专用仪器仪表制造公司分销渠道管理(模板)

专用仪器仪表制造公司分销渠道管理
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目录
第一章项目背景分析 (4)
第二章 (6)
一、优势分析（S） (6)
二、劣势分析（W） (8)
三、机会分析（O） (8)
四、威胁分析（T） (9)
第三章渠道运营管理 (15)
一、渠道冲突管理 (15)
二、不同类型商品分销渠道的构建 (20)
第四章项目基本情况 (28)
一、项目承办单位 (28)
二、项目实施的可行性 (29)
三、项目建设选址 (29)
四、建筑物建设规模 (30)
五、项目总投资及资金构成 (30)
六、资金筹措方案 (30)
七、项目预期经济效益规划目标 (31)
八、项目建设进度规划 (31)
第五章分销渠道发展趋势 (33)
一、网络分销渠道 (33)
二、渠道战略联盟 (40)
第六章 (42)
一、项目进度安排 (42)
二、项目实施保障措施 (43)
第七章 (44)
一、人力资源配置 (44)
二、员工技能培训 (44)
第八章 (47)
一、股东权利及义务 (47)
二、董事 (51)
三、高级管理人员 (56)
四、监事 (59)
第九章 (61)
一、公司发展规划 (61)
二、保障措施 (65)
第一章项目背景分析
按照区域空间发展格局，精准确定功能分区，精准打造发展平台和载体，突出对接重点，推进深度融合，加快一体化步伐，努力在协同发展中构筑新优势。

（一）推动重点领域率先实现突破
围绕区域协同发展的主要目标任务，着力推动交通一体化发展、生态环境共建共享和产业对接协作，在交通、生态、产业三个重点领域率先实现突破。

（二）打造区域协同创新共同体
吸引区域创新资源，推动创新平台建设，完善创新机制，打造区域协同创新共同体。

（三）创新协同发展体制机制
推进要素市场一体化。

推进金融市场一体化，积极推动设立区域发展银行，共同出资建立区域产业结构调整基金，推进异地存储、支付清算、保险理赔、信用担保、融资租赁等业务同城化。

推进信用数据库一体化，加快区域企业信用信息数据库的对接。

推进信息市场一体化，在区域统一规划部署下，加快建设区域一体化网络基础设施，建设新一代宽带无线移动通信网。

推进人力资源市场一体化，在全省
率先建立与区域劳务对接、就业协作机制，拓展区域石区域高层次人才自由流动渠道。

第二章
一、优势分析（S）
（一）自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。

通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。

公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。

公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。

在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。

在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。

（二）工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。

此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。

在
日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。

（三）产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个
性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。

公司齐全的产品系列，
完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。

对公司来说，实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户
粘性。

公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。

（四）营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。

公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维
度销售网络体系。

公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多名
销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。

公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经
销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。

二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。

公司规模和
业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。

公司急需改变
以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。

（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。

公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。

但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
仍存在提升空间。

因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。

三、机会分析（O）
（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游
客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

（二）国家政策支持国内产业的发展
近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。

在国
家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健
康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

四、威胁分析（T）
（一）技术风险
1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。

公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。

作为新兴行业，其生
产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果
公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他
具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。

2、人才流失的风险
行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。

优秀的人才是公司生存和发展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。

若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有
效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员
及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。

3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。

公司制定了严格的保密
制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风险。

如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或
因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核
心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。

（二）经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。

行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。

近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。

未来，若国内外宏观经济形
势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。

2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各
环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，
呈现一定波动性。

未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。

3、原材料价格波动与供应商集中的风险
若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。

公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未
来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。

（三）市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向
头部企业集中。

业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、
市场营销、资金实力、商业模式创新等。

如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的
领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公
司将面临较大的同业企业市场竞争风险。

（四）内控风险
近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断
提升。

但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要求，增加公司管理与运作的难度。

倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。

（五）财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。

若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，
公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有
效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力
造成负面影响。

2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。

如果客
户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致公
司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质
量及现金流量造成不利影响。

3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。

（六）法律风险
1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影响。

2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。

如果公司遭遇诉讼和索赔事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。

第三章渠道运营管理
一、渠道冲突管理
（一）渠道冲突的界定和分类
1、渠道冲突的界定
渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的矛盾和不协调。

例如，某二级代理商会因为生产厂商给予相邻区域代理商更大的广告支持而不满，导致渠道冲突。

又如，甲地区分销商不执行分销协议约定，向乙地区低价倾销戴窜货，同样会引起乙地区分销商的不满和愤怒而产生渠道冲突。

渠道冲突的本质是渠道主体利益、行为和心理上的冲突。

2、渠道冲突的分类
合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型、制定相应策略、更好地进行冲突管理的基础。

从不同角度出发，渠道冲突有不同的分类方法
（1）按照渠道成员的层级关系划分。

按照渠道成员的层级关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。

这是一种传统的分类方法。

水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。

垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。

多渠道
冲突是指当某个厂商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品或服务时，发生在这些渠道之间的冲突。

（2）根据利益冲突与对抗性行为的关系划分。

学者杜茨根据是否存在利益冲突和是否具有对抗性，将冲突分为四种类型：冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突。

冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的情况；象限1-潜伏性冲突是指存在冲突的利益，但不存在对抗性行为；象限Ⅲ-虚假冲突发生在不存在利益冲突，但是双方有对抗性行为的情况下；象限V-如果对抗性行为和利益冲突都不存在，那么这种状态就称为不冲突。

（3）按照渠道冲突程度划分。

瓦格瑞斯（Wagrath）和汉迪（Hardy）在研究制造商和零售商冲突时，根据冲突频率、冲突强度以及冲突事件的重要程度，将渠道冲突分为三个层次，低度冲突区、中度冲突区和高度冲突区。

冲突强度是指冲突双方争执的激烈程度，中突频率是指冲突发生的频繁程度，冲突事件的重要程度是指引起冲突的问题的重要程度。

（4）按照渠道冲突对企业发展的影响方向划分。

按渠道冲突对企业发展的影响方向，可把渠道冲突分为功能性冲突和破坏性冲突。

功能性冲突是指渠道成员把相互对抗作为消除渠道成员之间潜在的、有害的紧张气氛和不良动机的一种方法，通过提出和克服分歧，激励对
方并相互挑战，从而提高共同的绩效。

例如，生产厂商给予表现优秀
的经销商的返利奖励和促销奖励可能会对其他经销商产生一些影响，
但是这些影响运用得当能产生“钻鱼效应”，成为其他渠道成员发展
的动力。

破坏性冲突是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对
抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消
极的、破坏性的影响的一种冲突状态，如窜货、赖账、制假售假等行
为导致的渠道冲突。

这类渠道冲突对渠道破坏力极大，会影响渠道成
员经营的信心。

（二）渠道冲突产生的原因
（1）角色错位。

一个渠道成员的角色表明了其在渠道中应当承担
什么样的义务；并作出使每一个渠道成员都可以接受和预见的行为规范。

如果一个渠道成员的行为超出了其他渠道成员预期可接受的范围，就会出现角色错位。

模棱两可的角色定位以及角色定位的随意更改必
将导致渠道成员之间的冲突。

（2）目标差异。

如果同一渠道系统中的所有成员都有共同的目标，那么各自的效率和利益将会实现最大化。

但事实上，渠道每个成员都
是一个个独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标，这些目标
有些可能会重叠，而另一些则可能不相关，甚至背道而驰，这样就会
产生冲突。

（3）观点差异。

观点差异是指渠道成员对同一情景或同+刺激作
出的不同反应。

例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的，那么20%的毛利率就会使他觉得不公平。

然而制造商的感觉却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率已经足够。

（4）沟通困难。

沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或
错误沟通等。

（5）决策权分歧。

决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特
定领域的强烈感受。

这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满
意的时候。

例如，是制造商还是零售商有权决定商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品等。

（6）期望差异。

期望差异是指不同的渠道成员对求发展的不同估计、不同预期。

在正确认识市场的基础上，这种差异并不明显。

（7）资源稀缺。

资源稀缺是指由于渠道资源分配不均而造成的冲突。

例如，一家制造商在决定采用间接销售渠道这一方式以后，仍然
决定保留其价值较大的客户作为自己的直接客户，这样就会导致渠道
成员的不满。

（三）渠道冲突的处理
渠道成员发生冲突时，管理者需要及时分析渠道的类型、内容和
原因，采取适当方法迅速处理。

（1）以共同利益为基础确定渠道成员的长期目标征何渠道，除了
渠道成员的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市场份额、高品质、消费者满意度等。

确立以渠道成员共同利益为基础的长
期目标，有助于加强渠道成员之间的合作，减少渠道冲突
（2）鼓励各渠道成员积极参与渠道活动和相关政策的制定过程。

渠道成员参与渠道活动和相关政策的制定过程，有助于增强渠道成员
之间的相互信任和了解，减少渠道冲突。

适当运用激励手段。

为减少渠道冲突，渠道领导者需要适时对相
关的渠道政策、计戈进行折中处理，对相关的活动规则进行修改。

除
上述政策激励外，渠道管理中经常采用的方法还包括价格折扣、数量
折扣、付款信贷、业绩奖励制度、分销人员的培训、分销商会议等。

（3）采用人员交换的做法减少渠道冲突。

渠道冲突的一个重要处
理方法是在两个或者两个以上渠道层次上交换人员。

通过人员交换，
有利于交换人员接触对方的工作和观点，从而增加双方间的相互了解，有利于双方更好地合作。

例如，制造商的管理人员可以被派驻到分销
商处工作，而分销商的人员也可以到制造商的相关部门进行工作体验。

（4）利用好协商、调解、仲裁和诉讼等冲突处理手段。

协商、调解、仲裁和诉讼是处理经常性冲突和激烈冲突的常用手段。

协商是指
当事人双方在平等自愿的基础上，抱着公平、合理解决问题的态度和
诚意，通过摆事实、交换意见、多方沟通等方法，找出解决问题和争
议办法的种方式。

调解是指双方或多方当事人就争议的实体权利、义务，在人民法院、人民调解委员会及有关组织主持下，自愿进行协商，通过教育疏导，促成各方达成协议、解决纠纷的办法。

调解包括法院
调解、人民调解和仲裁调解三类。

仲裁是指纠纷当事人在自愿基础上
达成协议，将提交非司法机构的第三者审理，由第三者作出对争议各
方均有约束力的裁决的一种解决纠纷的制度和方式。

仲裁在性质上兼
具契约性、自治性、民间性和准司法性。

诉讼是指处于平等对抗地位、有纠纷的双方向处于中立地位的裁判方陈诉纠纷，并请求裁判方解决
其纠纷的活动。

在现代社会，诉讼是国家司法活动的重要内容，国家
司法权通过诉讼活动得以实现，从而达到解决社会纠纷、实现法律正
义的目的。

几种处理冲突的手段各有利弊，可综合考虑冲突和企业自
身的情况加以选择和利用。

（5）适时清理渠道成员。

对那些不遵守渠道规则、屡教不改的渠
道成员，渠道管理者需要对其渠道成员资格进行重新审查，并将不合
格的成员从渠道系统清除。

二、不同类型商品分销渠道的构建
（一）消费品分销渠道的构建
1、消费品及分类
消费品是指消费者个人或家庭使用的产品。

按消费者购买习惯不同，可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四种类型。

（1）便利品。

便利品是指消费者购买频繁，不愿花时间和精力比
较品牌、价格；希望随时随地能买到的产品。

便利品可分为日用品、
冲动购买品和应急物品三种。

其中，日用品是指那些价格低、经常使
用和购买的产品，如食盐、方便面、洗涤用品、饮料等；冲动购买品
是指消费者在视觉、嗅觉、听觉等感觉器官受到刺激的情况下临时决
定购买的产品，如玩具、水果等；应急物品是指消费者在紧急需要的
情况下所购买的产品或服务，如急诊药品、应急雨伞等。

（2）选购品。

选购品是指消费者对产品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品，如家用电器、服装、美
容美发产品等。

（3）特殊品。

特殊品是指具备独有特征和（或）品牌标志的产品。

对这些产品，购买者愿意付出特殊的购买努力，如特殊品牌和式样的
汽车、服装等。

（4）非渴求品。

非渴求品是指那些消费者不知道或虽然知道但一
般情况下不会主动购买的产品。

传统的非渴求品有人寿保险、工艺类
陶瓷以及百科全书等。

那些刚上市、消费者从未了解的新产品也可归
为非渴求品的范畴。

当然，非渴求品并不是终身不变的，特别是新产品，随着消费者对产品的了解，它可以转换为其他类别的产品。

2、常见的消费品分销渠道模式
（1）厂家直供模式。

厂家直供模式是指生产厂家直接将商生产厂
家品供应给终端渠道进行销售的渠道模式，该模式的优点是：渠道短，信息反应快，服务及时，价格稳定，促销到位，易于控制。

其缺点是：受交通因素影响犬，设立过程容易出现销售盲区。

该模式的优点是：
生产厂家容易与中间商达成共识，最大限度地调动中间商的积极性，
市场价格比较稳定。

其缺点是：商品销售权完全交给中间商，生产厂
家在渠道控制方面存在风险。

因此，一般生产厂家经常在新商品上市
之初或企业本身知名度不高时选择该模式。

（2）平台式销售模式。

平台式销售模式是指生产厂家以商品的分
装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品。

该模式适用于消费密集、交通便利的大城市市场。

在该模式下，生产
厂家利用分装厂构建了强大的经销商物流平台。

每个经销商负责几条
街或者几家店铺的送货上门工作，达到了深度分销的效果。

该模式的优点是：责任区域明确；服务半径小，送货及时，服务
周到；网络稳定。

其缺点是：受区域市场条件限制大，必须经过厂家
直达送货，需要较多人员管理。