银川新华百货员工激励机制建设 -毕业论文

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摘要
在知识经济的今天，知识型员工在企业中越来越重要。

本文从知识型员工的定义、作用的等方面介绍了知识型员工。

以新华百货为例作出分析，分析了新华百货在激励知识型员工中存在的问题，并且提出了解决的策略。

【关键词】：知识型员工，新华百货，激励
目录
1引言
2知识型员工的概述1
2.1知识型员工的概念1
2.2知识型员工的特点2
1.2.1较高的个人素质2
2.2.2很强的自主性2
2.2.3有很高价值的创造性劳动2
2.2.5劳动成果难于衡量2
2.2.6强烈的自我价值实现愿望2
3激励知识型员工的重要性3
3.1激励知识型员工是组织发展的必然需要3
3.2对知识型员工进行有效的激励，可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值3
3.3有效地激励知识型员工，可以提高企业知识型员工的工作绩效，有利于企业留住人才3
4新华百货激励知识型员工存在的问题4
4.1企业概述4
4.2新华百货激励知识型员工存在的问题5
4.2.1现金计划报酬多，职务晋升不合理5
4.2.2荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的互助学习型组织氛围5
4.2.3注重榜样激励与目标激励，但是缺少绩效激励、不根据知识型员工的需求进行有效的激励6
4.2.4 新华百货激励机制的设计缺乏创新7
5新华百货激励知识型员工的策略7
5.1推行全面薪酬战略7
5.1.1全面薪酬战略7
5.1.2新华百货如何实施全面薪酬战略8
5.2合理员工晋升制度9
5.2.1将资格与所担任的职务分开管理9
5.2.2针对各职业等级晋升的条件制定具体的审查标准10
5.2.3晋升程序10
5.3营造学习型组织11
5.4建立创新型的知识型员工激励制度12
6总结14
参考文献15
谢辞16
1引言
在2l世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率高低、发展快慢的关键所在。

当今时代是知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本。

而知识型员工是企业的核心资源，同时知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。

一个企业的价值由企业的账面价值和无形资产价值组成，且无形资产价值远远大于企业的账面价值，而企业的无形资产价值主要来源于知识资产，因此，掌握知识型资产的知识性员工无疑就成为了企业提高核心竞争力的宝贵资源，如何吸引和激励知识型员工是广大企业管理者十分关心的问题。

激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。

“水激石则鸣，人激志则宏”，如何让他们发挥最大的效能，贡献最大的价值，成为当今企业管理者面临的头号难题。

2知识型员工的概述
在科技先进和信息化先行的发达国家，一些具有影响力的企业往往拥有大量的知识型员工，知识型员工既拥有最先进的知识，又具有创新能力，他们有力地控制财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。

2.1知识型员工的概念
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

在《21 世纪的管理挑战》一书中，系统地阐述了知识型员工特殊性，他指出，知识型员工不同于传统的体力劳动者，他们是企业的资产而不是成本，对他们的激励应该注重给与他们在工作中学习和创新的机会，使知识型员工在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心。

他们一方面充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较高的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用和创新为主要特色的生产经营管理活动。

2.2知识型员工的特点
1.2.1较高的个人素质
今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。

2.2.2很强的自主性
知识型员工是一个富有活力的群体。

与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。

2.2.3有很高价值的创造性劳动
知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。

2.2.4劳动过程难以监控
知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。

加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。

因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。

2.2.5劳动成果难于衡量
由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很
多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。

2.2.6强烈的自我价值实现愿望
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。

他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

3激励知识型员工的重要性
在当今知识经济时代，企业最宝贵的财富是知识型员工，知识型员工是生产力的代表，知识型员工的工作效率决定了企业的竞争能力。

因此，如何激励知识型员工成为企业探讨的一个重要问题。

只有有效地激励好知识型员工，才会使企业得到更好的发展。

3.1激励知识型员工是组织发展的必然需要
随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源控制程度的进一步加深，他们的一举一动、一言一行事关重大，组织要想稳步健康地发展，不仅要使人在组织，而且最关键的是要使人心在组织，即不仅是利益共同体的变换关系，而且是命运共同体的伙伴关系，这就有赖于激励机制的设计，来解决知识型员工的动力问题，使他们为实现组织目标而全身心投
入。

3.2对知识型员工进行有效的激励
可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值
在企业的资本价值增值过程中，知识型员工起着举足轻重的作用。

知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量，从而提高物质资本的运作效率和价值增值能力。

3.3有效地激励知识型员工
可以提高企业知识型员工的工作绩效，有利于企业留住人才
知识型员工是资本而不是成本，要把他们与普通的员工区别对待。

知识型员工不同于普通员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。

具体而言，知识型员工具有个人素质高，独立自主性强，其劳动具有创造性，自我实现愿望强烈，不崇尚权威，其劳动过程难以监控，成果难以衡量，员工流动性强等新时期的员工的特点。

知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主杈，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给的任务：获得一份与自己贡献相称的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。

从玛汉·坦姆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。

换一种说法就是：注意长期效应还是注重短期效应。

作为知识型员工来说，应该是以长期效应为主。

所以，我们当今的管理者最实用、最有效的策略来激励知识型员工创造最大的效益，针对知识型员工的具体特点和要求，应采取相应的激励措施。

4新华百货激励知识型员工存在的问题
4.1企业概述
银川新华百货商业集团股份有限公司位于银川市商业区新华东街繁华地段，是由宁夏最大的国有商业企业——银川市新华百货商店经股份制改组，于1997年元月3日创立的宁夏第一家商业上市公司。

目前，新华百货主营业楼营业面积24,000平方米，商品品种5万余种。

经过近几年的良性经营，稳步发展，截止2003年9月，公司总资产已达到11亿元，是上市初的19倍，总股本10,289.25万股，增长了102%，其中国有股从1,900万股增加到2,850万股，每股净资产已由上市初的1.53元/股提高到5.01元/股，实现了国有资产的保值增值。

2002年，新华百货在全国1100多家上市公司中综合绩效排名188位；在全国40多家商业上市公司中名列第三。

公司目前拥有六个子公司、五个大型卖场和近20家连锁店，主营业务分别为百货综合、副食连锁、商品配送、家电批发及乳品加工等，已初步形成了具有一定规模和较强抗御市场风险能力的地区性商业企业集团。

公司各项经济指标连续多年居全区同行业之首，多次被国家有关部门评为全国内贸系统先进集体，全国执行物价、计量政策法规最佳单位。

现任公司董事长徐鸣凤为八届全国人大代表、全国劳动模范、全国优秀女企业家，总经理邓军亦被授予全国劳动模范光荣称号，并于2002年11月光荣地出席了党的“十六大”。

新华百货一直坚持以扎实、稳健的风格发展壮大主业，并以审慎、科学的态度参股相关产业，有效分散、降低了经营风险，在顺利实施1999年度、2000年度配股方案，成功募集资金5,735万元和1.6亿元的基础上，投资组建了新华百货购物中心有限公司、新华百货配送中心有限公司、新华百货老大楼有限公司、新华百货丽华连锁有限公司、新华百货东桥家电有限公司、新华百货夏进乳业股份有限公司六家子公司，并投资参股城市环保、机械制造、电子商务和金融、教育、旅游等产业，相继获得了良好的回报。

长期以来，新华百货严格遵守国家有关法律、法规，规范运作，把为股东创利润、为社会创财富作为自己的经营宗旨，把诚信、勤勉、进取、奉献作为企业文化建设的重要内容，教育职工，锻炼队伍，保证了企业在良性运营的轨道上健康持续的发展。

4.2新华百货激励知识型员工存在的问题
4.2.1现金计划报酬多，职务晋升不合理
随着知识经济步伐的加快，新华百货已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。

然而，在吸引人才的具体措施上，新华百货采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理；如果这些员工是因为高额现金报酬而进入新华百货为新华百货服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。

职务晋升应是新华百货常用的一种激励方式。

对知识型员工传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，如从基层的理货员提拔到主管，渠道经理等。

这种做法具有严重的弊端。

员工的职业目标都是不相同的，不是每个人都梦想当主管、经理，如某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。

如新华百货的计算机系统软件维护的工作人员。

这对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。

4.2.2荣誉和培训激励适当但没有给知识型员工造就很好的互助学习型组织氛围
荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。

有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。

荣誉激励也不应该忽视那些长期在平凡岗位上兢兢业业、无私奉献的员工，应对他们的作为给予肯定和回报。

所以新华百货采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。

员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调动员工的积极性。

随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。

新华百货通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。

与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。

知识型员工由此获得的终身就业能力，为个人需求的满足、自我价值的实现提供了更广阔的天地。

因此，培训和教育正在成为新华百货吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角。

如新华百货对每年新招收的员工会组织在永宁县银川大学为期一周的军训、不定期的销售技巧培训等等。

但是新华百货在激励员工把个体知识拿出来同他人分享上还做的不够，如老的直销员经常把自己在长年的工作中总结的销售经验、与不同顾客交流技巧等方方面面的知识不拿出来与新进员工主动分享。

长期以往这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们的成长和知识性员工的创造性的发挥，时间一场也会导致员工关系的紧张。

4.2.3注重榜样激励与目标激励，但是缺少绩效激励、不根据知识型员工的需求进行有效的激励
群体中的每位成员都有学习性。

新华百货将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。

虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。

就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

同时为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。

这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。

这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

但是新华百货和大多数企业一样不重视绩效激励，在绩效考评工作结束后，员工不主动问企业的人力绩效部门，那么企业也就不会主动告诉员工绩效的考核标准与考核的结果。

如果让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。

如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

企业跟员工之间没有进行很好地交流与沟通，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以这又在一定程度上说明了企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，这不仅是新华百货的问题同时也是我国大多少企业所存在的问题。

企业对他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径，总之，企业没有根据知识型员工的个体需求对他们进行有效地激励。

4.2.4 新华百货激励机制的设计缺乏创新
新华百货如同大多数企业一样比较“务实”，关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。

从目前国内员工激励制度的中我们不难发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部
分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。

显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。

5新华百货激励知识型员工的策略
既然新华百货在知识型员的激励上存在一些问题，那么该如何解决那，很多人都会想到
涨工资或发奖金。

这样的做法是非常草率的，我们已经提出了问题，找到了其问题存在的根
源。

那么我们就要根据问题然后找出解决的法案。

对症下药方为良策。

5.1推行全面薪酬战略
对于知识性员工来说，薪酬不在是简单的劳动付出的报酬，而成为价值实现的一种形式，薪酬的内容和支付方式都成为能否起激励作用的决定因素。

为了满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行被称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。

因此我认为为了解决新华百货在知识型员工激励中现金计划报酬多的这一问题上，也应该推行“全面薪酬战
略”。

5.1.1全面薪酬战略
所谓“全面薪酬战略”是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。

它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。

“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。

当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。

“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。

“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。

比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。

它们相互补充，缺一不可。

在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。

在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖
金，同样会伤害员工的积极性。

5.1.2新华百货如何实施全面薪酬战略
新华百货如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业管理者面临的一个难题。

一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。

关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。

薪酬高了则增加企业成本，
低了又吸引不来人。

内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市
场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。

还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间折协商，达到双方利益的平衡。

一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。

要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。

否则，再好的体系构想也难以奏效。

而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。

因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

在新华百货企业管理人员可以将薪酬体系的构建于企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为现实企业发展的重要杠杆。

在新华百货的薪酬体系中，不仅关注横向同等级不同岗位的公平性，纵向不同等级的公平性也是他们关注的。

在新百中对薪酬保密制度运用适当，对于高层管理岗使用薪酬保密制度，而对于基层岗位则适度放宽，有效防止了流言等不良信息的四起。

同时注重员工福利的建设，如养老保
险、住房公积金、节假日津贴、节假日的休息等，在宁夏可排入前列，是同行业的榜样。

5.2合理员工晋升制度
新华百货既想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这就要有合理的员工晋升制度。

5.2.1将资格与所担任的职务分开管理
新华百货员工职业等级的设定，系依据新华百货所有的工作层次，经过分析之后决定。

例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。

这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。

如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会有职业等级的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职业等级的管理，而
“员工的资格与职务分开管理”指的是将员工的职业等级与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。

例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为“技术员”。

但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。

如果不是，那职位“技术员”的员工，却担任着“助理工程师”工作，而另一位大学毕业，也担任着“助理工程师”工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?
将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。

因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。

例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变。