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史玉柱演讲稿
篇一：演讲稿：成功
成功
成功，定义最为广泛，涉及面最广，最不好把握的一个题目，小到一顿饭的美
味可口，大到神九升天，都是成功，在这里，我只浅谈一下自己的个人观点。

在我的理解里，一个人或者是一个团队的价值，在一定时间内得到了最大化的
体现，这就是成功。

无论是哪个领域？无论在何时何地？只要他们的价值，他
们的目标实现了，那么他们就是成功的。

就说去年的济南售楼冠军王亚伟女士（绿城集团），一个人为公司创造了6.95
亿的销售额，获得500万的奖金，这是一个什么样的概念？“人家要买一层楼，她却卖给了人家一栋楼”，这是什么样的水平？这难道不是成功的典范？这应
该是我们所有销售人员学习的榜样。

成功没有任何界限，没有任何门槛，重要的是我们怎么去实现！我认为，积极的思考和行动，是成功的必备的基础。

美国有一个鞋子制造厂，为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理，到非洲
一个孤岛上调查市场。

那名市场经理一抵达，发现当地的人们都没有穿鞋子的
习惯，回到旅馆，他马上打电话，告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，此地
没有市场可做。

”
当老板接到电话后，思索良久．便吩咐另一名市场经理去实地调查。

当这名市
场经理一见到当地人们赤足，没穿任何鞋子的时候，他心中高兴万分，一回到
旅馆，马上给老板打电话，说：“此地居民无鞋可穿，市场潜力巨大．快寄一
百万双鞋子过来。

”
同样的境况，却有不同的心态和结论。

其实，当我们经常往坏的方面去想的时候，我们将错失许多“成功的机会”。

相反的，如果我们一直往好的、积极的方面去思考的话，我们就会挖掘出许多
令人意想不到的机会。

不要总是抱怨市场环境的恶劣，不要总是客观强调做事的难度，不要用种种借口来当作搪塞失败的理由，其实成功只在一念之间。

坚定信念，勇往直前，是成功的风景。

“巨人”史玉柱先生，我最崇拜的企业
家之一，从一无所有到亿万富翁，他是一个著名的成功者；从亿万富翁到一无
所有，他是一个著名的失败者；再从一无所有到亿万富翁，他是一个著名的东
山再起者；他创造了一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的传奇故事。

成功的
道路困难重重，但坚强的人一定会有所收获。

团结合作，憧憬未来，是成功的结果。

现在已经不是个人英雄主义的年代，单
枪匹马闯天下的时候已经过去。

“创业教父”，阿里巴巴创始人——马云先生，在美国演讲时阐述了这样一个
观点，“这个世界不缺梦想者，关键是要把梦想持之以恒地做下去，要有一群
人一起做这个梦想。

阿里巴巴能有今天，就是我们持之以恒地把梦想做了10年。

1999年我和我的团队做阿里巴巴，没人信我们能成功，201X年我们推出淘宝，也没人信我们会成功，今天事实胜于雄辩。

”马云给我们的意义更在于马云说
过“如果马云能够成功，我相信中国80%的人都能成功”，如果你能像马云一
样敢思、敢想、敢说、敢做、敢为天下先，那你也可能实现自己的阿里巴巴帝国。

成功是为有梦想的人而准备的。

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们一个机会，每人可以提一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。

法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人，只要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给
我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。

只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小
孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了一倍，为了表示感谢，我送你一辆劳
施莱斯！”
什么样的选择，决定了我们未来什么样的生活。

今天的生活是由三年前我们的
选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。

成功永远留给那些有准备，有行动，有梦想，有魅力，有胆识的人！
最后我祝愿在座的各位领导，各位评委，各位同事，各位朋友，梦想成真！万
事如意！马到成功！
谢谢大家，我的演讲到此结束。

篇二：201X史玉柱年员工大会演讲稿
201X史玉柱年员工大会演讲稿
史玉柱作为巨人网络一把手，之前进从美国退市，到进入国内上市的流程，史玉柱最近员工大会上发表演讲，大谈如何带好一个团队，下面是第一公文网小编整理的史玉柱201X年员工大会演讲稿让一个班拥有一个军的战斗力，分享给在职场打拼的你。

史玉柱201X年员工大会演讲稿让一个班拥有一个军的战斗力
一、巨人希望以更强健体魄接受中国股民的检验
巨人网络去年完成了从美国退市，今年开始正式进入在国内上市的流程。

以今天的巨人网络来说，在国内企业里，我们绝对是日子最好过的那5%，但如果回国上市我们还要做的更好。

与在美国上市不同，因为老外看不懂中国，其实你脸上有一点雀斑他看不见，但是我们中国的股民是很挑剔的，打听情报的能力也很强，在国内上市，意味着我们就要准备面对全国股民的检验了。

在这个时候我们需要回过头来、关起门来仔细看一看、检查一下，我们身上有没有什么毛病，给自己做个全面体检。

如果找到毛病了，我们就把它治一治、改一改，让我们以尽量美的形象，更健康的体魄去接受挑剔的中国股民将来的检验。

二、与马云新研究成果，让一个班拥有一个军的战斗力
过去几个月我和马云两个人单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司架构的问题。

我们有个一致的观点：工业革命使公司结构得到大力发展，而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命，只不过现在还没有看到有很多新的公司结构出来。

信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构?我举一个例子：在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位;到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成;等到伊拉克战争的
时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。

作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。

在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team在上面跑，谁跑赢就成功了。

他们的关系是什么?中国改革开放三十年为什么会发展，就是做了重大的变革。

除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。

未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队人是越少越好。

三、搭建公司化优势平台，发挥小团队潜能
之前我去芬兰拜访了全球增长最快的移动游戏公司Supercell，和他们的团队
谈了五个多小时，给我的感触非常的深。

Supercell年税前利润15亿美金，这
么大公司究竟有多少人?到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。

5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。

我们中国的传统企业
在配人上有误区，比如这个部门算下来有多少工作量，先划一个大圈。

每一个
人是一个小圈，我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上，这是我们的传统思维。

但由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个
思维有严重的问题。

我们应该怎么配?我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。

但是要求每一个人又是非常能干的，他的个人
素质、个人品质又可以胜任。

所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让
他去做三个人的事，其实大家都开
心。

对公司来说好，人少了战斗效率高了，对公司的成果多了。

对个人也好，
收入也高了，再一点，因为身边人少了，每一个人的人际关系也变的简单了。

因为人一旦闲下来，就会惹事，有破坏性，抵消其他人做的贡献。

四、研发地位最高，研发人员是巨人最可爱的人
我们是一个研发公司，我们公司所有的资源都要向研发倾斜，人力、财力以及
各种资源。

公司除了研发人员，剩下所有的部门都是为研发服务。

我们公司谁
的地位最高?谁是最可爱的人?就是研发人员。

因为我们公司的成败，我们未来
的估价是多高，其实就取决于我们的研发人员。

我们公司地位最高的，就应该
是各个项目的制作人。

巨人网络的战略就是两个字，精品。

我开玩笑说，我们研发人员在公司走路可
以仰起头走，挺着胸走，为什么?因为你们是公司最核心的人，部队里面真正打仗的人地位是最高，在前线开枪的，冒枪林弹雨的人地位最高。

而权力、责任、利益，这三者是相匹配的。

制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制
作人在项目内最大的权力让他尽情发挥，如果制作人成功做出精品，公司会抬
着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让你名利双收。

而权
力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。

如果项目失败了，制作人要
负责，我们会严厉追责。

五、公司只有三个人可以谈战略，其他人抓好执行
马云在内部有一句话，“哪一个员工跟我谈战略，我立马开除他”。

因为整天
想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。

制定好战略就往那
个地方走，只要战略的执行力够强，有一点偏差这个团队也能克服。

我们的战
略既然这么定了，战略问题在没有
发现明显偏差的时候，咱们以后就不讨论了，我们公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。

在组织架构上，我们第一步要扁平化，过去有六层，典型是一个臃肿的管理架构。

扁平化是要建立强大平台，诞生出更多新项目，然后在平台上进行发展。

平台上所有的东西都是共享的，只要在这个平台上，每一个人做的事都可以扔
到平台上，其他人也可以来研究和享用，大家彼此会有交叉的效应。

让以后每
一位研发人员可以更高效、更短的时间去搞研发。

我们从各个研发项目精简人
是为了可以建设更加强大的平台，让我们更多优秀的项目冒出来。

六、超过30岁的人不具备创新能力，未来是年轻人天下
从常识上讲，一个人超过30岁，就不具备创新能力了，包括我自己也是。

但是为什么我们还可以赖在这个岗位上，还没有被淘汰呢?虽然我们本身已不具备创新能力，但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。

我一
直强调，未来是年轻人的天下。

虽然目前公司进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。

因为公司只有大胆启用年轻人，才能保持它更强大的
生命力。

不要怕年轻，不要怕他犯错误，犯错误才能成长。

七、策划短板是制约全行业发展问题，需通过制度补足
都说游戏行业不缺人才，为什么我们行业这么缺精品游戏?问题就出在一个短板上——策划。

套用木桶理论，一个项目如果程序有八十公分，美术有六十公分，而策划只有十公分高的话，木桶只能装十公分深的水。

策划水平不足有行业背景，我们有上百所大学培养程序，培养美术，但没有任何一所大学培养专业的
游戏策划。

我们要想办法提高公司整体的策划水平。

我们可以请国外专业的教
授讲课，也可以邀请国内优秀策划给我们分享经验。

在公司内，
我还要求各个项目的策划必须要定期进行交流，并且形成一种制度，全力提高
我们的策划短板。

八、打造聚焦精品的企业文化，善于抓住业务的命门
企业文化对公司特别重要，企业成功因为它的文化，失败也因为它的文化。

我
观察阿里这么多年，认为阿里成功在于他独特的文化。

马云主要抓两件事，战
略和文化。

我认为企业文化就要实用，我们提倡“说到做到”、“只认功劳”、“敢担责任”、“严己宽人”的实用型企业文化，希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。

作为一个部门领导，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要
命的地方，深入进去、扎进去，在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比，
一定要做到这样，那么你这个公司、你这个项目才能够成功。

脑白金时期，我
主抓广告，结果“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一炮而红;推征途时期，我主抓客户体验，挨个跟玩家聊天取经，优化了征途的客户体验，提升留存率。

所以对于普通员工，无论是行政、财务还是客服，还是要把工作聚焦到核心，
善于抓住业务的命门。

九、花三个月时间严打拍马屁，违者罚款500元
我对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点。

一个有本事、心理健康的人，都不
会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。

当年我搞巨人大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。

所以我
东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，如果下级当着上级的面说
上级好话，当场罚款五百。

这次我跟刘伟、学锋说，巨人也先实施三个月，拍
马屁的当场罚款五百块。

因为拍马屁会把领导给宠坏。

篇三：史玉柱最新讲话
8月19日消息，在巨人公司201X员工大会上，已经“隐退”的史玉柱现身并
发表演讲。

史玉柱称巨人网络的战略就是两个字，精品。

他认为研发人员是公
司最核心的人，相当于部队里真正打仗的人。

同时，他借用了马云内部讲话来
强调在公司只有三个可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。

史玉柱认为权利、责任、利益，这三者是相匹配的。

制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制作人在项目内最大的权力让他尽情发挥，如果制作人成功做
出精品，公司会抬着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让
你名利双收。

而权力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。

如果项目
失败了，制作人要负责，我们会严厉追责。

以下为史玉柱现场演讲：
巨人网络去年完成了从美国退市，今年开始正式进入在国内上市的流程。

以今
天的巨人网络来说，在国内企业里，我们绝对是日子最好过的那5%，但如果回
国上市我们还要做的更好。

与在美国上市不同，因为老外看不懂中国，其实你
脸上有一点雀斑他看不见，但是我们中国的股民是很挑剔的，打听情报的能力
也很强，在国内上市，意味着我们就要准备面对全国股民的检验了。

在这个时
候我们需要回过头来、关起门来仔细看一看、检查一下，我们身上有没有什么
毛病，给自己做个全面体检。

如果找到毛病了，我们就把它治一治、改一改，
让我们以尽量美的形象，更健康的体魄去接受挑剔的中国股民将来的检验。

过去几个月我和马云两个人单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司
架构的问题。

我们有个一致的观点：工业革命使公司结构得到大力发展，而互
联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命，只不过现在还没有看到有
很多新的公司结构出来。

信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构?我举一个例子：在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万
人作为一个作战单位;到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成;等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是
拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。

作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。

在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的
team在上面跑，谁跑赢就成功了。

他们的关系是什么?中国改革开放三十年为
什么会发展，就是做了重大的变革。

除了大型国有企业，政府不再管具体经济
组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台
之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。

未来的公司架构很
可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队人是越
少越好。

之前我去芬兰拜访了全球增长最快的移动游戏公司Supercell，和他们的团队
谈了五个多小时，给我的感触非常的深。

Supercell年税前利润15亿美金，这
么大公司究竟有多少人?到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。

5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。

我们中国的传统企业
在配人上有误区，比如这个部门算下来有多少工作量，先划一个大圈。

每一个
人是
一个小圈，我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上，这是我们的传统思维。

但
由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个思
维有严重的问题。

我们应该怎么配?我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。

但是要求每一个人又是非常能干的，他的个人
素质、个人品质又可以胜任。

所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪(来
自:WWw. : 史玉柱演讲稿 )水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。

对公
司来说好，人少了战斗效率高了，对公司的成果多了。

对个人也好，收入也高了，再一点，因为身边人少了，每一个人的人际关系也变的简单了。

因为人一
旦闲下来，就会惹事，有破坏性，抵消其他人做的贡献。

我们是一个研发公司，我们公司所有的资源都要向研发倾斜，人力、财力以及
各种资源。

公司除了研发人员，剩下所有的部门都是为研发服务。

我们公司谁
的地位最高?谁是最可爱的人?就是研发人员。

因为我们公司的成败，我们未来
的估价是多高，其实就取决于我们的研发人员。

我们公司地位最高的，就应该
是各个项目的制作人。

巨人网络的战略就是两个字，精品。

我开玩笑说，我们研发人员在公司走路可
以仰起头走，挺着胸走，为什么?因为你们是公司最核心的人，部队里面真正打仗的人地位是最高，在前线开枪的，冒枪林弹雨的人地位最高。

而权力、责任、利益，这三者是相匹配的。

制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制
作人在项目内最大的权力让他尽情发挥，如果制作人成功做出精品，公司会抬
着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让你名利双收。

而权
力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。

如果项目失败了，制作人要
负责，我们会严厉追责。

马云在内部有一句话，“哪一个员工跟我谈战略，我立马开除他”。

因为整天
想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。

制定好战略就往那
个地方走，只要战略的执行力够强，有一点偏差这个团队也能克服。

我们的战
略既然这么定了，战略问题在没有发现明显偏差的时候，咱们以后就不讨论了，我们公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。

在组织架构上，我们第一步要扁平化，过去有六层，典型是一个臃肿的管理架构。

扁平化是要建立强大平台，诞生出更多新项目，然后在平台上进行发展。

平台上所有的东西都是共享的，只要在这个平台上，每一个人做的事都可以扔
到平台上，其他人也可以来研究和享用，大家彼此会有交叉的效应。

让以后每
一位研发人员可以更高效、更短的时间去搞研发。

我们从各个研发项目精简人
是为了可以建设更加强大的平台，让我们更多优秀的项目冒出来。

从常识上讲，一个人超过30岁，就不具备创新能力了，包括我自己也是。

但是为什么我们还可以赖在这个岗位上，还没有被淘汰呢?虽然我们本身已不具备创新能力，但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。

我一
直强调，未来是年轻人的天下。

虽然目前公司进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。

因为公司只有大胆启用年轻人，才能保持它更强大的
生命力。

不要怕年轻，不要怕他犯错误，犯错误才能成长。

都说游戏行业不缺人才，为什么我们行业这么缺精品游戏?问题就出在一个短板上——策划。

套用木桶理论，一个项目如果程序有八十公分，美术有六十公分，而策划只有十公分高的话，木桶只能装十公分深的水。

策划水平不足有行
业背景，我们有上百所大学培养程序，培养美术，但没有任何一所大学培养专
业的游戏策划。

我们要想办法提高公司整体的策划水平。

我们可以请国外专业
的教授讲课，也可以邀请国内优秀策划给我们分享经验。

在公司内，我还要求
各个项目的策划必须要定期进行交流，并且形成一种制度，全力提高我们的策
划短板。

企业文化对公司特别重要，企业成功因为它的文化，失败也因为它的文化。

我
观察阿里这么多年，认为阿里成功在于他独特的文化。

马云主要抓两件事，战
略和文化。

我认为企业文化就要实用，我们提倡“说到做到”、“只认功劳”、“敢担责任”、“严己宽人”的实用型企业文化，希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。

作为一个部门领导，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要
命的地方，深入进去、扎进去，在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比，
一定要做到这样，那么你这个公司、你这个项目才能够成功。

脑白金时期，我
主抓广告，结果“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一炮而红;推征途时期，我主抓客户体验，挨个跟玩家聊天取经，优化了征途的客户体验，提升留存率。

所以对于普通员工，无论是行政、财务还是客服，还是要把工作聚焦到核心，
善于抓住业务的命门。

我对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点。

一个有本事、心理健康的人，都不
会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。

当年我搞巨人
大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。

所以我
东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，如果下级当着上级的面说
上级好话，当场罚款五百。

这次我跟刘伟、学锋说，巨人也先实施三个月，拍
马屁的当场罚款五百块。

因为拍马屁会把领导给宠坏。