流程成熟度评估维度之二：流程执行人

流程成熟度评估维度之二：流程执行人
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PEMM 模型给出的评估标准
流程执行人是哈默教授 PEMM 流程成熟度模型中的第二个维度，包括：知识、技能、行为 3 个能动因素，以下是这 3 个能动因素各级成熟度判定标准的中英文版定义。

可以说，流程执行人中三个能动因素的成熟度评估标准是最难进行客观度量的三个因素。

EBPM 评估模型在最大程度遵从 PEMM 框架的基础上，对评估的标准、对象和方法进行了较大的调整。

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EBPM 模型的评估标准和实操方法
1）知识
EBPM 评估模型将PEMM 模型中流程执行人要“了解”、“可以描述”、“熟悉” 流程相关知识等不太容易客观判断的标准，转化为对于企业正式发布的流程文档或者信息化发布平台的内容进行评估。

包括是否包含了符合成熟度等级的内容，以及流程执行者是否可以迅速查询到相关内容两个方面。

实操中可以检查企业正式发布的《流程手册》、《岗位流程手册》和《端到端流程手册》，这些本来就是“流程设计” 中“文档” 这个能动因素所要求的。

相较于“文档”，“知识” 这个因素侧重于检查“文档” 中是否有符合定级标准的内容，“文档” 是否被正式发布，以及流程执行人是否可以迅速通过“文档” 查到与自己相关的所有信息。

当前，让流程执行人全面准确了解流程执行相关知识的技术载体主要有两种，一是“一体化” 的流程文档；二是“一体化” 的发布界面，即“一体化” 的发布界面也可以认定为“文档”，而不是必须有一份份的文本。

•“一体化”的《流程手册》和《岗位流程手册》
《流程手册》包含流程的编号、流程的名称、详细的职能流程图，流程及流程步骤相关所有管理要素的信息。

其中，流程步骤相关所有管理要素是所谓“一体化”《流程手册》的最大特点。

流程执行人员只要阅读一份《流程手册》就可以了解执行某条流程相关的所有管理信息。

所谓一体化《岗位流程手册》，就是按每一个不同的岗位生成的流程文档。

《岗位流程手册》中除了描述一个岗位的名称、职责、所属部门、汇报关系等基本信息之外，还包括一个岗位所涉及的所有流程、流程图、流程步骤和制度条款、绩效、表单等相关管理要素信息。

《岗位流程手册》的主要价值就是让员工通过阅读一份文档就可以全面了解自己负责执行的流程环节以及所有相关的管理要求。

一体化的《流程手册》或者《岗位流程手册》可以人工撰写，但在当前这个数字化的时代，越来越多的企业开始基于一套统一的流程模型自动生成此类文档，从而迈入文档的数字化管理阶段。

•一体化发布平台
所谓“一体化发布” 就是基于一套统一的流程模型，遵循一定的算法逻辑，自动按用户、岗位、角色、科室、部门等对象抽取所有相关的管理要素，进行整理和汇总之后，推送给这些特定的对象。

“自动抽取，精准推送” 是一体化发布的特点所在。

推送的对象可细化到用户和岗位，也可以基于科室、部门等各级组织单元进行抽取和推送。

上图是《岗位流程手册》通过信息化系统发布的示例。

该用户有2个岗位，一个是 <ABC 公司设备部经理> ，同时还兼任 <ABC公司设备部备件管理员> 。

右侧主界面显示了与这两个岗位相关 <职责>、<流程>、<表单（管理记录）>、<绩效>、<制度>、<术语>、<系统>、<风险> 等全部管理要素。

管理要素图符右侧的数字表示与此用户相关的要素有多少。

这些都是他必须了解和执行的管理要素，是从流程模型中按一定的算法规则自动抽取出来的。

“知识” 因素的 L1 阶，主要检视《流程手册》、《岗位流程手
册》或信息化的发布界面中是否包含了流程名称、流程步骤、绩效指标和完成流程任务所需遵循的相关管理要求。

其中，绩效指标和管理要求是重点。

另外，还要检视员工是否可以迅速查到与自己相关的信息。

“知识” 因素的 L2 阶，主要检视核心端到端流程的《端到端流程手册》或者相应的信息化发布界面，检视流程执行人是否可以迅速查到本人负责执行的流程环节与相关端到端流程的关系。

L2 阶更为重要的一个检视项是流程执行人是否可以看到本人负责执行的流程及相关核心端到端流程的实际绩效指标。

注意，是实际的流程运行绩效，因为现在不再是“流程设计”这个维度，而是“流程执行人” 这个维度，所以评估模型开始关注流程执行的实际效果。

实际的绩效可以通过报表或者仪表盘等任何方式传递给流程执行人，总之要“有”。

“知识” 因素 L3 阶的检视内容与 L2 阶类似，区别在于L2 是核心端到端流程而L3 是对所有端到端流程，包括核心端到端和管理及支持类端到端流程。

“知识” 因素的 L4 阶主要检视“文档” 中是否描述了流程执行人负责的流程及相关绩效指标与企业战略目标间的关系以及与跨企业的端到端流程绩效间的关系。

另外，还要检视流程执行人是否可以及时了解实际的绩效结果。

2）技能
PEMM 模型中对于“技能” 这个因素的等级标准定的很高，要求流程执行人需要掌握“改善流程的技术”、“商业决策能力”、“变革管理和变革实施能力”。

这些作为对流程管理专业人员的要求似乎更为合适，对所有流程执行人员（也就是所有员工）提出这样的要求，EBPM 方法论认为不合适。

“流程优化和变革” 的知识和技能已经越来越复杂，事实上已形成一套类似财务、采购等专业职能的知识体系。

要求所有流程执行人都掌握这套知识体系是不现实的，也是不必要的，就象要求所有员工都掌握完整的财务专业知识一样，既无必要，也无可能。

EBPM 流程成熟度评估模型将这部分的判定标准改为员工掌握识
别流程执行问题的能力，即掌握流程优化的一些基本知识，并能在流程执行过程中运用这些知识来识别存在的问题。

'技能”因素的 L1 阶，主要检视流程执行人是否有能力识别流程执行环节中存在的问题，并通过企业设置的反馈渠道提出自己的意见或建议。

实操中，就是检查究竟有没有人通过反馈渠道提出了意见或建议。

当然，如果企业根本没有设置正式的反馈渠道，自然不能算达标。

“技能” 因素的 L2 阶，主要检视流程执行人是否有能力从端到端流程优化的角度，提出流程执行环节中存在的问题，并通过企业设置的反馈渠道对核心端到端流程的改进提出自己的意见或建议。

“技能” 因素 L3 阶与 L2 阶检视的内容类似，只不过范围扩大到整个端到端流程体系。

“技能” 因素的 L4 阶检视流程执行人是否有能力分析自己负责执行的流程环节对企业战略目标和关键成功因素的影响，并提出改进和优化建议。

3）行为
PEMM 评估模型中对于“行为” 这个能动因素设定的等级标准主要侧重于是否按设计的流程执行，执行人是否努力达成设定的绩效指标。

秉承这一基本原则，EBPM 评估模型将等级评定标准转化为如下更为客观和更具实操性的标准和方法，其中“流程审计” 是一个重要的手段，是否按设计流程执行不进行“流程审计” 是无法得到客观结论的。

“行为” 因素的L1 阶，主要对职能流程的实际执行情况进行审计，审计的主要手段是基于“管理记录” 进行“跟单测试”。

就是抽取部分流程实例，从头至尾基于“管理记录” 走一遍，看看是否按设计的流程在执行，合规率应达到 80% 以上才算合格。

所谓80% 指检查的所有流程步骤中 80% 或以上按设计流程的要求被执行了。

当然，仅按规定执行还不够，还要检视对于职能流程设定的绩效指标是否达标，至少有 80% 或以上的指标达标才算达到 L1 阶的标准。

“行为” 因素的 L2 阶，主要对核心端到端流程的实际执行情况
进行审计，同样，合规率应达到 80% 以上才算合格。

另外，对于核心端到端流程设定的绩效指标，也应有 80% 以上达成。

“行为” 因素 L3 阶的检视内容与 L2 阶类似，区别在于范围扩大到整个端到端流程体系，即应审计核心端到端流程和管理及支持类端到端流程。

“行为” 因素的 L4 阶主要检视企业关键绩效指标的达成率是否在 80% 以上；跨企业端到端流程相关指标的达成率是否也在 80% 以上。

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五个评估维度间的关系
这里，再强调一下“流程设计” 这个维度与“流程执行人”、“流程所有者”、“基础设施” 和“指标” 这四个维度间的关系。

首先应基于“流程设计” 这个因素进行评估。

比如，从“流程设计” 这个因素评估得到企业的流程成熟度处于L1 中阶，这意味着企业“已构建了完整的职能流程架构；职能流程清单中的职能流程50% 以上绘制了正式的职能流程图”。

然后，再从“流程执行人”、“流程所有者”、“基础设施” 和“指标” 这四个维度来分别检视已绘制的这些职能流程图是否确实处于 L1 阶，四个维度中只要有一个维度未达标，那么就不能算在到L1 中阶。

接下来，应评估是否达到 L1 初阶。

L1初阶意味着企业至少正式绘制了一条职能流程图，那么应从“流程执行人”、“流程所有者”、“基础设施” 和“指标” 这四个维度来评估是否至少有一条流程就这四个维度来说达到了L1 阶的标准，如果有，那么企业的流程成熟度应处于 L1 初阶。

也有一些企业将“流程清单” 中的所有职能流程作为全集，逐一进行评估，比如 100 条职能流程中有 37 条五个维度都达到 P1 的标准了，就认定本企业的流程成熟度为1.37，这比 L1 初、中、高阶的评定等级更为精准。

但是，不管是如何评定，“流程设计” 中的“文档”
都是一个最基础的、需要最先评定的能动因素。