沃尔玛案例分析

案例5 沃尔玛超市（2009年）
2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。

与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。

财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。

1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。

其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。

在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。

在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。

2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。

尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。

二月第一个星期天是我新工作的第一天。

因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。

但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。

除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。

现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。

他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。

我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。

我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….
我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。

我们的资本效益过程推动做出扩张的决定。

公司已增加了对技术的投资以便在始终推动我们成功的领域保持领导力。

这些努力通过资本、技术及物流的使用将有助于提高沃尔玛的工作效率。

我们的策略是工作，我们正在形成越来越多的动力。

我们将继续关注每一市场中
的价格领导，无论是通过与圣保罗的上班族妈妈们还是与东京的商人交谈……作为个人以及公司我对我们的策略、机会及履行能力很有把握。

通过优化实施并遵守我们的价值观，我们计划远离进一步的竞争并做更多“使人们节省金钱以便生活的更好”。

同时，Duke怀疑“大致相似”的策略在新的十年中是否能足以保持卓越的业绩记录。

2000—2009年间，沃尔玛的平均年利率增长了10%，净资产收益率为21%，这在成熟的且竞争激烈的折扣零售行业是非常不平常的。

但是维持上述业绩将变的愈加困难。

沃尔玛不断将商品及服务的范围扩展至杂货、时装、音乐下载、在线处方药、金融服务以及健康诊疗，因此它不得不在更广的范围内进行竞争。

虽然沃尔玛很少在成本上被打败，但它面对的竞争者更加时髦（如T. J. Maxx）、更加注重质量（如全营养食物）、更加面向服务（如劳氏、百思买）并更加注重按照产品范围。

在折扣零售传统领域，塔吉特证明其是一个日益强大的竞争对手。

2009年3月塔吉特通过在阿肯色州罗杰斯（曾是沃尔玛第一家折扣店所在地）开了一家商店发出了其意欲竞争的信号。

同时沃尔玛也面临着“僵尸回归”：其早期打垮的一些零售商如凯马特、希尔斯以及J. C. Penney已通过新的管理层变更重振旗鼓。

在仓储会员店，其Sam会员店排在好市多之后。

渐增的规模提高了沃尔玛的购买力但同时也带来了问题。

沃尔玛的成功很大程度上依赖其将巨大的规模与非凡的速度和反应能力融合在一起的能力。

其中关键的是其较短的指挥链以及企业高层管理和单个店铺经理之间的亲密关系。

这一联系中的一个关键因素是沃尔玛在本顿维尔总部的周六早会。

2008年1月，会议规模的增加以及越来越难以使沃尔玛的所有高管返回本顿维尔导致公司将每周召开该会变更为每月召开，公司称之为“我们文化的脉冲”。

规模的增大也使沃尔玛成为对手较大的目标。

多年来沃尔玛一直处于寻求将沃尔玛200万员工纳入工会的劳工组织的攻击之下。

最近，“本顿维尔的野兽”已引起环保人士、反全球化人士、妇女和儿童权利倡导者、小企业代表以及越来越多的不同政治色彩的立法者的愤怒。

根据Duke前任的观点沃尔玛已越来越有形象意识，虽然较晚但却热衷于转变以承担社会和环境责任。

结果便是对新的行政职位的一系列高管的任命即全球伦理领导和一名新的政府关系执行副总裁，以及更
多的高层管理人员在华盛顿和媒体上花费更多时间。

沃尔玛区域范围的扩大也带来了复杂的策略性和组织性问题。

与其他成功的全球零售商（如宜家）不同，对不同的国内市场沃尔玛没有统一的方法。

而且它的成功在国与国之间的区别很大。

总的来说它在国际上的盈利性远低于其在美国国内。

对沃尔玛海外业务的身份和文化（两者均牢牢扎根于美国南部、小城中心地带）越来越重视暗含了什么意思？
展望未来，Mike Duke意识到其第一个挑战将是维持并巩固40年来推动沃尔玛成功的原则及能力：对成本效率的不懈追求、领先的物流、对顾客的承诺以及在员工内部逐渐灌输忠诚和承诺的能力。

他的第二个挑战将是为沃尔玛的未来做准备，这将不可避免的不同于过去、将需要满足新客户的要求以及新的竞争性挑战并需要开发新能力。

沃尔玛的历史
1945年至1961年间，Sam Walton和他的兄弟Bud在阿肯色州的农村成立了15个连锁Ben Franklin特许经营杂货店。

经历了来自提供广泛商品的大型商场中新成立的折扣零售商日益增多的价格竞争，Sam 和Bud开始发展自己的折扣商店概念。

当时，折扣店位于大城镇中，人们认为必须至少有10万的人口才能支撑起一个折扣店。

Sam Walton认为如果价格正确在较小的社区开折扣店是可行的：“我们的策略是将大型商店开到人们忽略的小镇上”。

1962年第一家沃尔玛开张。

1970年，在阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州的小镇以及中等城镇已有30家沃尔玛商店。

对沃尔玛来说经销是个难题：
现在我们在偏远地区，因此我们没有像大城镇中我们的竞争对手一样想方设法为我们服务的经销商。

我们唯一的选择是成立我们自己的配送中心，因此我们可以有吸引力的价格大宗买进并储存货物。

1970年Walton成立了第一家配送中心，同年公司上市以便为所涉重大投资进行融资。

重复此为多达100个的折扣店提供配送中心的结构形成了沃尔玛扩张策略的基础。

1980年美国南部和中西部的沃尔玛已拥有330家商店。

1995年沃尔玛
已遍布50个州。

区域扩张日益增加。

开发新区域时，沃尔玛成立了几个用于从附近住宅群延伸配送的商店。

大量商店成立后沃尔玛会成立新的配送中心。

随着沃尔玛成为全国零售连锁，它进入了更加成熟的零售区域包括大城市，在这里它遇到了其他折扣连锁中更强大的竞争对手。

早期，当地的沃尔玛是城镇中唯一的折扣商店，1993年55%的沃尔玛商店面临凯马特的直接竞争，23%的商店面临塔吉特的竞争。

多样化
沃尔玛不断尝试可选择的零售业态。

有一些（如海伦工艺或Dot Deep Discount Drugstores）是失败的。

其他的（Sam仓储会员店及超级购物中心）已快速成为沃尔玛商业的重要组成部分。

Sam仓储会员店效仿了价格会员店确立的经销概念。

仓储会员店不是零售商因为它不向公众开放。

它们是通过会员身份方可进入的会员店。

他们经营少量种类的商品，大部分的物品为盒装包和灌装包。

会员店的字面意思为仓库，产品仅在货架上且提供最小限度的客户服务。

基本原理是使采购经济最大化、营业成本最小化并通过极低的价格为会员节约费用。

仓储会员店之间的竞争是残酷的，导致了部门之间的快速合并。

沃尔玛在1991年并购了The Wholesale Company，1993年并购了凯马特的PACE会员店，而好市多和Price Co在1993年进行了合并。

超级购物中心是沃尔玛的大型商店（与102000平方英尺的沃尔玛折扣店以及129000平方英尺的Sam会员店相比，大型商店平均为187 000平方英尺）。

超级购物中心效仿法国零售商家乐福倡导的“大卖场”的欧洲理念。

超级购物中心融合了折扣店和杂货超级市场，此外，超级购物中心包含了若干专业单元如眼镜店、发廊、干洗店、照相冲洗。

超级购物中心一周7天、一天24小时营业。

通过沃尔玛折扣店独立的销售网为超级购物中心和Sam会员店供货。

1998年沃尔玛成立了第一家社区店超级市场，平均占地面积42 000平方英尺。

同时沃尔玛通过其网站和.开展了大量在线交易。

其网上业务延伸至网上药店和音乐下载服务。

国际扩张
对国内市场饱和的担忧促使其海外扩张。

1992年沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra S.A.成立了一家合资企业，并在墨西哥的几个城市开始经营沃尔玛折扣店和Sam会员店。

2000年沃尔玛收购了50%的Cifra S.A.并控制了合资企业。

到2003年墨西哥沃尔玛已成为该国最大的零售商。

1994年沃尔玛从Woolworth手中收购了120家Wooleo商店由此进入了加拿大市场，并将这些商店转化为自己的折扣店模式。

沃尔玛再次确立了其全国最大零售商地位。

在欧洲沃尔玛费力前行。

在英国其阿斯达子公司未能超越市场领先者--乐购的销售额。

在德国，经过8年亏损后沃尔玛向麦德龙售出了85家商店。

在过去十年中，其国际扩张已集中于拉丁美洲和亚洲。

亚洲的经历较复杂。

2006年沃尔玛从韩国撤出，在日本西友连锁（沃尔玛占51%的份额），日本注重质量的顾客对沃尔玛的低价策略反应不理想。

在中国，新建市场准入包括138家沃尔玛超级购物市场和三家Sam会员店。

此外，通过持有中国连锁超市好又多30%的股份，沃尔玛拥有102家好又多商店。

表5.1显示了沃尔玛的国际化发展。

总的来说，沃尔玛在海外市场的业绩是不一致的。

其在临近国家墨西哥和加拿大的业绩最好。

Sam Walton
沃尔玛的策略和管理风格与其创始人的人生哲学和价值观是密不可分的。

直到1992年去世，Sam Walton始终是沃尔玛独特零售价方式的体现者。

去世后，Sam Walton的信念和经营原则继续成为指导沃尔玛发展的灯塔。

正如Harry Cunningham（凯马特创始人）所说：“Sam在整个公司确立的沃尔顿文化是整个事情的关键”。

对Sam Walton来说节俭和物有所值是一种信仰。

降低竞争对手的价格是个难题这促使Sam Walton不断追求成本经济。

Walton确立了一种企业文化，每一物品的支出均受质疑。

有必要吗？可以花费更少吗？他树立了榜样几乎没有高层同事能比得上他：他步行而不乘坐出租车，出差时共用房间并留宿便宜的旅馆且避免穿戴任何公司服饰，并不证明自己的财富或成功。

表格5 2009年1月，各国的沃尔玛商店数量
国家商店数备注
美国 3960 包括2176超级购物中心、
1100家折扣店、574家Sam会员店和1991年进入的110家社区店
墨西哥 1197 与Cifra.连锁的合资企业包括沃尔玛
Bodegas, Suburbia, Vips
and Mercamas
波多黎各 56 1992年进入
加拿大 318 1994年进入，收购了Wooleo
阿根廷 28 1995年进入，新建企业
巴西345 1995年进入，与Lojas Americana
的合资企业包括Dias, Bornpreco. andSonae 中国 243 1996年新建进入，2006年收购了35%
的好又多和102家商店
英国 358 通过收购阿斯达于1999年进入，
经营沃尔玛超级市场和阿斯达超
级市场/折扣店
日本 386 2002年进入，收购了西友的38%，
主要是小商店但也有一些超级商
店
哥斯达黎加 164 收购了30%的CARHCO（2005年为
Royal Ahold的子公司），此后股
权增加至51%
萨尔瓦多 77
危地马拉 160
洪都拉斯 50
尼加拉瓜 51
智利 197 通过收购经销商Servicio SA
于2009年1月进入
总计 7590
对Walton来说财富是威胁和累赘而非报酬和特权。

从他的生活方式几乎看不出他是美国首富（比尔盖茨之前）。

他同样鄙视同事的炫富行为：“我们的社会阶层中有许多的百万富翁。

他们的炫耀行为会使我发狂。

不时会有人特别炫耀一些东西，对此我会在周六的早会上毫不犹豫地严厉训斥。

我不认为豪宅和豪车是沃尔玛文化所关心的事情。

他对细节的关注是出了名的。

作为主席兼行政总裁他非常清楚自己的优先权取决于他的员工（“同伴”）、顾客以及前者为后者创造价值的经营细节。

他避开办公室而是将时间花费在商店里。

他大部分的生活都用在了路上（或驾驶自己飞机的空中），对商店和配送中心进行突击巡视。

他在塔斯卡卢萨收集商品畅销的信息；圣玛利亚的利润为什么下降；卡本代尔市新的童装显示系统如何使得销量提高了15%。

他对细节的热情延伸到了对手的商店：除参观他们的商店外，众所周知的是他在停车场清点车辆。

在沃尔玛，他的领导角色的中心是他与员工即沃尔玛同伴的关系。

在以低工资和艰苦的工作条件而著称的行业中，Walton开创了一种独特的激励和参与精神。

他非常信奉给人们以责任并相信他们，同时不断监督他们的行为。

1992年去世后，Sam Walton的习惯和行为方式成为了神圣的原则指导着公司及其员工。

例如“10英尺态度”保证是基于Sam Walton对店员的要求：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺之内时，你将看着他的眼睛，问他是否需要帮助。

”“日落原则”即每一要求无论大小要当天予以满足，此已成为沃尔玛快速反应管理系统的基础。

Sam Walton对沃尔玛管理系统和管理方式的贡献体现在沃尔玛网站的描述中“沃尔玛文化”（见附件）。

Sam Walton赢得员工和客户的喜爱和忠诚很大程度上归因于他能够激励缺乏新意的折扣零售领域的其它方面。

他使沃尔玛员工形成了一种积极的态度，他得意于担任公司啦啦队长。

沃尔玛将其宣传标语由“天天低价”变更为“省钱，生活的更好”旨在反映Walton的主张即沃尔玛在普通人的幸福和健康中具有至关重
要的作用。

沃尔玛（2009年）
业务
以下为沃尔玛对其业务的描述：
沃尔玛在世界各地以各种形式经营零售商店，并致力于为人们节省金钱以使其生活的更好。

通过天天低价（“天天低价”）每天提供各种高质量的商品和服务我们赢得了客户的信任，同时形成了一种文化即感恩并包含相互尊重、诚实和多样性的文化。

天天低价是我们的定价哲学，据此我们每天的商品均是低定价以便顾客相信在频繁的促销活动中我们的价格是不会变化的。

我们的运营包括三个业务部门：美国沃尔玛、国际部以及Sam会员店。

美国沃尔玛是我们的最大业务部门，占2009年财政年度净销售额的63.7%，在美国它以三种不同的形式进行经营，同时在上经营在线零售业务。

美国沃尔玛的零售形式包括：
·折扣店，规模上大约平均为108000平方英尺，提供各式各样的日用商品及有限种类的食品。

·超级购物中心，规模上大约平均为186000平方英尺，提供各式各样的日用商品和一个全线超市。

·社区店，规模上大约平均为42000平方英尺，提供一个全线超市和有限种类的日用商品。

2009年1月31日我们的国际部包括在14个国家和波多黎各的零售业务。

2009年财政年度中该部门的净销售额占到24.6%。

国际部包括许多不同形式的零售店和饭店，包括折扣店和在美国海外经营的超级购物中心和Sam会员店。

Sam会员店分部包括美国会员仓储店和该部门的在线零售业务（）。

2009年财政年度中Sam会员店的销售额占净销售额的11.7%。

在规模上Sam会员店大约平均为133 000平方英尺。

表格5.2为上述三个业务部门的销售额和利润。

业绩
表格5.3为沃尔玛在1994—2006年间一些主要的财务数据概述。

表格5.4为与其他折扣零售店相比沃尔玛最近的业绩。

表格5.2 沃尔玛：各部门业绩（截止年度1月31日）
销售额（十亿美元）
沃尔玛超市
Sam会员店
国际部
销售增长率
沃尔玛超市（%）
Sam会员店（%）
国际部（%）
营业收入（十亿美元）
沃尔玛超市
Sam会员店
国际部
营业收入/销售额
沃尔玛超市（%）
Sam会员店（%）
国际部（%）
表格5.3 沃尔玛：1998—2009年财务汇总（截止1月31日）净销售额
净销售额增长率（%）
美国同店销售额增长率（%）
销售成本
销售总务管理支出
利息费用
所得税
营业收入
净收入
流动资产
库存资产
固定资产
总资产
流动负债
长期负债
长期租赁债务
股东权益
流动比率
资产收益率（%）
股权收益（%）
其他年度数据（单位件数）
美国折扣店
美国超级市场
美国Sam会员店
美国社区店
国际单位员工
表格5.4 沃尔玛及其竞争对手：业绩比较（除备注外以10亿美元记）
沃尔玛塔吉特达乐公司科斯科
收入
销售收入
总利润
毛利润（%）
销售总务管理支出
折旧及摊销
营业毛利（%）
总净收入
纯利润率（%）
财务状况
现金
库存资产
流动资产总额
总资产
短期债务
流动负债合计
长期负债
总负债
股东权益
财务比率
总资产周转率
存货周转率
债务/股权
资产收益率（%）
股权收益（%）
沃尔玛的经营及活动
采购以及与供应商的关系
沃尔玛的采购规模及谈判能力意味着制造商对沃尔玛既渴望又惧怕。

成为沃尔玛的供应商即有权分享巨大的零售市场。

沃尔玛买方充分意识到他们能够充分利用可适用于供应商的规模经济并将利润压到极低的水平。

采购集中进行。

与美国供应商的交易均在沃尔玛本顿维尔总部进行。

想要成为供应商者要到50个小隔间中的一间进行“供应商排队”。

室内仅有一张桌子和一把折叠椅，有时没有椅子。

供应商认为说服沃尔玛是令人害怕且折磨人的。

“一旦你被领进一间简朴、很小的买方房间，你会看到桌子对面冷酷的眼神并已准备好砍掉你的价格”。

其他的供应商评价说“禁止所有的正常示好行为。

他们的当务之急是确保每一个人始终在任何情况下均知道谁负责….他们温柔的谈论着但他们有着食人鱼的心，如果进去时你没有完全准备好那么你将有大麻烦。

”沃尔玛对供应商的要求远不止低价格。

它已越来越多地参与到供应商的就业政策中，包括工作安全、工作时间以及不存在童工。

所有谈判均在沃尔玛和供应商之间直接进行：沃尔玛拒绝和制造商的代表和代理人有业务往来。

为避免依赖任何一个供应商，沃尔玛限制从任何一个供应商处采购的总额。

结果是议价能力的不对称。

因此沃尔玛最大的供应商--宝洁大约占沃尔玛销售额的3%，但此仅占宝洁销售额的18%。

国际扩张通过全球采购使得沃尔玛增加了其采购能力。

到2003年阿斯达通过沃尔玛全球网大约采购了2000多种商品。

该网络包括23个国家的23个采购办事处。

沃尔玛与其密切合作的最大的供应商亦会无情的讨价还价。

沃尔玛与宝洁的合作即是这种关系的一个例子。

90年代初公司开始了电子数据交换（EDI），到1993年有70名宝洁的员工在本顿维尔工作以管理对沃尔玛的销售和交货。

90年代中期沃尔玛已将EDI扩大覆盖到大约70%的供应商。

通过沃尔玛供应链管理的“零售链接”系统，数据交换包括销售点数据、存货水平、沃尔玛销售预测、供应商的产品及交货时间表以及电子资金转账。

90年代中期与思科系统的合作使得零售链接转入互联网成为可能，并允许供应商在沃尔玛数据库中实时登记其产品的待售及存货信息。

然后供应商与沃尔玛买方就销售预测、存货管理及运输进行合作。

结果是较快的补给、较低的存货并根
据当地顾客需求调整产品结构。

对供应商来说一大益处是能使其生产计划与沃尔玛的销售相匹配。

仓储及配送
在物流方面沃尔玛被认为是世界领导者之一。

它对自己商店配送货物的比例高于其他折扣零售商。

大部分的折扣零售商严重依赖其供应商对单个商店的配送，沃尔玛82%的进货由沃尔玛卡车运至自己的配送中心。

系统的效力依赖沃尔玛的“中心辐射型”结构。

配送中心（“中心”）横跨百万平方英尺、24小时营业，在200英里半径范围内服务大约75-110家商店。

供应商或沃尔玛的卡车向配送中心送货，然后运至沃尔玛商店。

沃尔玛超市的分类使卡车可在单程中向一些沃尔玛超市交付部分货物。

返程时沃尔玛的卡车会从商店运回退货同时从当地供应商处运回货物。

因此返程时超过60%的卡车是满载而归的。

与其他运输外包的零售商（以及生产商）不同，沃尔玛拥有4000多辆卡车和15000多辆拖车。

沃尔玛不断寻求使其物流系统成本更低、更快捷以及更可靠的方式。

早期采用“交叉运输”，即将到达入站卡车上的货物卸载并重新转载到出站卡车上而不进入仓库库存。

2005年沃尔玛引进其“Remix”系统，旨在减少库存、加速向商店交货并避免商品缺货。

新系统使沃尔玛的配送系统更上一层。

第三方物流公司负责从供应商处运送较小、较频繁运输的商品，并在全美国成立了“分货中心”然后运至沃尔玛配送中心。

新系统允许沃尔玛在为期5天的基础上（非4周）向供应商订货，降低了配送中心与零售店的库存量。

2005年沃尔玛在国际上扩大了供应链。

其有关的“直接进口”主动权表现在：首先，直接向海外供应商采购而非通过进口商，其次，控制进口物流。

其位于得克萨斯州贝城占地400万平方英尺的进口配送中心是致力于整个公司产品的美国最大的分销机构。

新配送中心不仅使沃尔玛有机会更多地控制其进口供应商，而且能使其避免西海岸港口如长滩的运输迟延与拥堵。

2003年沃尔玛宣布采用射频识别技术(RFDI)并成为这一技术的行业先锋。

但是其供应商采用RFDI的迟缓意味着，到2009年为库存管理的目的沃尔玛仍需人工条形码扫描。

沃尔玛不断地对其物流系统寻求渐进式改进。

2009年1月份因其卡车包装的更。