西南大学考研管理学复习笔记

西南⼤学考研管理学复习笔记
管理学复习笔记
第⼀章绪论
⼀、管理的概念
（⼀）管理的起源(书P3）
管理是⼈类共同劳动的产物
管理是⼈们在⼀定的组织环境下从事的⼀种智⼒活动，是社会组织的产物
（⼆）管理的发展(书P4 ~P5)
1.组织的规模
2.科学和技术
3.⽣活质量的提⾼
4.竞争的加剧和环境的速变
（三）管理定义 management, administration
第⼀类定义是从管理者与被管理者的相互关系来给“管理”下定义
第⼆类定义是从管理职能的⾓度给“管理”下定义。

第三类定义从系统的⾓度阐述管理活动
第四类定义从管理活动的过程来给“管理”下定义
第⼀类定义
这类观点演绎于科学管理理论之⽗弗德⾥克·W·泰勒（Frederick W. Tayloy，很多书翻译成泰罗）对于管理的理解。

我们可以将“管理”理解为“指导他⼈有效地完成⼯作从⽽实现组织⽬标的活动”。

第⼆类定义
这种观点源⾃法国管理学家亨利·法约尔（Henri Fayol）对管理的理解
我们可以将“管理”理解为通过管理的计划、组织、指挥、协调和控制五种职能，整合组织的各种资源，从⽽实现组织的⽬标。

第三类定义
基于切斯特·巴纳德（Chester Barnard）将组织理解为协作系统的观点。

我们可以将“管理”理解为管理就是要协调组织内部各个⼦系统之间以及组织系统与环境之间的关系，消除或缓解紧张与冲突，不断地寻求平衡，从⽽实现组织的⽬标。

第四类定义
这类定义是从管理组织和协调各种相关的⼈和活动以实现既定⽬标的⼀个过程的⾓度定义管理，认为管理贯穿于实现群体⽬标的整个过程。

⼆、管理学的性质、研究对象与研究⽅法
（⼀）管理学的性质
管理的性质:管理具有⼆重性。

⼀⽅⾯，管理是⼈类共同劳动的产物，具有同⽣产⼒和社会化⼤⽣产相联系的⾃然属性；另⼀⽅⾯，管理同⽣产关系、社会制
研究对象(书P30)
研究的对象主要集中在组织、⼈及其⾏为和组织的绩效。

（三）管理学的研究⽅法(书P30)
马克思主义辩证法是管理学的⽅法论基础。

系统⽅法与具体⽭盾具体分析法是管理学的最基本的研究⽅法。

三、西⽅管理理论回顾
（⼀）传统管理学派
泰勒的科学管理理论
主要观点：（1）对⼯⼈操作的每个动作进⾏科学研究；（2）科学地挑选⼯⼈，并加以科学地训练，提⾼其⼯作技能；（3）加强⼯⼈之间的相互协作；（4）合理划分管理⼈员和⼯⼈之间在⼯作中的权⼒和职责。

重要意义：（1）将科学引进了管理领域，这是管理理论认识上的进步，也为管理实践开创了新局⾯。

（2）由于采⽤了科学的管理⽅法和科学的操作程序，使⽣产效率⼤⼤提⾼，推动了⽣产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展需要；（3）由于管理职能与执⾏职能的分离，企业中开始有⼀些⼈专门从事管理⼯作。

局限性：（1）泰勒把⼯⼈看成是会说话的机器，不再是⼀个具有思维和⾃主能动的⼈，只能按照管理⼈员的决定、指⽰、命令进⾏劳动，在体⼒和技能上受到最⼤限度的压榨；（2）泰勒的“标准作业⽅法”、“标准作业时间”、“标准⼯作量”，都是以⾝体最强壮、技术最熟练的⼯⼈进⾏最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是⼤多数⼯⼈⽆法忍受和坚持的。

因此，泰勒制被认为是资本家最⼤限度压榨⼯⼈⾎汗的⼿段；（3）他把⼈看作是纯粹的“经济⼈”，认为⼈的活动仅仅出于个⼈的经济动机，忽视企业成员之间的交往及⼯⼈的感情、态度等社会因素对⽣产效率的影响。

法约尔的⾏政管理理论
主要观点：（1）提出了管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制，这也是管理的基本功能，基本过程。

（2）提出了14条管理原则（见书P10-11）
韦伯的官僚组织理论
主要观点：
（1）明确的分⼯；
（2）⾃上⽽下的等级系统；
（3）⼈员的考评和教育；
（4）职业管理⼈员；
（5）遵守规则和纪律；
（6）组织中⼈员之间的关系。

（⼆）近代管理学派
管理过程学派（书P13）
过程学派认为管理的五⼤要素是⼀个适⽤于任何⼀个部门或领域的共性过程，管理⼈员的⼯作被视为存在着相互联系的各功能的过程；
管理过程学派发展了⼀系列的管理原则，这些原则只是⼯作的指导⽅针，不是绝对不可变的；
数量学派(书P14)
把管理视为运⽤数量⽅法和⼯具，辅助管理者解决与⾏业和⽣产有关决策的知识体系。

数量学派提出了优化（最⼤化）与次优化的概念。

数量学派可以认为是科学管理学派的延伸，不同的是数量学派是以数学科学为基础，科学管理学派是以⼯程⽅法为基础。

⼈际关系学派（霍桑试验）（书P15）
⼯⼈是“社会⼈”，⽽不是单纯追求⾦钱收⼊的“经济⼈”；
开始认识到⼈们的⼯作态度对⼈们⾏为的决定性作⽤；
证实了⼯作团体中的⾮正式组织对完成组织⽬标的影响；
证实了⼯⼈或⼩组的满意感对完成组织⽬标的重要作⽤。

⼈⼒资源学派
阿吉⾥斯主要从组织⾓度来分析影响职⼯发挥潜⼒的原因，他呼吁企业管理⼈员应从组织上进⾏改⾰，⿎励职⼯多负责任，让他们有成长和成熟的机会，以此来调动⼈们的积极性。

麦格雷⼽认为⼈具有有⾃我控制的能⼒，只要妥善加以引导，⼀般来说⼈们均能充分发挥其潜⼒。

管理者应让职⼯多担负责任，以发挥他们的潜⼒。

(X理论、Y理论书P16)
组织⾏为学派（书P16）
这⼀学派关⼼的是⼀定群体中⼈的总体⾏为，⽽不是⼀般的⼈际关系和个⼈⾏为；它以社会学、⼈类⽂化学、社会⼼理学为基础，⽽不是以个⼈⼼理学为基础。

这个学派着重研究各种群体的⾏为⽅式，从⼩群体的⽂化和⾏为⽅式到⼤群体的⾏为特点，均在研究之列。

决策理论学派
管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策过程，决策过程不是像在他们以前的经济学家们那样看作是“理性”的抉择过程，相反，他们认为管理⼈员只能根据现实的限制条件作出“有限的理性”的抉择，并认为，管理者迫于条件在决策中只追求“满意”，⽽不过分强调“最优化”。

因⽽，他们这⼀学派把决策者视为“管理⼈”⽽不是“经济⼈”。

（三）现代系统管理学派
巴纳德的早期系统观点
提出组织是⼀个合作系统，必须通过信息沟通使⼈们愿为实现组织的共同⽬标进⾏⼯作（服务），组织系统才能存在和发展。

联系与信息沟通是构成组织的能量来源的动态因素，它在个⼈服务意愿与实现共同⽬标之间起着桥梁作⽤。

权变管理（情景管理）
（1）管理的主要任务在于寻求组织与其环境的最佳适应性；
（2）要辨证地看待环境变量与管理变量之间的关系
（3）要根据不同的情况，制定不同类型的计划；
（4）组织结构的设计要因地制宜，因时设计；
（5）组织内部多种因素是领导⽅式选择的基础
四、中国古代管理思想精髓
1. 儒家
2.道家
3. 法家
4. 兵家商家
第⼆章管理过程
⼀、管理的基本任务与内容
（⼀）取得良好的业绩与效益
管理的基本任务在于通过制订和实施组织的⽬标，取得良好的业绩和效益。

绩效⽬标是⼀个时间向量
时间与绩效标准⽰意图（书P38 图2-1 ）
（⼆）提⾼完成业绩的能⼒
1. 不断改⾰和更新
2.增加投⼊
3.提⾼技术⽔平
4.加强⼈员培训
（三）管理过程是决策的过程
决策的分类：
程序化决策可按照预先拟定好的决策准则为指导，按章办事，可以由较低层次的管理部门较易作出；
⾮程序化的决策就不能按照固定的决策指南或准则就能轻易作出决策。

决策的⽬标性（书P40）
决策都要有利于实现其⽬标，不管是短期⽬标还是长远⽬标。

有时，某些⽬标、优先序、战略、策略和计划是很明确的，但多数情况下，具体的⽬标与策略并不⼗分明确，在这种情况下的绩效决策，要求决策者依靠和运⽤⾃⼰积累起来的智⼒和信息源⽹络（上级、同事、下属和外部的协作者）。

决策的动态性（书P41）
（问题树、决策树）
决策往往不是⼀劳永逸的，决策过程是⼀个不断学习、提⾼决策⽔平逐步前进的过程。

决策具有风险性。

（四）管理过程体现于其基本职能(书P41)
管理⼯作的内容可以以其功能来体现。

管理⼯作的分⼯，不完全按照管理的功能进⾏
⼆、管理过程的功能
（⼀）管理功能的环（书P42 ~P45）
⽬标设置
组织的⼀切管理活动都是以⽬标为依据的。

组织⽬标是管理活动的出发点，同时，组织⽬标也是效率评价和成果考核的基本标准。

所以，它也是⼀切管理活动所指向的终点。

把⼈们的⾏为导向⽬标，往往需要⼀定的引导与激励。

⽬标设定在组织的不同管理层次上有不同的表⽰⽅法，形成⼀个组织的⽬标体系。

计划:
计划应提供⼀个可将组织内不同时期的决策加以综合的框架，包括综合性计划（⾼层）、实施计划（基层）和战术计划（中间层）。

战略规划着重考虑下四个问题：
环境机会——组织应该做些什么；
能⼒与资源——组织实际上能做些什么；
管理者的期望——组织想⼲什么；
对社会的责任——组织应⼲什么。

资源包括⼈⼒、物⼒、财⼒和技术，管理者的职责就是配备所需要的资源并督促⼈们⽤好这些资源。

组织
建⽴组织结构包括纵向分⼯和横向整合。

结构的模式与相互关系往往⽤组织结构图和⼯作流程图来体现。

组织结构图要表明分⼯情况、⽣产指挥系统与职能部门的关系，上下左右的关系及各部门的责权。

流程图要反映⽣产过程或提供服务的⼯作流程。

组织结构应随环境改变⽽改变。

实施
实施的关键因素是领导艺术和激励。

有效管理者应具有以下⾏为：
⽀持和⿎励：要使⼈们感到从事该活动有价值⽽且重要；
相互促进：创造良好的氛围，使成员间形成亲密、融洽的关系；
强调⽬标：⿎励成员间积极地完成⽬标，达到优秀的绩效；
创造⼯作条件：通过计划、协调和材料、⼯具与技术知识的准备，帮助⼈们去更好地完成⽬标。

控制
控制的功能是使组织的活动不偏离⽬标，它同计划功能是密切相连的。

计划为控制过程提供了操作的框架，同时，控制阶段的反馈⼜向计划提出进⾏计划调整或修正的需要。

控制⼯作不仅要关系⼯作的结果（产出多少），⽽且要密切注意⼯作的质量（如完成的⼿段是否合法、资源利⽤率是多少、⼯作者的精神状态如何等）。

做好控制要求管理者必须要有正确可靠的信息。

（⼆）管理过程各功能的相互关系（书P41 图2-2）
（三）组织的社会责任（书P45）
组织除了完成其组织⽬标和绩效外，必须履⾏其社会责任。

在很多情况下，组织的绩效与其应履⾏的社会责任是统⼀的。

在这种情况下，促进组织发挥功能、提⾼绩效是⼀个社会组织的⾸要社会责任。

组织绩效同履⾏社会责任出现背离的情况时，必须使本单位绩效同履⾏社会责任的⽭盾统⼀起来，有时必须以履⾏社会责任为第⼀位，牺牲其绩效
三、管理过程—决策制订与实施的过程
（⼀）决策的类型与特点
决策的概念
decision making ：从两个以上的备选⽅案中选择出⼀个⽅案的过程就是决策。

（P210)
决策⼀般包括五个基本要素：决策主体（决策者）、决策客体（或决策对象）、决策⽬标、决策信息和决策技术、决策环境（或决策情景）。

（⼆）决策过程的程序（书P47 图2-3）
①确⽴⽬标及完成的预期结果
决策⽬标要明确具体; ⽬标要切合实际 ;多⽬标决策，决策⽬标应有主次之分;对决策⽬标可以计量其成果，可以规定其时间，可以确定其职责
②定义问题
③拟订备选⽅案
拟定⽅案要遵循多样性原则和独⽴性原则 ;多⽅案是优⽅案的前提 ; 独⽴性原则要求各个⽅案之间的关系必须是⼀种相互排斥的关系，即每个⽅案本⾝都是独⽴的，各个⽅案之间应有原则性的差异
⽅案评价与抉择（书P48）
要求：⼀是领导要亲⾃抓重⼤决策的实施，把所订决策转化为整个组织的⾏为；⼆是要加强信息沟通，使层层下属了解所订决策的重要性，并能把下属对决策实施中的问题及时反馈给⾼层；三是要制定具体的实施计划、措施和步骤，特别是防范措施。

控制与评价
如果发现有偏差，便需要进⾏分析：是执⾏中的问题，还是原订⽬标不切实际，如属后者，必须对原订⽬标进⾏调整以重新拟定⽬标，这将导致重新确定⽬标，拟定决策。

（三）决策的组织与分⼯
1、决策制订者与执⾏者的分⼯
2、上层管理者与下层管理者之间的分⼯
3、按管理职能的横向分⼯
（四）组织影响决策执⾏的⽅式
1、权⼒ ;
2、对组织的忠诚 ;
3、信息沟通 ;
4、培训
四、管理过程—信息联系过程
（⼀）信息联系（沟通）的性质
信息沟通是⼀个双向过程，既包括上层向下层传达信息，也包括下层向上层反馈信息，因此，信息沟通是⼀个向上、向下沟通并最终遍及全组织的过程。

信息沟通有三个要素：信息源（信息发送者）、接收源（信息接收者）和信息内容。

（⼆）组织中的信息联系功能（书P54）
1、信息联系是把⼈们连接到组织⽬标的桥梁
2、信息的反馈是正确决策赖以进⾏的物质基础
3、信息沟通是改变⼈们⾏动和调动⼈们积极性的重要⼿段
4、信息沟通是组织综合和实现各项管理功能的⼿段
5、只有通过信息联系，组织才真正成为与环境相互作⽤的开放系统
（三）信息联系过程在现代⾼速管理中作⽤的变化(书P55)
在⾼速管理中实现了以下⼏种信息联系过程：1）相互联系的协商过程2）经常的会议联系过程3）多功能的⼩组活动过程4）对达到世界⽔平竞争者的发展过程做典型研究。

（四）信息沟通的类型和⽹络
1、链式;
2、轮式;
3、环式;
5、Y式
（五）提⾼信息沟通效率的途径
1、倡导管理沟通⽂化
2调整组织机构
3畅流管理沟通渠道
4提⾼沟通者⾃⾝的沟通技能
5建⽴管理沟通反馈机制
五、管理过程—正确处理⽭盾的过程
（⼀）对⽭盾的基本认识（书P56）
传统管理学派认为⽭盾对组织是有害⽽⽆益的，他们把⽭盾同暴⼒、破坏、缺乏理性等同。

因此，他们认为管理的主要责任是保证避免出现、消除和杜绝组织中的⼀切⽭盾。

⾏为管理学派认识到组织中⽭盾的不可避免性，试图⽤⼼理学、社会学等⽅法来认识组织中存在的各种⽭盾现象并寻求其正确的解决途径。

（⼆）正确处理组织中⽭盾的重要性
书P57 图2-6 书P58 图2-7
（三）⽭盾的类别及成因
⼈际⽭盾
表现：员⼯之间的⽭盾、⼯作者与管理者的⽭盾、领导与群众之间的⽭盾，最主要的是后两者。

原因：（1）地位、观点、⽬标上的差异；（2）领导者与管理者的作风；（3）由于政策处理不当。

解决⽅式：（1）加强信息交流和沟通；（2）改进领导作风，提⾼群众的觉悟和全局观；（3）从组织的实际出发改进政策的处理，平衡责权关系。

部门⽭盾
表现：⽣产部门与技术部门的⽭盾、技术部门与营销部门的⽭盾、上级公司（总部）与下属分公司（分⼚）的⽭盾等。

原因：（1）由于所处功能地位不同⽽引起的。

（2）由于资源的有限，部门间在资源分配上的⽭盾。

（3）总部集权过多，对下级部门⼲预过多引起⽭盾。

解决⽅式：（1）从加强整体观点的思想教育着⼿；（2）采⽤部门⼯作⼈员的轮换制；（3）扩⼤资源来源，分配中兼顾效率和公平。

（4）尽量做到“责权”统⼀。

组织与环境的⽭盾
表现：组织与市场的⽭盾、组织与政府的⽭盾、组织与⽤户（群）之间的⽭盾、组织与供货组织之间的⽭盾等。

原因：没有适应环境的变化
解决⽅式：调整组织的战略与策略，进⾏组织内管理体制改⾰，使组织适应外部环境的变化。

（四）正确处理⽭盾的⽅法
1.激发⽭盾
2.控制⽭盾
第三章管理的环境与组织⽂化
⼀、管理环境及其分类
管理环境是指存在于⼀个组织内部和外部的影响组织业绩的各种⼒量和条件因素的总和。

（⼆）管理环境的分类
1.管理环境
2.外部环境
3.内部环境
⼀般环境因素：政治、经济、社会⽂化、技术等
任务环境因素：资源供应、服务对象、竞争对⼿、政府主管部门、社会组织等
组织⽂化：共同的价值观、⾏为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等
经营条件：⼈员素质、资⾦实⼒、可以⼒量等
⼀般环境因素
定义：
⼀般环境环境因素通常⼜叫做宏观环境，是指可能对组织活动产⽣影响但其影响的相关性却不清楚的各种因素。

⼀般包括经济、政治、社会（民族）⽂化、宗教、法律和科学技术等。

特性：
⼀般环境因素不只涉及某⼀个具体的组织，它的影响是⼴泛的、普遍的；
这些因素对某⼀特定组织有什么样的影响及其影响⼒⼤⼩不是很清楚；
这些因素的影响往往可能是很重要的因素。

任务环境因素
定义：
任务环境因素通常⼜称为微观环境，是指对某⼀具体组织的组织⽬标的实现有直接影响的外部因素。

⼀般包括原料供应者、竞争对⼿、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。

特性：
任务环境有时是唯⼀的；
影响是直接⽽具体的；
组织⽂化
组织⽂化是处于⼀定经济社会⽂化背景下的组织在长期的发展过程中，逐步⽣成和发展起来的⽇趋稳定的独特的价值观，以及以此为核⼼⽽形成的⾏为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

组织经营条件
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括⼈员素质、资⾦实⼒、科研⼒量、信誉等三、组织⽂化
（⼀）组织⽂化的内涵（P70）
控制的程度
结果导向性
管理者与员⼯之间的关系
对员⼯的基本看法
对风险的承受
团队意识
协作意识
奖励的指向
整体意识
系统的开放性
（⼆）组织⽂化的特点
历史依赖性
在组织⽂化的形成过程中，组织创始⼈起了关键性的作⽤，创始⼈的使命和价值观塑造了组织早期的⽂化。

组织⽂化来源于组织创始⼈的志向、设想与组织第⼀批成员的经验。

组织⽂化的产⽣和存在是不以⼈们的意志为转移的。

组织⽂化总是存在着，并影响着管理者和员⼯的思想和⾏动。

个异性
任何组织的⽂化都有其鲜明的个性，但其⽂化对管理的影响程度是不同的，有强有弱。

组织⽂化的强弱与组织规模、组织发展历史、职⼯的流动性及组织的发展速度等有关。

民族性
⼀个组织必然要受到所在地区民族⽂化的影响，其组织⽂化也必然带有地域性、民族性和时代性，
稳定性
组织⽂化⼀旦形成，就具有稳定性，⽽且具有继承性，可以长期流传下去。

（三）组织⽂化的管理
组织⽂化的建⽴
组织创始⼈在组织⽂化形成过程中起了关键性的作⽤，因此，组织领导⼈要有意识地引导良好的组织⽂化的形成：应提倡企业精神，以良好的企业精神来激励员⼯；确定组织长远⽬标，使员⼯围绕⽬标开展⼯作；建⽴⼀整套的规章制度，以规范员⼯的⾏为；处事客观，使组织内部形成民主的⽓氛；关系和体贴下属，使员⼯团结⼀致，产⽣向⼼⼒；以⾝作则，在组织中树⽴榜样，以榜样的⼒量带动员⼯。

组织⽂化的改变
发⽣重⼤危机。

危机可使⼈对习惯了的东西进⾏反思，从⽽促进已有⽂化的改变。

领导层发⽣变动。

新的领导层可能带来⼀套新的价值观念，⽽且由于他们常被看作是具有改变危机能⼒的⼈，因⽽其观念相对来说也易被员⼯所接受。

⼀个成功的领导者对企业的改造例⼦很多。

组织成⽴不久且规模较⼩。

组织成⽴的时间越短，组织⽂化越不稳固，同时，当组织规模较⼩时，管理⼈员也更容易与员⼯沟通以建⽴新的价值观念，正所谓船⼩好掉头。

组织⽂化较薄弱。

组织⽂化渗透得越⼴，组织成员对组织⽂化的认同感就越⾼，组织⽂化就越难改变。

四公司治理（书P73~P76）
第四章组织的结构
⼀、组织结构的概述
（⼀）概念
组织结构是指（P79）：把⼯作进⾏精确分⼯，然后在分⼯基础上进⾏协作以完成⼯作⽬标的种种途径，包括设定⼯作岗位、将⼯作岗位组合成组（建⽴部门）、确定上下级关系和相互作⽤的框架。

其⽬的在于实现组织的战略⽬标，达到更好的组织绩效。

（⼆）构建组织的基本步骤
⼆、⼯作设计
（⼀）⼯作专门化
分⼯与专门化的优点：提⾼劳动⽣产率、⼯作效率。

原因：第⼀、分⼯后易提⾼⼈们的对本职⼯作的熟练程度；第⼆、可以减少变更⼯作所需的准备与调整时间；第三、便于使⽤专门化的装备。

缺点：使员⼯感到⼯作过于单调，缺乏挑战，按部就班，员⼯觉得没有前途，容易造成⼈才流失。

（⼆）各种专业化的⽅法
1.⼯作轮换
2.扩⼤⼯作范围
3.丰富⼯作内容
4.⼯作特性法
⼯作特征理论⽰意图(书P82 图4-2)
（三）设计⼯作组的⼯作（书P83）
给⼀个⼩组设计⼯作内容，然后在⼩组中⾃⾏选择和分配各个员⼯的⼯作内容。

其优点在于员⼯能感到他们对⼯作有较⼤的⾃主控制和较多的亲⾃参与决策，通过员⼯民主管理，可以⼤⼤减轻⼀、⼆线管理⼈员的⼯作量，甚⾄减少管理⼈员。

三、⼯作单位与部门的组建
（⼀）部门化的基本形式
书P84~P85
（⼆）职能部门与⽣产（业务）指挥系统
⽣产指挥系统：直接参与组织业务和对⽣产产品和劳务做出贡献的，形成⼀种⾃上⽽下的垂直指挥系统；
职能系统：为整个组织提供服务与⽀撑条件，作间接贡献，所作的贡献难以直接度量，但⼜不可缺少。

四、建⽴多层次结构
（⼀）指挥链
指挥链是⼀个组织中从最⾼领导层贯穿到最底层的操作层的权⼒线（权⼒链）。

通过⾃上⽽下的各种垂直线来表⽰。

规定了考核关系。

（⼆）管理辖度
管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属⼈数。

管理辖度宽：主管的下属
数多，窄则主管的下属⼈数少。

管理辖度的⼤⼩取决于以下因素：
主管⼈员及下属的能⼒；
主管⼈员和下属及下属间⼯作地点的集中程度；
主管⼈员所担负⾮监督性⼯作量的⼤⼩；
主管⼈员和下属间相互联系和作⽤的强度
下属⼈员⼯作程序的标准化程度；
主管所监督的⼯作的相似性；
新问题出现的频率；
主管⼈员与下属信息沟通程度。

（三）瘦长型组织与扁平型组织
书P89 图4-5
五、责权分配
（⼀）组织授权的步骤
第⼀步：上级将⼯作责任交付给下属⼈员
第⼆步：授权，主管⼈员给下属完成其所分配任务的必要的权⼒
第三步：确⽴业绩责任制。

（⼆）集权与分权
书P91。

（三）部门分⼯和整体化的必要性（书P93）
在科技⾼速发展、竞争⽇趋激烈、环境多变的情况下，加之组织⽇趋庞⼤
复杂，部门间必须进⾏⾼度的分⼯，以便集中⼒量研究分析和解决组织业务和管理领域的种种问题，以实现组织⽬标，提⾼绩效。

分⼯导致不同的⼯作⽅式、观念与⼯作作风：时间观念、⼈际关系、内部
组织结构、对待⼯作任务的态度
科技研发：注重技术、善于长远考虑
⽣产部门：时间观念强
市场营销：社会活动能⼒强、⽬的性强。

（四）协调与整体化的机制与途径：
机制：
①相互调整
②直接监督
③会议协商
④标准化
途径：
①建⽴分层次的管理结构
②建⽴规章和程序
③设⽴联络员与联络办公机构
④组建⼯作组
⑤建⽴职能部门联席会议
⑥建⽴综合部门（总体部）
七、流程导向型结构
(⼀)、流程的概念及其重要性
1、概念（书P98）
Davenport将业务流程定义为“设计⽤来为某⼀客户或市场⽣产具体产品的结构化、有规则的活动”。

Hammer和Champy将业务流程定义为“投⼊⼀种或多种输⼊从⽽产⽣对客户有价值的输出的活动”。

可见，企业流程就是指企业为客户创造价值的⼀系列活动的集合。

（⼆）流程导向型组织结构(书P101)
(三)、流程导向型结构的特征
1.⼯作的合并与整合
2.检查与控制以及调解⼯作⼤为减少
3.⼯作者参与决策
4.流程负责⼈独⽴应对顾客
5.流程形式多样化
6.集中与分散相结合的运作机制
(四)、流程型结构的⼯作⽅式和管理⽅式(书P106~P108)
1.⼯作部门的变化：从职能化部门转向流程团队
2.⼯作变化：从简单⼯作转化为内容多样的复杂⼯作
3.⼯作者的变化：从被控制变成被授权
4.管理⽅式的变化：从监督转向辅导和按劳付酬与按能晋升
5.⽂化变⾰：为顾客不为上司
（五）全⽅位的流程再造
书P109 图4-15
第五章组织结构的演化理论
⼀、组织设计
（⼀）组织设计的因素
⼯作专门化：组织任务被分解为各种独⽴动作，以提⾼劳动效率。

部门化：“顾客部门化”和“跨职能团队”
指挥链：解决“谁应该向谁报告”的问题。

管理辖度：过宽的管理辖度将影响组织的有效性
集权和分权：反映⾼层管理者决策的集中程度
正式化：组织结构的相对稳定
书P112 表5-1
（⼆）组织设计的基本原则（书P112）
战略服从原则：⼀个组织的结构设置必须服从其经营战略的需要。

技术决定原则：⼀个组织的结构必须与其⼯作系统的技术性质相适应。

环境适应原则：⼀个组织的结构必须与其所处的环境相适应。

（三）组织设计的参数(书P113~P114)
专业化分⼯⾏为规范化培训价值观与⾏为准则部门分类设置部门规模规划与控制体系联络机构分权。