甲
项目部 乙
职能制组织形式
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项目部 丙
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②职能型组织结构
特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门， 分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下 达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导 外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有 多个矛盾的指令源。
车间主任 丙
直线-职能制组织形式
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③直线-职能型组织结构
特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型 结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效 率。
• 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程 中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、 物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
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2.1.2 组织结构模式
（1）组织结构设计的原则 目标至上、职能领先原则 管理幅度与管理层次相结合的原则 命令统一原则 责、权、利相对应的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 反馈原则 集权与分权相结合的原则 动态原则（弹性原则） 执行与监督相分离的原则
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④矩阵制组织结构
一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式
1/10/2020
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④矩阵制组织结构
优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部 门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充 分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高； 具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动 态管理和优化组合的要求。
1/10/2020
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2.1.1 组织理论概述
（1）组织的概念
组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确 分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的 职务结构或者职位结构。
组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形 成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织 指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权 力、命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合的过 程。
分包商合同款由MC单位支付； 分包商合同款由业主接支付。
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第二种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
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MC与GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的 分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的 核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求。
1/10/2020
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组织结构调整优化实例
董事会
项目开始实施时的结构 总经理
副总经理
副总经理
副总经理
总工程师
总经理ห้องสมุดไป่ตู้理
董事长助理
合约部 招标管理 合同管理 计量支付 计划统计
式
主
工程总承包模式
要
类
Program Management
型
Partnering
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工程项目管理模式的选用原则
1、有利于投资控制； 2、有利于进度控制； 3、有利于质量控制； 4、有利于合同管理； 5、有利于整个工程的组织和协调。
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（1）平行承发包模式
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２.1.3 管理任务分工－分解表
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２.1.3 管理任务分工－分工表
在项目管理任务分解的基础上，定义 项目经理和费用（投资或成本）控制、 进度控制、质量控制、合同管理、信息 管理和组织与协调等主管工作部门或主 管人员的工作任务，从而编制管理任务 分工表。在管理任务分工表中应明确各 项工作任务由哪个工作部门（或个人） 负责，由哪些工作部门（或个人）配合 或参与。在项目的进展过程中，应视必 要对管理任务分工表进行调整 。
1/10/2020
*
供
分
货
包
商
商
土木建筑学院
（2）施工总承包模式
施工总承包的最大好处就是减轻了业主方的组织协 调、合同管理工作；同时一般以施工图为投标报价的基 础，有利于对总投资的早期控制。
但最大的缺点是要等设计图全部完成后才能招标， 建设周期较长；如果采用初步设计招标，则工程变更比 较多，可能发生工程索赔，对投资控制不力。
1/10/2020
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①直线型组织结构
特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主 管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部 门只有一个指令源。
优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联 系、沟通简捷，工作效率高；
缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度 上运行的困难。
1/10/2020
P-筹划 D-决策 E-执行(I) C-检查
土木建筑学院
2.1.5 工作流程组织-流程的类型
工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管
理、付款和设计变更等工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关
的数据处理工作流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工
业主
设
承
承
承
计
包
包
包
单
商
商
商
位
1
2
m
又称分别发包
1/10/2020
供
供
供
货
货
货
商
商
商
1
2
n
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（1）平行承发包模式
符合“他人控制”原则， 有利于质量控制；
以施工图设计为基础， 投标报价有依据；
边设计边施工，可缩短 建设周期；
招投标、合同谈判等合 同管理工作量大；
需要对所有承包商进行 管理和组织协调，工作 量大。
优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必 要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无 所适从，造成管理混乱。
1/10/2020
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③直线-职能型组织结构
厂长
人事 技术 生产
科
科
科
财务 后勤 销售
科
科
科
车间主任 甲
车间主任 乙
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
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计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
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①直线型组织结构
水电站建设总监理工程师
引水系统项 目监理组
厂房枢纽项 目监理组
首部枢纽 监理组
进安 质 专 专 度全 量 项 项 监监 监 监 监 理理 理 理 理 组组 组 组 组
直线制（监理单位）组织形式
（4）组织论的主要内容
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
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职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构
工作任务分工 管理职能分工
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
土木建筑学院
• 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元 素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个 组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能 分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系．
技术部
工程部
土木建筑学院
２.1.3 管理任务分工
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、 施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方 都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表。
在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目 实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分 解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。
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（3）施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
业主
某个单位 或联合体
签订施工 总承包管 理协议
负责整个 项目的施 工组织与 管理
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施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
财务部
合约部
副总经理 总工程师
指挥部二
指挥部一
第一标段 第二标段 第四标段 第五标段
副总经理 副总经理
指挥部四
指挥部三
第六标段 第七标段 第八标段 第九标段
总经理助理
指挥部五（十标）
流程体系 流程体系 流程体系 流程体系 流程体系
董事长助理
大桥指挥部
流程体系
图2-11 新光公司的组织结构(调整后)
1/10/2020
程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
1/10/2020
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2.1.5 工作流程组织－设计变更流程
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系
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2.2工程项目的管理模式
平行承发包模式（DBB）
工
施工总承包模式
程
项 目
施工总承包管理模式
管
理
CM模式
模
缺点：直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各 职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递 路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
1/10/2020
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④矩阵制组织结构
施工企业矩阵组织结构模式
强矩阵式：以横向工作部门指令为主；弱矩阵式：以纵向工作部门指令为主
工程项目管理
中南大学土木工程学院工程管理系
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第2章 工程项目的组织与管理
2.1 工程项目的组织 2.2 工程项目的管理模式 2.3 工程项目管理中的项目经理
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2.1 工程项目的组织
2.1.1 组织理论概述 2.1.2 组织结构模式 2.1.3 管理任务分工 2.1.4 管理职能分工 2.1.5 工作流程组织
综合部
工程部
技术部
劳资人事
工程监督
图纸审核
工会
文秘
资料档案
设计变更
党务
保障、接待
征地拆迁
技术交底
司机
施工变更
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图 2- 6 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图 图
1/10/2020
财务部
大桥指挥部
大桥全面工 作
资金管理 财务管理
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调整优化后的结构
综合部
董事会 总经理
DBB模式的 优缺点
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合同界面多，如果协调 不好，对质量控制不力；
因招投标、合同签订时 间长，对前期投资控制 不利；
招投标时间长，影响进 度；
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（2）施工总承包模式
英文名称是General Contractor 简称GC
业主
施工总承包单位
设
(只可少量分包)
计
单
位
*注：此为业主自行发包的部分
2、所有分包合同和供货合同的发包，都通过招投标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利
工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。
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2.1.1 组织理论概述
（2）项目参与方之间的关系
合同关系 指令关系 协调关系
设计
业主 监理
施工
供货
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2.1.1 组织理论概述
（3）组织与目标的关系
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2.1.1 组织理论概述
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
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第一种类型MC的合同结构
业主
**
施工总承包管理单位 设
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
分分
分
供供
供
包包
包
货货
货
商商
商
商商
商
12
m
12
n
*注：此为业主自行发包的部分
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在第一种MC中
根据由谁向 承包商付款 而分为以下 两种类型：