商业银行在国民经济的产业划分中归入第三产业

如何推进示范网点建设，规范服务标准，创新经营管理模式，对外提升邮储银行形象，对内提高网点盈利能力？
朝晖路支行潘璟璐
商业银行在国民经济的产业划分中归入第三产业，属于服务性行业，这鲜明地凸显出了服务在商业银行经营活动中的重要地位。

而现实经济活动中，消费者在选择银行时，首先考虑的往往也是服务质量。

“发现需求、满足需求”是一切服务的核心，银行业的服务也要坚持这个出发点。

服务应该是企业文化的一个重要组成部分，是对企业文化的一种展示、传播和固化。

服务的最高境界是以客户为中心进行战略思考，并能从细节上设计，从整体上提升。

我认为，要做到高水平的服务，应该从以下几个方面进行思考：一是服务应该是一个系统性的工程，要从企业发展战略的高度进行科学规划。

这个战略规划的阶段至关重要，差之毫厘，失之千里。

邮储银行的服务理念应该和自己的发展战略定位相适应，比如，是以服务高端客户为重点，还是以服务三农大众为重点？服务风格一定要和自己的发展战略相匹配。

农业银行服务三农，就要战略高度上真正的为“农民、农村、农业”谋划。

网点的规划是撤出农村，还是以城乡结合部为重点，还是开辟新的银行合作模式？都是必须要考虑的问题。

二是服务优劣最好的检验标准就是客户的满意度。

你的客户对你提供服务的期望值是什么，这一点一定要搞清楚，然后，才能通过一系列有针对性的改进措施来让客户的这种期望转化为实实在在的结果，即，发现需求，满足需求。

而通过对我行营业网点目前调研发现的情
况看，邮储银行对服务工作的战略设计还不严谨，对客户还没有进行市场细分，提供真正差异化的服务。

虽然，我行网点大多业务来源于农民工，但是好多网点没有对高中端客户群匹配足够的服务资源，对高端客户的不够重视在深刻的影响着农行业务的发展。

三是服务细节体现了对企业文化的传承。

我行自2009年成立以来，加快了城市新网点的建设，新的营业厅无论从环境设施还是人员配备上都越来越向商业银行靠拢。

但是服务比较的是看谁更注重服务客户的细节，从客户的感受角度出发，来进行营业厅服务变革。

比如，我行新建的网点设施配备都没有统一的标准，有些地方有老花镜，有些地方业务区灯光暗淡，有些地方没有挂钟等。

不同网点之间设施配备细节处都各不相同，这些细节日后都会成为顾客心中的固有印象，都不利于一个银行的规范的品牌形象的树立。

人性化是服务文化的重要内容。

现代化的社会处在不断变化之中，信息化、商业化、电子化在不断普及，但是，千万不要忘记了服务的人性化。

我认为，银行为客户提供人性化的服务，是一种趋势和潮流，哪家银行没有注意到，就会失去客户的注意力。

人性化的服务要求从客户角度进行思考，进行深度挖掘，把经过规范设计的合理化措施快速应用到服务实践中。

我们要通过换位思考，采取果断措施，营造温馨营业环境，用微笑服务、规范服务、延伸服务拉近与客户的距离，消除客户的恐惧感，才能培养、维护和固化长期忠诚的客户关系，增强服务的亲和力。

提升服务质量，提高柜面人员的形象必不可少。

银行柜面人员的形象与举止对客户评价服务质量有着很大的影响
力。

在银行前台服务中，员工的形象举止都被客户看在眼里，会极大地影响客户对服务的评价。

银行服务员工的形象（包括着装、服饰、气质等）与举止（包括服务意识、专业技能、社交技能、态度等）也会影响客户对所接受服务品质的感知，客户经常把服务员工的形象与举止作为评价服务品质的标准之一。

试想，当一个客户排了很长时间的队，到你窗口办理保留此标记。

业务时，看见的是一幅冷若冰霜的面孔心里会是怎样的感受。

往往一句话不对，就会成为争吵的导火索。

反之，如果我们的柜员，能够做到面带微笑，“三声”服务的话，多少会给客户一些心理的安慰。

另外，激发员工的服务热情是提升服务质量的基础。

由于我行的国有性质，我们的薪酬激励制度一直落后于市场的发展，从而人员流动也比较频繁，浪费了人力、物力和财力。

因此要建立与商业化经营相适应的收入分配机制，充分发挥薪酬的杠杆激励作用，最大限度地调动柜面人员的工作积极性、主动性和创造性。

同工同酬，多劳多得，按照量质并举、绩效挂钩的原则，对柜面人员实行既有数量指标、又有质量指标的工资分配考核办法，在业务量考核中，可考核现金收付量、办理业务的笔数、存款的转存率等。

在服务质量考核中，要考核工作差错率、顾客满意度等。

对柜面人员在完成本职工作的同时营销拓展的业务，也应按照计酬标准进行奖励，以鼓励柜面人员拓展业务的热情，留住优秀人才。

舒适的消费环境、热情周到的服务态度无疑是银行服务的基石，但如果止步于此，服务方式还是等客上门，以营业网点、柜面作为阵地，将众多功能单一、缺乏创新的产品凌乱地陈列在客户面前，却无论如何也不能说银
行已经提供了优质的服务。

要想使客户满意，还真得以客户为中心，想其所想，弄清客户需要什么，再有的放矢地提供服务。

不了解客户，就谈不上以客户为中心。

因此，我们可以通过建立优质客户档案资料库，细心收集优质客户的资料，如客户生日、爱好、家庭情况等，采用各种方式与优质客户取得联系、进行沟通，节日时为客户送上祝福和问候；平时经常举办各类座谈，听取客户意见，以利改进工作。

对重点客户，有重要的信息例如理财讲座、国债发售、推出各种金融新产品等，都要及时告诉他们。

经济基础决定上层建筑，形象的提升必须要有强大的盈利能力作后盾。

面对全新的经济金融市场环境，国有商业银行要实现可持续发展，关键在于培养竞争优势，提高核心竞争力。

我们要坚持以科学发展观为指导，进一步创新发展观念，开拓发展思路，认真解决发展中的矛盾和问题，加快经营模式和增长方式转变，不断提升核心竞争力，实现业务经营的全面、协调和可持续发展。

一、确立先进的经营理念，提高思维创新能力。

近年来，我行在推进思想观念的转变方面有了明显的进步，经营思路和经营目标进一步明确。

但与不断发展的改革新形势相比，与建设现代商业银行的新任务相比，与全面提升核心竞争力的新要求相比，经营理念比较模糊，许多员工特别是一些管理人员仍习惯于传统发展观和传统增长方式，缺乏市场意识、效益观念、风险概念和创新精神。

理念决定经营行为，思维引导工作思路。

打造邮储银行的核心竞争力，首要的问题
是要进一步解放思想，更新观念，加快完成由相对封闭市场环境下思维模式向全方位开放市场环境下思维模式的转变，确立与现代商业银行相适应的经营理念。

从我们银行的实际看，当前转变经营理念要注重以下五个方面的问题：一是强化科学发展观念。

长期以来，我们人们对银行发展观存在认识误区，不能正确处理规模、质量、效益之间的关系，要么片面追求规模和数量的增长，以致出现了重规模扩张、轻盈利能力提高，重业务发展、轻风险防范的局面；要么因注重管理和质量而放松业务发展，在市场竞争中显得被动，业务发展徘徊不前。

商业银行是金融企业，又是特殊的高风险企业，防范风险、提高质量、加快发展是商业银行自身经营的客观需要，其根本目的是追求发展的高质量、高效益、高速度。

我们必须要树立科学的银行发展观，坚定不移地坚持走质量效益型的发展路子，确保规模、质量、效益的同步增长，实现真正的绩效进步。

二是强化成本制约观念。

商业银行的成本制约包括财务成本、税务成本、拨备成本、资本金成本、风险损失成本等五项。

过去我们很长一段时间是在无制约条件下发展，表现在盲目增人增机构增规模，忽视收益能否覆盖支出。

实践证明，无约束下的经营，就会增加经营风险。

因此，我们要把各种成本制约的理解贯彻到各级行管理层，要学会在有成本制约条件下的健康发展，每项业务都要讲成本管理，每项经营活动都要讲成本制约，正确处理投入与产出的关系，做到收益大于成本。

三是强化市场营销观念。

银行的业务基础是市场，没有市场就没有银行，没有优质市场和优质客户就没有银行的业务发
展，加强市场营销是目前提高我行核心竞争能力的当务之急。

这就要求国有商业银行必须树立强烈的市场意识，善于研究现实的和潜在的市场，善于拓展优质市场，善于竞争优质客户，通过有效的市场营销促进业务的快速发展。

四是强化风险防范观念。

作为高风险行业的商业银行，面临着政策性风险、信用风险、市场风险、操作风险、道德风险等多种风险。

防范风险不仅关系到银行的切身利益，员工的个人利益，同时也是银行的社会责任。

因此，国有商业银行在经营管理中，必须强化风险意识，采取有效措施，积极培育员工的风险意识，使警惕风险、正视风险、管理风险、防范风险的意识深入每个员工的心中，进一步加强内部控制，增强自我约束和自我发展能力，为全面提升银行的核心竞争力提供有效保障。

五是强化创新观念。

创新是一个企业经久不衰的保证，由于商业银行的外部环境、内部条件及客户需求都在不断的变化，创新成为商业银行不断满足市场和客户需要的基本手段，是在竞争中立于不败之地的必然要求，也是增强核心竞争力的根本途径。

要敢于在金融产品和服务手段上创新，敢于在管理体制和经营机制上创新，敢于在工作思路和工作方式上创新，提升核心竞争力。

二、转变经营模式和增长方式，增强持续盈利能力。

经营管理粗放，增长方式落后，是目前我们银行较为突出的薄弱环节，是影响核心竞争力的重要因素。

要按照建设现代商业银行的要求，积极探索经营模式与增长方式的转变，加快建立和推进集约型的经营模式和多元化增值型的增长方式，促进我行盈利能力的大幅度提高。

（一）大
力发展优质客户，追求目标市场的深度效益。

经济学的二八定律告诉我们，20%的客户创造80%的利润。

从成本制约条件来看，核心客户给我们的风险扣除较小，带来的盈利就比较高。

由此可见，如果竞争到一流的、优质的市场和客户，不仅有效防范了经营风险，而且增加了盈利空间。

目前我们银行虽然拥有庞大的客户，但缺乏深度开发，优质客户占比小，低端客户占用资源较多。

这种依赖庞大客户群规模的粗放式经营，有时也能把经营规模做大，但客户平均维护成本较高，综合贡献率较低。

这就要求我们必须注重市场细分，进一步调整优化客户结构，通过深度开发目标市场和目标客户增加经营效益。

一是进一步明确营销策略。

根据市场竞争和客户需求变化，采取灵活多样的营销策略，由大众化同质型的服务向个性化层次化营销服务转变，由单一业务营销向链式组合营销转变，由传统的竞争型营销向新型的多层次的联盟营销转变，不断增强业务营销效果。

二是突出目标市场和目标客户的营销。

加快建立、完善客户信息系统和客户评价系统，按综合贡献度和增长潜力划分客户类别，改变在业务营销中市场选择差、重点不突出的状况。

加强优质客户的关系维护，最大限度地开发每个优质客户的价值，促进客户关系的增值，扩大高端客户的占比。

（二）大力发展中间业务，实现经营收益多元化。

中间业务是与资产业务、负债业务并列的支柱业务之一，它既能从源头稳定存款，又能带来相当可观的效益。

中间业务的高收益和低风险特征，已成为当今世界银行业发展不可逆转的趋势，其收入在银行业务收入和利润结构中的占比呈递增之势。

有关资料显示：全球最大的50家银行，1991～
1996年间非利息收入占总收入的比重从49％上升到67％；欧洲银行业在1990～2000年间，非利息收入占总收入的比重也从26％上升到39％。

从利润结构方面看，瑞士、德国等一些国家银行的中间业务盈利，目前已占其总利润的60％～70％。

但目前我们银行的盈利来源仍然主要依靠存贷利差，90%以上的收入来自传统的贷款利息收入。

收入来源的单一，必然导致盈利能力不高，自主消化风险的能力不强，无法形成具有自身优势的核心竞争力。

因此，银行在做强做优资产负债业务的同时，必须把发展中间业务作为一项重大经营战略，以培育核心业务为突破口，大力开拓中间业务领域，扩大收入来源，改善收入结构，增强整体盈利能力。

总之一方面我们要找准自己的市场定位并细分市场，专注自己的核心主业，形成竞争优势，在本土市场进行精耕细作，形成品牌；在对外增设网点时，要避开劣势，与同业开展错位经营，充分利用自己的业务特色、竞争优势和品牌形象，在市场上谋求一席之地。

发展方式是一个包涵广泛、内容丰富的概念，邮储银行转变发展方式也是一项复杂的系统工程，需要有科学的发展战略、明确的发展路径、有效的机制体制和强大的人才资源保障等。

它贯穿于经营管理实践的全过程。