绩效指标体系评估报告
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某绩效管理改进项目 现有绩效指标体系评估报告
目录
评估方法 主要问题
第2页
项目组从三个方面对现行绩效指标体系进行了评估
绩效指标体系
指标结构完备性
是否从财务、客户、内部 运营和学习成长四个角度 来衡量？
是否与实现企业战略所需 的关键成功要素相对应？
对岗位的考核指标是否与 该岗位的职责与权限相对 应？
如何定义特色？领先的标准是 什么？
内部系统建设的计划怎样？如 何计算完成比率？
管理才能是指标还是任职要求 ？怎样量化人的管理才能？
保鲜部人力资源经理
公司制度执行力
执行力的强弱标准是什么？
结算中心经理
团队合作
团队合作好坏如何量化计算？
市场总监
市场费用使用效率
市场投入的产出如何衡量？
第11页
问题七：某些指标目标值的设定流程和数值需改进
以财务层面中的利润指标为例，考核指标的名称和口径很不统一：
– 毛利率 – 毛利 – 销售毛利额
– 税前利润 – 主营税前利润 – 内部利润 – 创利
– 利润 – 净利润 – 销售利润 – 经营利润
第9页
问题五：当前绩效指标体系的内容还不完整
当前所使用的绩效指标体系没有说明指标的计算方法和相关数据来源，同时各 指标的考核频度也未在指标中做出明确的规定。
指标操作可行性
– 由于无法量化，某些指标难以客观衡量 – 某些指标目标值的设定流程和数值需改进
第5页
问题一：某些指标的设计没有以企业战略为导向，从实现 企业战略所需的关键成功要素出发
以瓶袋奶事业部为例： 直接相关的绩效指标：
战略目标： 瓶袋奶销售 通路建设
销售额、净利润、人工费用、人均销售 收入、销售费用率、存货周转率、单位 成本控制、应收帐款回笼、净资产回报 率、生产报单计划完成率、产品质量、 新品销售率
岗位职责：
按分级管理表负责本事业部的招聘工作；
负责本事业部除总经理以外岗位的任免备案工 作；
负责本事业部除总经理、财务总监（经理）、 人事经理薪金发放工作；
以公司总部相关政策为依据，根据各事业部情 况，制订相应的操作方案和流程。
第7页
问题三：某些岗位指标设置的效率不高
某些岗位的考核指标中具有相同的关键影响因素，导致这些因素的影响被重复 考虑，同时降低了考核指标的效率。
战略手段： 特许加盟 地域扩张
送奶上门数 无
无
应针对战略进行 指标设计和调整
第6页
问题二：对某些岗位进行考核的指标设置超出了该岗位的 职责和权限
绩效指标的设定与岗位设置是紧密相关的，若某一指标考核的内容在该岗位的 职责与权限规定以外，那么这个指标对于该岗位是不可控的。
例：某事业部人力资源部经理
绩效指标： 人工费用 人均销售收入 不可控 销售额 净利润
指标
总部/事 公式 数据来源 考核频度 业部
部门
岗位
销售额
总部 法律公关部 地区代表
证券投资收益率 证券投资收益率
广告费用控制 市场调研费用控 制
销售收入完成率
销售收入完成率
总部 总部 总部
总部 总部 总部
总部财务部 财务部 市场部
市场部 市场部 市场部
原资产证券 经理 会计经理
市场经理 市场调研经 理
是否对岗位重复考核，或 者是否遗漏考核？
指标内容完整性
是否有明确的名称？ 是否有具体的计算方法？ 是否说明数据来源？ 是否说明考核频度？ 是否合理确定权重？ 是否有评价性？ 支持数据是否具有可获取
性？ 数据来源是否具有可靠性？ 目标值是否具有可实现性？
例：某事业部销售经理
财务指标： 销售额 销售量 毛利
销售量是影响销售额的主要因素之一，考 核时两个指标都考虑，实际上把销售量的 因素考虑了两遍；
结合本事业部的发展战略，思考对此指标 进行考核的目的是什么，根据结果将此指 标取消或换成市场占有率等其他指标
第8页
问题四：考核指标体系无统一的命名系统，且考核口径不 尽一致，不利于管理上的统一认识
在访谈的过程中，我们了解到某些指标的目标值制定存在过高的 现象；若指标定得过高，甚至失去了理论上的可实现性时，便失 去了其作为绩效管理工具的激励作用。
第12页
市场经理
市场经理
市场费用控制
总部
市场部
市场经理
第10页
问题六：由于无法量化，某些指标难以客观衡量
某些指标本身没有一个严格清晰的评价标准，无法用于对岗位工作进行评价， 或者其所需的数据无法获得。
一些难以量化和获取的指标：
岗位
绩效指标
可的便利总经理 物流部总经理 工业原料生产部经理
便利店特色行业领先 内部系统建设完成率 管理才能
第3页
目录
评估方法 主要问题
第4页
光明乳业的绩效指标体系主要存在以下的问题
指标结构完备性
– 某些指标的设计没有以企业战略为导向，从实现企业战略所需的关键成功要素出发 – 对某些岗位进行考核的指标设置超出了该岗位的职责和权限 – 某些岗位指标设置的效率不高
指标内容完整性
– 考核指标体系无统一的命名系统，且考核口径不尽一致，不利于管理上的统一认识 – 当前绩效指标体系的内容还不完整
目录
评估方法 主要问题
第2页
项目组从三个方面对现行绩效指标体系进行了评估
绩效指标体系
指标结构完备性
是否从财务、客户、内部 运营和学习成长四个角度 来衡量？
是否与实现企业战略所需 的关键成功要素相对应？
对岗位的考核指标是否与 该岗位的职责与权限相对 应？
如何定义特色？领先的标准是 什么？
内部系统建设的计划怎样？如 何计算完成比率？
管理才能是指标还是任职要求 ？怎样量化人的管理才能？
保鲜部人力资源经理
公司制度执行力
执行力的强弱标准是什么？
结算中心经理
团队合作
团队合作好坏如何量化计算？
市场总监
市场费用使用效率
市场投入的产出如何衡量？
第11页
问题七：某些指标目标值的设定流程和数值需改进
以财务层面中的利润指标为例，考核指标的名称和口径很不统一：
– 毛利率 – 毛利 – 销售毛利额
– 税前利润 – 主营税前利润 – 内部利润 – 创利
– 利润 – 净利润 – 销售利润 – 经营利润
第9页
问题五：当前绩效指标体系的内容还不完整
当前所使用的绩效指标体系没有说明指标的计算方法和相关数据来源，同时各 指标的考核频度也未在指标中做出明确的规定。
指标操作可行性
– 由于无法量化，某些指标难以客观衡量 – 某些指标目标值的设定流程和数值需改进
第5页
问题一：某些指标的设计没有以企业战略为导向，从实现 企业战略所需的关键成功要素出发
以瓶袋奶事业部为例： 直接相关的绩效指标：
战略目标： 瓶袋奶销售 通路建设
销售额、净利润、人工费用、人均销售 收入、销售费用率、存货周转率、单位 成本控制、应收帐款回笼、净资产回报 率、生产报单计划完成率、产品质量、 新品销售率
岗位职责：
按分级管理表负责本事业部的招聘工作；
负责本事业部除总经理以外岗位的任免备案工 作；
负责本事业部除总经理、财务总监（经理）、 人事经理薪金发放工作；
以公司总部相关政策为依据，根据各事业部情 况，制订相应的操作方案和流程。
第7页
问题三：某些岗位指标设置的效率不高
某些岗位的考核指标中具有相同的关键影响因素，导致这些因素的影响被重复 考虑，同时降低了考核指标的效率。
战略手段： 特许加盟 地域扩张
送奶上门数 无
无
应针对战略进行 指标设计和调整
第6页
问题二：对某些岗位进行考核的指标设置超出了该岗位的 职责和权限
绩效指标的设定与岗位设置是紧密相关的，若某一指标考核的内容在该岗位的 职责与权限规定以外，那么这个指标对于该岗位是不可控的。
例：某事业部人力资源部经理
绩效指标： 人工费用 人均销售收入 不可控 销售额 净利润
指标
总部/事 公式 数据来源 考核频度 业部
部门
岗位
销售额
总部 法律公关部 地区代表
证券投资收益率 证券投资收益率
广告费用控制 市场调研费用控 制
销售收入完成率
销售收入完成率
总部 总部 总部
总部 总部 总部
总部财务部 财务部 市场部
市场部 市场部 市场部
原资产证券 经理 会计经理
市场经理 市场调研经 理
是否对岗位重复考核，或 者是否遗漏考核？
指标内容完整性
是否有明确的名称？ 是否有具体的计算方法？ 是否说明数据来源？ 是否说明考核频度？ 是否合理确定权重？ 是否有评价性？ 支持数据是否具有可获取
性？ 数据来源是否具有可靠性？ 目标值是否具有可实现性？
例：某事业部销售经理
财务指标： 销售额 销售量 毛利
销售量是影响销售额的主要因素之一，考 核时两个指标都考虑，实际上把销售量的 因素考虑了两遍；
结合本事业部的发展战略，思考对此指标 进行考核的目的是什么，根据结果将此指 标取消或换成市场占有率等其他指标
第8页
问题四：考核指标体系无统一的命名系统，且考核口径不 尽一致，不利于管理上的统一认识
在访谈的过程中，我们了解到某些指标的目标值制定存在过高的 现象；若指标定得过高，甚至失去了理论上的可实现性时，便失 去了其作为绩效管理工具的激励作用。
第12页
市场经理
市场经理
市场费用控制
总部
市场部
市场经理
第10页
问题六：由于无法量化，某些指标难以客观衡量
某些指标本身没有一个严格清晰的评价标准，无法用于对岗位工作进行评价， 或者其所需的数据无法获得。
一些难以量化和获取的指标：
岗位
绩效指标
可的便利总经理 物流部总经理 工业原料生产部经理
便利店特色行业领先 内部系统建设完成率 管理才能
第3页
目录
评估方法 主要问题
第4页
光明乳业的绩效指标体系主要存在以下的问题
指标结构完备性
– 某些指标的设计没有以企业战略为导向，从实现企业战略所需的关键成功要素出发 – 对某些岗位进行考核的指标设置超出了该岗位的职责和权限 – 某些岗位指标设置的效率不高
指标内容完整性
– 考核指标体系无统一的命名系统，且考核口径不尽一致，不利于管理上的统一认识 – 当前绩效指标体系的内容还不完整