“AMT Group”管理咨询案例分析大赛
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理想集团
“AMT Group”管理咨询案例分析大赛
理想集团的理想之路
2020/11/12
© 本资料在AMT咨询的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
团队简介
团队成员（姓名/所在高校和专业）、在团队中的角色 郭毅/上海财经大学 企业管理、职能部门诊断与重构 罗寻/上海财经大学 市场营销、项目整体规划与战略 张培鹏/上海财经大学 市场营销、业务流程诊断与再造
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40
业务流程设计
研发
采购
生产
市场推 广
销售
信息流
正如上图，我们的目标是在改善各流程之间原有的信息传递机制 的基础上，引入一个辐射整体的信息中心，促进信息在各职能部门之 间有效传递，使理想集团各个业务流程成为一个有机的整体。
新产品开发
新产品测试
根据市场部反馈信息研发服饰 新产品
制定切实、有效的服饰新产品 研发计划，缩短新产品研发周期
进行新产品样品测试
与配件研发中心进行新产品研 发协调，做出具有一体化风格的 新产品
ALT
34
组织职能定位 配件研发部
新产品开发
新产品测试
根据市场部反馈信息研发配件 新产品
制定切实、有效的配件新产品 研发计划，缩短新产品研发周期
市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度 销售额作为其广告费用的发放标准，缺乏方 法和措施保障产品销售目标的完成
ALT
18
部门职能诊断：研发部
缺乏有效的 市场信息支持
在实际运行中，没有建立营销信息管理体系， 市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用 的使用途径以及效果
研发部门间缺 乏有效的沟通
产品打折、定价职能都是由企业高层来决策， 使得市场部的营销策划的权利被弱化
ALT
6
公司现有战略表述
产品定位与竞争策略
产品 定位
理想集团的产品主要为中低端价位的时尚运 动服饰。将自身的产品定位在年龄在13-25 岁，时尚、叛逆的年轻一族。
竞争 策略
通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明 星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念 渗透到国内市场，农村包围城市的策略。
ALT
7
战略环境分析
产品研发 周期过长
无法实时了解产品的销售情况和库存情况， 无法制定有针对性的产品推广计划
ALT
19
部门职能诊断：生产部门
缺乏良好生产 进度控制体系
生产排单中产能计算的不准确，产品常不能如 期按照合同完工，产品生产没有优先级别之分
缺乏良好生产 整体协调能力
生产部自己也无法实时的了解生产进度情况， 总单没有细分到时间、经销商，生产时很难调整
11
公司战略选择
ALT
12
目录
第二部分 摘要
组织职能与业务流程诊断 组织职能诊断 业务流程诊断
ALT
13
组织结构图
总裁
销售 部
市场 部
服饰 中心
配件 部
人力 资源 部
行政 管理 部
生产 部
财务 部
信息 部
服饰 研发 中心
配件 研发 中心
ALT
14
组织职能诊断
组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作
企业高层越俎代庖， 执行市场部职能
企业高层做出产品打 折、定价决策
财财务务部 部
财务预算
No 审批
完成市场推广计
划
Yes
执行市场推广计划 （销售部）
结束
ALT
25
业务流程诊断：促销费用分配流程
时时间间
经经销销商 商
开始
市场拓展手段单一， 只是按照经销商的年 度销售额作为其广告 费用的发放标准。缺 乏方法和措施保障产 品销售目标的完成。
进行新产品样品测试
与服饰研发中心进行新产品研 发协调
ALT
35
组织职能定位 生产部
生产管理 固定资产管理
质量管理
组织制定生产计划并组织实施 编制生产进度报告
组织生产调度会，协商解决生 产中遇到的问题
编制生产调度工作报告
维护管理生产性固定资产
产品质量控制，生产质量改进
ALT
36
组织职能定位
采购部
采购管理
ALT
2
报告摘要
经过理想集团战略分析，我们认为目前该集团不 适合进入高端运动服装市场，应保持其中低端价位时 尚运动服饰的定位。该公司主要面临的问题是：内部 存在严重的组织职能及业务流程问题。我们据此提出 了组织职能再定位与业务流程再设计方案。
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3
整体思路
功能驱动 业务
市生 研 场产 发
目前状况
9
战略环境分析
内部环境劣势
ALT
生产运作问题：研发周期过长，无法紧跟市场 动向；存销比过大，资金积压。
渠道管理问题：终端促销费用难以控制；渠道 压货；销售信息滞后导致市场反应缓慢。
定位问题：时尚运动的定位赢得了时尚年轻人 的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，且 难以抵御专业运动品牌进入时尚领域。
广告问题：各运动品牌的广告策略，使广告成 本增加、效果降低；传统促销方式边际收益降 低。
10
战略环境分析
外部环境威胁
ALT
行业竞争激烈：中低端市场价格战激烈； 行业利润空间缩小，投资回报率下降。
国内竞争者的模仿：竞争对手模仿成熟产 品和广告模式，抢占市场份额。
国外竞争者的打压：入世后贸易壁垒减少， 跨国运动服饰品牌加大对中国市场的投入， 并蚕食竞争激烈的中低端市场。
市场部
市场研究与推广
收集、分析、研究公司产品业 务的市场信息
进行产品业务的市场分析和市 场预测，确定公司市场战略和市 场发展规划
提出市场调研主题，组织实施 市场调查和研究，并分析结果和 汇报
跟踪、监督公司现有业务的市 场状况，及时反馈
统一公司的市场形象，组织市 场推广活动
ALT
33
组织职能定位 服饰研发部
ALT
37
组织职能定位
销售部
销售计划管理
客户关系及 销售信息管理
资金管理
根据年度生产及营销计划制、 监督定年、季、月度销售计划， 监督各地区业务计划的实施。
定时走访、函访用户，及时反 馈给用户信息。
了解生产情况和库存数量，根 据合同和订单掌握发货进度。
了解产品最新市场信息，做好 记录，及时反馈给相关部门。
ALT
29
目录
第三部分 摘要
组织与业务流程设计 组织职能定位 业务流程设计
ALT
30
总体思路
流程
部门职能
我们的方案
IT技术支持
ALT
31
组织结构图
总裁
销售 部
市场 部
服饰 中心
配件 部
生产 部
采购 部
财务 部
行政 管理 部
人力 资源
部
信息 部
服饰 研发 中心
配件 研发 中心
ALT
32
组织职能定位
除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理 还都是用手工的Excel来处理
回款与开支 存在时间缺口
月度回款比较集中在月底，而开支则主要在集中 在12-18日，年度资金支出的高峰在12~1月及5~6 月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口
供应商财务结 算的流程太长
无法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入 库，需8个人签订后才能开始付款排期，引起一些 供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开
仓储管理
编制物资供应计划、采购计划 并组织实施 各种必需的物资市场信息的收 集 供应商关系管理，供应商评估 采购物品合同的签订，合同执 行和处理采购物品的运输工作 协助办理采购物品入库 拟定库房管理制度和制定操作 规程 负责各种物资的入库、保管维 护以及出库工作 日常的库房清点核对、统计， 以及编写库存状态报告 组织物资运送
消费水平上升：全民收入水平提高，使得 消费能力增强；与欧美人均体育消费＄300 －500/年相比，中国人均不足￥100/年，上 升空间巨大。
健康意识增强： 全民健身计划的实施，人 们健康意识的日益增强，对运动服装的需 求增加。
申奥带动发展：申奥成功和奥运的临近激 活了中国运动市场的活力，极大地激发了 中国人的运动意识。
订单的拆单、录入 整理后的订单信息
ALT
生生产部产部
生产及供应商状况
生产计划 生产计划书
缺乏与销售部合作 且总单没有细分到 时间、经销商，产 品生产没有优先级 生生产产
产能计算的不准确； 大批量的生产模式使 生产很难再调整；无 法及时了解生产进度
28
总结：
经过对案例的分析，上述是我们对理想集团职能部门和 业务流程诊断的分析。理想集团存在的主要问题有：部门间 沟通不足、信息化水平较低、部门职能不明确、没有明确的 流程概念。其职能部门和业务流程已经不能适应市场环境的 变化和公司迅速发展的需求。于是我们希望通过对理想集团 职能部门的重新设计和业务流程的重组使其更加适应市场激 烈的竞争。下一部门就是我们对理想集团职能部门和业务流 程的重新设计。
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22
部门职能诊断：信息部门
信息管理 职能缺失
忙于其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面 的支持工作，缺乏实现公司管理信息化的能力。
部门缺乏 合作沟通
缺乏流程 信息支持
所采用的分销系统由于前期上系统时没有与财务 进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，使 得分销系统中的财务模块一直没有用
信息部的员工却无法实现职能部门提出的要求
ALT
20
部门职能诊断：销售部
缺乏与销售终 端有效的沟通
信息传递 渠道不通畅
缺乏有效信 息处理手段
缺乏其他 部门支持
不了解销售数量和金额是多少，产品的销售结 构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的 品类有什么差异
大区销售经理无法实时了解各区域网点资料、进货 数据、库存结构等信息，造成渠道压货和销售信息 滞后。无法提供实时销售情况供其他部门参考
制定服饰研发策略
配件研发部
与服饰研发 部面临相同 的问题
制定配件研发策略
研发新品 服饰新品
研发新品 配件新品
结束
ALT
27
业务流程诊断：供应链流程
时时间间
市场部、研 发部及高层
销销售售部 部
开始
一起确定产品品类和结构 《产品系列数量规划》
产品订货会 订单信息
多种品类、颜 色、型号产品 的订货短时间 内工作量较大
ALT
23
业务流程诊断
业务流程 诊断
市场推广流程 促销费用分配流程
产品研发流程 供应链流程
ALT
24
业务流程诊断：市场推广流程
时时间间
开始
市市场场部 部
企企业业高层高层
没有机会接触货品， 不知道在企业什么 阶段主推什么产品， 更无法实时了解产 品的销售情况和库 存情况都怎么样， 无法做出有针对性 市场推广立项地推广议案
收集市场需求及客户满意度信 息
订单、回款管理。
销售费用管理。
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38
组织职能定位 信息部
IT维护
数据管理
网络维护升级，IT服务，硬件 维护
流程信息化规划、完善信息系 统管理 。
确保业务流程信息畅通
信息分类汇总
建立标准化数据体系
流程支持
ALT
39
组织职能定位
财务部
会计核算和报表
财务管理和控制
财务运作
内部环境优势
ALT
市场份额优势：公司以农村包围城 市的策略获得了相应的市场份额。
质量价格优势：中低端市场定位， 走性价比路线。
品牌优势：公司的优势和品牌形象也 是定位在买得起的中低端时尚品牌。
8
战略环境分析
外部环境机遇
ALT
行业环境良好：利润增长幅度超过收入增 长幅度，较好的行业景气度；消费者趋于 成熟和理性，行业环境改善。
经销商反馈年度销售 额
市场部
无法对发放给经 销商的促销费进 行监控，无法控 制经销商的使用 途径
市场部按销售额发放 促销费用
结束
ALT
26
业务流程诊断：产品研发流程
时间
开始
销销售售部 部
销售部反馈经销 商需求
服饰研发部
无法获得每个月每个产 品的销售数量和金额， 产品的销售结构，各个 省份产品销售的品类的 差异的相关数据
每次产品订货会结束后，销售部的员工就要花费近 10天左右时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录 入，多种品类、颜色、型号产品的订货，工作量过大
无法实时了解生产进度情况。为了销售目标而 孤军奋战，却没得到为了达成目标而进行针对 性的营销和市场计划
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21
部门职能诊断：财务部门
信息化缺乏， 手工工作量大
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认识流程但是 功能支配
程序A
程序B
市
生
研
场
产
发
程序C
程序D
流程驱动业务
开发产品流程
产生需求
市
生
研
场
产
发
满足需求
管理企业
第一阶段
第二阶段
4
报告目录
第一部分 公司战略 第二部分 组织与业务流程诊断 第三部分 组织与业务流程设计 第四部分 总结
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5
目录
第一部分 摘要
公司战略
公司现有战略表述 战略环境分析 公司战略选择
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15
组织职能诊断
部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证
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16
组织职能诊断
没有来自市场部的 销售状况分析，仅 根据经销商反馈需 求进行研发
没有及时了解来自 销售部门的销售及 库存状况
生产部无法提供生 产进度信息
没有对总单的时间 和经销商分解，以 及产品生产优先级 别
研发部
市场部
销售部
生产部
ALT
17
部门职能诊断：市场部
市场信息 管理匮乏
在实际运行中，没有建立营销信息管理体系， 市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用 的使用途径以及效果
营销策划 职能被弱化
产品打折、定价职能都是由企业高层来决策， 使得市场部的营销策划的权利被弱化
缺乏企业销 售信息协助
营销手 段有限
无法实时了解产品的销售情况和库存情况， 无法制定有针对性的产品推广计划
“AMT Group”管理咨询案例分析大赛
理想集团的理想之路
2020/11/12
© 本资料在AMT咨询的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
团队简介
团队成员（姓名/所在高校和专业）、在团队中的角色 郭毅/上海财经大学 企业管理、职能部门诊断与重构 罗寻/上海财经大学 市场营销、项目整体规划与战略 张培鹏/上海财经大学 市场营销、业务流程诊断与再造
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40
业务流程设计
研发
采购
生产
市场推 广
销售
信息流
正如上图，我们的目标是在改善各流程之间原有的信息传递机制 的基础上，引入一个辐射整体的信息中心，促进信息在各职能部门之 间有效传递，使理想集团各个业务流程成为一个有机的整体。
新产品开发
新产品测试
根据市场部反馈信息研发服饰 新产品
制定切实、有效的服饰新产品 研发计划，缩短新产品研发周期
进行新产品样品测试
与配件研发中心进行新产品研 发协调，做出具有一体化风格的 新产品
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34
组织职能定位 配件研发部
新产品开发
新产品测试
根据市场部反馈信息研发配件 新产品
制定切实、有效的配件新产品 研发计划，缩短新产品研发周期
市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度 销售额作为其广告费用的发放标准，缺乏方 法和措施保障产品销售目标的完成
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18
部门职能诊断：研发部
缺乏有效的 市场信息支持
在实际运行中，没有建立营销信息管理体系， 市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用 的使用途径以及效果
研发部门间缺 乏有效的沟通
产品打折、定价职能都是由企业高层来决策， 使得市场部的营销策划的权利被弱化
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6
公司现有战略表述
产品定位与竞争策略
产品 定位
理想集团的产品主要为中低端价位的时尚运 动服饰。将自身的产品定位在年龄在13-25 岁，时尚、叛逆的年轻一族。
竞争 策略
通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明 星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念 渗透到国内市场，农村包围城市的策略。
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战略环境分析
产品研发 周期过长
无法实时了解产品的销售情况和库存情况， 无法制定有针对性的产品推广计划
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19
部门职能诊断：生产部门
缺乏良好生产 进度控制体系
生产排单中产能计算的不准确，产品常不能如 期按照合同完工，产品生产没有优先级别之分
缺乏良好生产 整体协调能力
生产部自己也无法实时的了解生产进度情况， 总单没有细分到时间、经销商，生产时很难调整
11
公司战略选择
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12
目录
第二部分 摘要
组织职能与业务流程诊断 组织职能诊断 业务流程诊断
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13
组织结构图
总裁
销售 部
市场 部
服饰 中心
配件 部
人力 资源 部
行政 管理 部
生产 部
财务 部
信息 部
服饰 研发 中心
配件 研发 中心
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14
组织职能诊断
组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作
企业高层越俎代庖， 执行市场部职能
企业高层做出产品打 折、定价决策
财财务务部 部
财务预算
No 审批
完成市场推广计
划
Yes
执行市场推广计划 （销售部）
结束
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业务流程诊断：促销费用分配流程
时时间间
经经销销商 商
开始
市场拓展手段单一， 只是按照经销商的年 度销售额作为其广告 费用的发放标准。缺 乏方法和措施保障产 品销售目标的完成。
进行新产品样品测试
与服饰研发中心进行新产品研 发协调
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35
组织职能定位 生产部
生产管理 固定资产管理
质量管理
组织制定生产计划并组织实施 编制生产进度报告
组织生产调度会，协商解决生 产中遇到的问题
编制生产调度工作报告
维护管理生产性固定资产
产品质量控制，生产质量改进
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36
组织职能定位
采购部
采购管理
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2
报告摘要
经过理想集团战略分析，我们认为目前该集团不 适合进入高端运动服装市场，应保持其中低端价位时 尚运动服饰的定位。该公司主要面临的问题是：内部 存在严重的组织职能及业务流程问题。我们据此提出 了组织职能再定位与业务流程再设计方案。
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整体思路
功能驱动 业务
市生 研 场产 发
目前状况
9
战略环境分析
内部环境劣势
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生产运作问题：研发周期过长，无法紧跟市场 动向；存销比过大，资金积压。
渠道管理问题：终端促销费用难以控制；渠道 压货；销售信息滞后导致市场反应缓慢。
定位问题：时尚运动的定位赢得了时尚年轻人 的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，且 难以抵御专业运动品牌进入时尚领域。
广告问题：各运动品牌的广告策略，使广告成 本增加、效果降低；传统促销方式边际收益降 低。
10
战略环境分析
外部环境威胁
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行业竞争激烈：中低端市场价格战激烈； 行业利润空间缩小，投资回报率下降。
国内竞争者的模仿：竞争对手模仿成熟产 品和广告模式，抢占市场份额。
国外竞争者的打压：入世后贸易壁垒减少， 跨国运动服饰品牌加大对中国市场的投入， 并蚕食竞争激烈的中低端市场。
市场部
市场研究与推广
收集、分析、研究公司产品业 务的市场信息
进行产品业务的市场分析和市 场预测，确定公司市场战略和市 场发展规划
提出市场调研主题，组织实施 市场调查和研究，并分析结果和 汇报
跟踪、监督公司现有业务的市 场状况，及时反馈
统一公司的市场形象，组织市 场推广活动
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组织职能定位 服饰研发部
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组织职能定位
销售部
销售计划管理
客户关系及 销售信息管理
资金管理
根据年度生产及营销计划制、 监督定年、季、月度销售计划， 监督各地区业务计划的实施。
定时走访、函访用户，及时反 馈给用户信息。
了解生产情况和库存数量，根 据合同和订单掌握发货进度。
了解产品最新市场信息，做好 记录，及时反馈给相关部门。
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目录
第三部分 摘要
组织与业务流程设计 组织职能定位 业务流程设计
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30
总体思路
流程
部门职能
我们的方案
IT技术支持
ALT
31
组织结构图
总裁
销售 部
市场 部
服饰 中心
配件 部
生产 部
采购 部
财务 部
行政 管理 部
人力 资源
部
信息 部
服饰 研发 中心
配件 研发 中心
ALT
32
组织职能定位
除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理 还都是用手工的Excel来处理
回款与开支 存在时间缺口
月度回款比较集中在月底，而开支则主要在集中 在12-18日，年度资金支出的高峰在12~1月及5~6 月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口
供应商财务结 算的流程太长
无法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入 库，需8个人签订后才能开始付款排期，引起一些 供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开
仓储管理
编制物资供应计划、采购计划 并组织实施 各种必需的物资市场信息的收 集 供应商关系管理，供应商评估 采购物品合同的签订，合同执 行和处理采购物品的运输工作 协助办理采购物品入库 拟定库房管理制度和制定操作 规程 负责各种物资的入库、保管维 护以及出库工作 日常的库房清点核对、统计， 以及编写库存状态报告 组织物资运送
消费水平上升：全民收入水平提高，使得 消费能力增强；与欧美人均体育消费＄300 －500/年相比，中国人均不足￥100/年，上 升空间巨大。
健康意识增强： 全民健身计划的实施，人 们健康意识的日益增强，对运动服装的需 求增加。
申奥带动发展：申奥成功和奥运的临近激 活了中国运动市场的活力，极大地激发了 中国人的运动意识。
订单的拆单、录入 整理后的订单信息
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生生产部产部
生产及供应商状况
生产计划 生产计划书
缺乏与销售部合作 且总单没有细分到 时间、经销商，产 品生产没有优先级 生生产产
产能计算的不准确； 大批量的生产模式使 生产很难再调整；无 法及时了解生产进度
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总结：
经过对案例的分析，上述是我们对理想集团职能部门和 业务流程诊断的分析。理想集团存在的主要问题有：部门间 沟通不足、信息化水平较低、部门职能不明确、没有明确的 流程概念。其职能部门和业务流程已经不能适应市场环境的 变化和公司迅速发展的需求。于是我们希望通过对理想集团 职能部门的重新设计和业务流程的重组使其更加适应市场激 烈的竞争。下一部门就是我们对理想集团职能部门和业务流 程的重新设计。
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部门职能诊断：信息部门
信息管理 职能缺失
忙于其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面 的支持工作，缺乏实现公司管理信息化的能力。
部门缺乏 合作沟通
缺乏流程 信息支持
所采用的分销系统由于前期上系统时没有与财务 进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，使 得分销系统中的财务模块一直没有用
信息部的员工却无法实现职能部门提出的要求
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部门职能诊断：销售部
缺乏与销售终 端有效的沟通
信息传递 渠道不通畅
缺乏有效信 息处理手段
缺乏其他 部门支持
不了解销售数量和金额是多少，产品的销售结 构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的 品类有什么差异
大区销售经理无法实时了解各区域网点资料、进货 数据、库存结构等信息，造成渠道压货和销售信息 滞后。无法提供实时销售情况供其他部门参考
制定服饰研发策略
配件研发部
与服饰研发 部面临相同 的问题
制定配件研发策略
研发新品 服饰新品
研发新品 配件新品
结束
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业务流程诊断：供应链流程
时时间间
市场部、研 发部及高层
销销售售部 部
开始
一起确定产品品类和结构 《产品系列数量规划》
产品订货会 订单信息
多种品类、颜 色、型号产品 的订货短时间 内工作量较大
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业务流程诊断
业务流程 诊断
市场推广流程 促销费用分配流程
产品研发流程 供应链流程
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业务流程诊断：市场推广流程
时时间间
开始
市市场场部 部
企企业业高层高层
没有机会接触货品， 不知道在企业什么 阶段主推什么产品， 更无法实时了解产 品的销售情况和库 存情况都怎么样， 无法做出有针对性 市场推广立项地推广议案
收集市场需求及客户满意度信 息
订单、回款管理。
销售费用管理。
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组织职能定位 信息部
IT维护
数据管理
网络维护升级，IT服务，硬件 维护
流程信息化规划、完善信息系 统管理 。
确保业务流程信息畅通
信息分类汇总
建立标准化数据体系
流程支持
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组织职能定位
财务部
会计核算和报表
财务管理和控制
财务运作
内部环境优势
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市场份额优势：公司以农村包围城 市的策略获得了相应的市场份额。
质量价格优势：中低端市场定位， 走性价比路线。
品牌优势：公司的优势和品牌形象也 是定位在买得起的中低端时尚品牌。
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战略环境分析
外部环境机遇
ALT
行业环境良好：利润增长幅度超过收入增 长幅度，较好的行业景气度；消费者趋于 成熟和理性，行业环境改善。
经销商反馈年度销售 额
市场部
无法对发放给经 销商的促销费进 行监控，无法控 制经销商的使用 途径
市场部按销售额发放 促销费用
结束
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业务流程诊断：产品研发流程
时间
开始
销销售售部 部
销售部反馈经销 商需求
服饰研发部
无法获得每个月每个产 品的销售数量和金额， 产品的销售结构，各个 省份产品销售的品类的 差异的相关数据
每次产品订货会结束后，销售部的员工就要花费近 10天左右时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录 入，多种品类、颜色、型号产品的订货，工作量过大
无法实时了解生产进度情况。为了销售目标而 孤军奋战，却没得到为了达成目标而进行针对 性的营销和市场计划
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部门职能诊断：财务部门
信息化缺乏， 手工工作量大
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认识流程但是 功能支配
程序A
程序B
市
生
研
场
产
发
程序C
程序D
流程驱动业务
开发产品流程
产生需求
市
生
研
场
产
发
满足需求
管理企业
第一阶段
第二阶段
4
报告目录
第一部分 公司战略 第二部分 组织与业务流程诊断 第三部分 组织与业务流程设计 第四部分 总结
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目录
第一部分 摘要
公司战略
公司现有战略表述 战略环境分析 公司战略选择
ALT
15
组织职能诊断
部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证
ALT
16
组织职能诊断
没有来自市场部的 销售状况分析，仅 根据经销商反馈需 求进行研发
没有及时了解来自 销售部门的销售及 库存状况
生产部无法提供生 产进度信息
没有对总单的时间 和经销商分解，以 及产品生产优先级 别
研发部
市场部
销售部
生产部
ALT
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部门职能诊断：市场部
市场信息 管理匮乏
在实际运行中，没有建立营销信息管理体系， 市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用 的使用途径以及效果
营销策划 职能被弱化
产品打折、定价职能都是由企业高层来决策， 使得市场部的营销策划的权利被弱化
缺乏企业销 售信息协助
营销手 段有限
无法实时了解产品的销售情况和库存情况， 无法制定有针对性的产品推广计划