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“走动式”管理要走而不动4
“走动式”管理要走而不动
1983年汤姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章阐述了走动式管理。

在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯则用了厚厚的一本阐发了“走动式管理”的意义。

汤姆·彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。

我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。

”
彼得斯把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。

如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。

当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。

而另外25%的时间安排开会用餐社交。

当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。

笔者曾经服务的企业一直把这一条写入管理制度，如全国销售经理必须每月下市场22天/月，大区（省区）经理18天/月，取得了明显的效果。

主要表现在：
1、可以面对面接触客户，了解客户的真实想法、实际需求并听取各种建议，从而让客户更信任公司；
2、可以及时为基层解决一些原本需周期较长时间的问题，大大降低了市场的风险和把握了市场机会；
3、侧面、正面了解员工的工作方法、生活环境，做到了即时激励，增强员工信心和归属感；
4、可以对工作技巧提高不快的员工一对一培训，进一步感染其他员工，自觉提高学习力；
5、搜集不同区域的渠道、终端、消费者信息，及时调整经营策略。

但是在实际操作中，由于强制性地规定下市场时间，忽略了冷静分析、集中会议做出科学决策，不少问题也随之而来：
1、管理人在拜访客户时，不能为客户带来优惠政策或者更好的市场操作建议时，常令客户反感而遭受冷落，管理人便很容易用另一种眼光评估客户，一旦客户业绩下降，就会毫不留情地指示更换，而频繁地更换客户势必带来不可估量的损失；
2、管理人下市场时间长了，自然与总部其它职能部门沟通渐少，除制度规定外很难协调一些实际问题，比如生产、配送、策划等等；
3、管理人到达一个区域，总会让负责该区域的经理提前知道，于是，假数据、假客户随之而来。

管理人在办公室时可能不会随便相信上报的表格数据，但到“基层”，“真实”数据参考的概率就大大提高了。

而这种数据带来的决策后果可想而知。

4、走的市场多了，有些管理人会感觉每个区域的经营环境、
市场特点不同，创新的思路不易（不愿）推广，从而错失机会。

管理人的级别不同、深入市场层面的不同，出现的问题也各异。

笔者以为，走动式管理贵在“走”而不“动”。

什么不“动”呢？
首先，目的和目标不动。

无论遇到什么情况，可以变更计划，但决不可动摇目标。

其次，客户不能随意动。

员工最了解客户，评估只是手段而已，将否决客户权全面下放落实。

还有，基层员工不惊动。

可以一个人走访终端，了解销售情况，但不能以此考核员工，应当将问题汇总，责令其直接领导人限期解决。

最后，创新思路不骚动。

不能跃跃欲试，出尔反尔，有敢想敢做敢担责任的工作作风。

总之，“走动”式管理是为了以免闭门造车，做出错误的决策。

错误的决策不如不决策。

所以，企业在运用过程中，要对走动式管理进行相关培训，才不致于造成适得其反的结果。

叶华东，学习力训练师、职业经理人。

商海浮沉数年，曾任仁和药业大区总经理。

“走动式”管理在安全生产中的应用1
“走动式”管理在安全生产中的应用安全生产，难就难在“落实”两字。

绝大多数煤矿企业的安全管理部门都有明确的安全职责，即下级对上级的安全生产逐级负责制。

安全管理目标制定得很好，制度也很完善，考核也很严，就是落实难。

主要表现为安全管理上的脱节，安全目标逐级打折，违章现象屡禁不止，低级错误频繁发生。

怎样解决这些情况的重复发生，关键在于采取一种什么样的管理方式和方法，从过程中把事故的苗头消灭。

在安全生产管理中的引入“走动式”管理模式，是保证安全生产的有效途径。

一、“走动式”管理的优点
所谓“走动式”管理，就是现场管理人员不设固定办公桌，必须不停的巡查其所管辖的各个岗位，及时发现现场问题。

这是目前世界流行的一种创新管理方式，它使现场管理人员能体察民意，了解实情，在轻松的走动中轻松完成管理中最需要的交流、沟通与表达。

延伸到企业中，这种“走动式”管理在安全生产中，能切实解决上下脱节问题、制度落实问题。

1、便于收集信息
安全生产能否做到可控在前，某种程度上说，取决于各级管理人员对现场第一手资料的掌握程度。

了解现场，才能发现问题，看到差距，才能做出正确的决策，才能找到工作的着力点，才能真正做到提前预防。

“走动式”管理要求亲临现场，亲自观察，得来的信息及时、
真实、全面。

2、便于沟通
安全管理到底来说是对人的管理，必须以人为本，据安全专家统计，88%的事故是由于人的不安全行为造成的，我国煤矿行业中的安全事故，人的因素几乎达到90%。

这些人的因素当中，很大一部分是由于思想麻痹、注意力不集中，判断不准确等心理因素造成的。

俗话说，心病须用心药治。

“走动式”管理能够搭建起沟通桥梁、管理人员能够到达一线与工人见面、交谈。

听取一线工人的意见，了解现场情况，找到制度不落实的真正原因，找到产生侥幸心理的根源，然后对症下药。

3、便于协调
“走动式”管理是看得见的管理。

安全主管走动，部属也跟着走动。

安全主要管理人员每天马不停地的走现场，及时发现问题、解决问题，就这能真正的做到一级抓一级，形成相互监督，责任连带的相互制约机制，通过追究抓现场，确保安全目标不走样、不折不扣，各级管理人员不相互推诿、不欺上瞒下。

“走动式”管理能充分发挥各级部门齐抓共管的能力。

4、便于考核
“走动式”管理能获得大量的现场资料，有了这些量化、细化的指标依据，就可以对有关部门安全目标落实情况，真正做到奖罚分明，有力促进各级人员提高遵章守纪自觉性和积极性。

5、易于开展
“走动式”管理投资小、收益大。

走动管理并不需要太多的资金
和技术，就可以提高安全管理力度，提高企业的经营管理水平。

“走动式”管理还有利于克服官僚主义，搞好干群关系，提高部门凝聚力，调动员工积极性，开展管理技术创新等。

二、如何开展“走动式”管理
1、领导带头，实现制度化
实施“走动式”管理，是一个系统工程，必须从上到下，领导率先垂范，常抓不懈，具体工作制度化，要防止一阵风，克服形式主义。

领导干部首先成为“安全第一，预防为主”方针的模范执行者，名副其实的“安全生产第一责任人”，一个好的领导干部的行为，能给职工带来信心和力量，用自己的示范作用和良好的素质去激励职工的积极性，将“走动式”管理的管理理念植入人心，形成良好的沟通范围，形成持久的安全生产局面。

2、一级带动一级，相互制约
一级带动一级，就是所谓的“联动式”。

在动化管理中，主管要走动，部门主管要走动，最高管理直辖的安监人员也要走动。

从而形成相互监督、责任连带的相互制约机制。

如果员工出现工作偏差受罚，主管、部门主管也要连带受罚，“走动式”管理使得各级人员在走动中自然实现关口前移、重心下陈、闭环控制。

3、多了解，多沟通，营造良好氛围
“走动式”管理，不同于安全监督，也不同于安全检查，应
把沟通作为头等大事，把收集信息作为主要工作内容，应多看、多听、多项、多记、多交流，少说、少骂、少训人，碰到违章违纪行为，应予以制止。

更重要的是要多沟通，了解为什么会发生，当事人是怎么想
的，应采取什么措施才能杜绝。

如果只是一味的严厉处罚，断绝沟通渠道，没有解决根源，制止了这一起，可能在其它地方、另一个时间重演。

4、敏锐观察，勇于创新
“走动式”管理本身是一种创新管理，现场现象纷繁复杂，要有敏锐的观察力，善于发现问题、捕捉闪光点，用于创新的开展工作，只要有利于沟通，有利于安全目标实现的措施都可以考虑，可以推广，抓住本质，对症下药，能取得事半功倍的效果。

三、应注意处理好的几个关系
1、与管理授权的关系
管理授权主要指的是指挥权，“走动式”管理行使的是监督权，所以不能干扰指挥系统，越俎代庖，应将重点放在收集现场第一手材料，加强与一线员工的沟通上。

2、与企业安全文化建设关系
煤矿安全生产十分系统工程，涉及许多环节，需要进行综合治理，但首要的是取决于人的因素。

加强安全文化建设，强化安全生产意识，是实现安全生产的重要保证。

“走动是”管理要深入持久地开展，需要有企业安全文化的支撑，同时“走动式”管
理对培植和发扬以人为本的企业安全文化具有很好的促进作用。

3、与安全检查的关系
“走动式”管理与安全检查不同，前者是日常工作，后者是阶段性工作；前者收集的现场信息，目的是为了改进管理方法，后者是为了查找不足，意在消灭缺陷和隐患；前者侧重长效，后者侧重有效。