精品资料-上海上实城市发展投资有限公司组织管理手册

精品资料-上海上实城市发展投资有限公司组织管理手册
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受控文件
上海上实城市发展投资有限公司组织管理手册
目录
目录 (1)
第一部分、手册说明 (2)
第二部分、组织设计基本思路 (3)
组织设计的基本原则 (3)
管控模式的选择 (4)
运作模式的选择 (6)
第三部分、职能架构概述 (7)
组织机构图 (7)
组织职能架构概述 (9)
第四部分、部门职责 (11)
第五部分、职位说明书 (69)
附录：关键权责分配表 (297)
第一部分、手册说明
本手册用以说明公司的组织关系、权责结构和岗位职责，是公司组织管理的基本文件。

它一共包括四个部分：
1.组织设计的基本思路：本部分阐明了城发公司现阶段组织设
计的基本思想，包括组织机构选择的思路、运作模式选择的
思路、岗位设置的原则等。

2.组织职能概述：本部分是组织机构图、岗位设置图和职能的
概述，通过组织机构图和岗位设置图阐述了部门之间关系和
职位间关系图，总部和项目公司关键权责分配概要的说明了
总部和项目公司之间的权限划分框架。

3.部门职责：本部分主要阐述各部门的使命与目标，主要的职
能与职责。

4.职位说明书：本部分详细描述了各岗位（职位）的基本信息、
上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、能力素质要求等。

5.附录：关键权责分配表，把各部门的一些关键权责进行汇总，
这些权责的分配已经在各业务流程中进行了描述。

本手册是城发公司组织管理的基本文件，当组织机构、部门设置、岗位设置和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。

第二部分、组织设计基本思路
组织设计的基本原则
▪反应企业战略的原则
组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值及核心竞争能力等多项因素，目前城发定位为区域开发集成商，拟大量进入二线城市，并且以商业地产为主，同时会利用上实集团的资源与品牌优势实现高速成长，因此在组织设计中必须考虑未来模式要以商业房地产开发为主的特点来设立，同时要兼顾多区域运作。

▪体现行业特点的原则
房地产业是一个资源整合型的行业，正整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业公司的力量来完成，而且它具有项目型的特点，公司的业务业务运作是有一个个具体的项目组成，同时公司运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。

▪优化业务流程的原则
组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架
构是部门职能的集合，在部门设计与职能分配将优先考虑业务流程的顺畅与合理，这一基本原则在从项目决策、项目策划、设计到施工管理、营销管理和服务的各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门完成，需要多方协调的环节尽量减少。

▪促进管理绩效的原则
组织设计要能促进管理绩效，因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化，减少多头负责。

▪提高运作效率的原则
为提高管理效率，组织设计时尽量扁平化，授权充分，减少责任重叠，在总部机构设置时基本上采取三层的简单机构，同时对不能的职责范围在总部和项目公司之间采用分层次授权的方法，包括各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等，尽量减少责任的重叠。

管控模式的选择
根据房地产行业的特点和公司的实际情况，公司总部对项目公司在短期内采用操作型管控模式，这种管控模式是组织机构设置与职能分配的基础。

有关管控模式的详细内容请参看城发公司管控模式▪管控模式的定义
所谓管控模式是指一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，它是公司总部对职能部门和项目公司管理的基本框架，它通常会定义总部与项目公司的定位、总部和项目公司的运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段。

通常总部对项目公司的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种，财务管控型通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核，在组织上总部不设具体业务部门；战略管控型依靠公司战略规划进行管理和考核，通过财务控制、战略规划与控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上总部不设具体业务部门；操作管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要的关节操作管理，总部设置专门的业务部门。

▪城发公司管控摸式
由于城发公司以房地产开发为主业，急需在总部形成专业能力以及房地产业固有的高风险等特点决定了城发公司在短期内应该采用操作管控型的管控模式，在这种管控模式下，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和房地产业务运营中心，对所有的房地产开发项目的整体业绩负责；项目公司定位房地产开发的任务中心，为房地产开发项目的生产制造部门，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责。

运作模式的选择
房地产公司通常会采用职能制、矩阵制和纯项目公司制三种运作模式。

城发公司总部职能部门和项目公司之间采用矩阵式管理的运作模式。

这种矩阵式管理的运作模式是流程设计的重要原则。

所谓矩阵式管理，即是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。

这种组织形式打破了“一个人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中要接受项目负责人的横向指挥。

任务一旦完成，组织成员仍回到原部门工作。

在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化上海总部专业的整合能力。

在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，项目公司对职能部门拥有部分考核权。

项目公司人员分为两类，一类为长驻项目公司人员，接受项目总经理直接领导，一类为直接服务于项目公司的职能部门人员，接受双重原职能部门和项目总经理的双重领导，在职能部门人员中，财务与营销人员采用总部直接派驻的形式进行管理。

组织机构的设计和职能的分配将基于上述的基本原则和模式的选择
第三部分、职能架构概述组织机构图
销售部财
务
部
综
合
部
工程部合约预算部
项目拓展部
开
发
部
招
标
采
购
部
工
程
技
术
部
成
本
管
理
部
营
销
部
财
务
部
企
管
部
人
力
资
源
部
综
合
协
调
部
法
务
部
项
目
公
司
项目发展委员会技术委员会
总裁
－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导
说明：项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门。

组织职能架构概述
▪职能架构框架
职能构架是实现顺畅的总部/项目公司管理的前提。

架构包括三个层次：
总部项目强相关部门：强相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联较大，在城发公司，下列部门被定义为强相关部门：项目拓展部、营销部、开发部、工程技术部、招标采购部、成本管理部。

总部项目弱相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联相对较小，在城发公司，下列部门被定义为弱相关部门：投资管理部、财务部、法务部、综合协调部、企管部、人力资源部。

项目公司：只纳入到城发房地产业务管理框架下的项目开发公司，属于投资管理部以投资性质参与的公司不在此列。

在矩阵制管理框架下，项目弱相关部门（除财务部以外）对项目公司主要以职能服务为主，强相关部门职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色
▪总部和项目公司关键权责划分框架
总部和项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，
也是实现总部对项目公司有效管控的重要内容之一，下表是总部与项目公司的权责划分的框架，具体权责的划分请参看附录。

第四部分、部门职责
部门职责目录
1)部门通用职责
2)成本管理部（CB）
3)招标采购部（CG）
4)财务部（CW）
5)法务部（FW）
6)开发部（KF）
7)工程技术部（JS）
8)企业管理部（QG）
9)人力资源部（RL）
10)投资管理部（TZ）
11)项目拓展部（XM）
12)营销部（YX）
13)综合协调部（ZH）
14)项目发展委员会（FZW）
15)项目公司财务部（XMCW）
16)项目公司工程部（XMGC）
17)项目公司合约预算部（XMHY）
18)项目公司销售部（XMXS）
19)项目公司综合部（XMZH）
部门通用职责
1.部门规划及管理
◆贯彻执行集团、公司及行业有关政策、制度，负责本专业管理标
准及规章制度的编制及修定，并实施；
◆根据公司战略发展规划，负责编制本部门业务规划及年度和月度
工作计划；
◆负责指导、监督所属岗位的业务工作。

2.部门日常工作管理
◆配合完成公司对相关部门的绩效考核工作；
◆负责本部门员工的关键绩效考核指标的建立；
◆根据公司绩效管理制度及考核指标，负责本部门员工的绩效考评
工作；
◆负责部门预算项目的编制、控制及执行；
◆负责本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作；
◆配合公司行政部对本部门所使用的设施、设备及办公用品进行日
常维护、管理工作；
◆负责提出本部门的培训需求，并配合行政部进行培训实施；
◆负责组织本部门员工的内部业务日常培训和岗位培训；
◆负责本部门有关资料文件的起草、归档工作。

3.其他配合性工作
◆配合有关部门进行防火、防盗、保卫等工作；
◆配合进行部门接待工作；
◆负责完成各级领导交派的其他临时性任务。

成本管理部部门职责
1.岗位设置图
部门总经理
综合管理岗造价工程师岗
备注：造价工程师按专业设置，分为土建和安装（增加会计师）
2.部门使命
负责公司的成本管理体系的建立、策划、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心
3.部门职责
3.1成本管理体系
◆负责项目整体成本控制，建立和完善公司成本控制体系；
◆负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；
◆负责建立项目目标成本责任体系，并负责落实与考核；
◆建立成本监控预警机制。

3成本策划
◆负责在产品可研阶段进行成本测算；
◆负责公司目标成本的监控与调整；
◆负责参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，评审通过后
按要求编制《目标成本指导书》；
◆负责对各投标单位的经济标书进行评价。

3.3成本动态管理
◆负责收集、整理公司范围的有关成本信息，并负责对成本信息进
行汇总及甄别；
◆负责监督、指导各部门建立动态成本信息台帐；
◆负责对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本
的非预期超出；
◆负责定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启
动预警程序；
◆参与施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。

3.4成本分析及效益评估
◆负责项目后成本分析评价，并落实成本责任制；
◆收集、分析已完工项目的成本经济指标；
3.5材料采购价格监控
◆设定材料设备采购的成本目标；
◆定期进行市场材料价格调查，并对招标采购部的材料报价进行复
核和确认。

3.6合同审价及管理
◆参与项目合同洽谈；
◆负责审定合同商务条款；
◆负责检查合同生效后的合同管理工作，评估合同履约情况；
招标采购部部门职责
1.岗位设置图
部门总经理
招标采购岗综合管理岗
备注：
招标采购岗根据不同的专业重点设置2-3人
2.部门使命
负责对项目的工程、材料、设备、服务的招标与采购管理以及供应商的管理，确保低成本和及时的获得项目建设所需要的工程、材料和设备的供应。

3.部门职责
3.1供应商管理
◆负责收集供应商信息，包括对供应商的评价信息，建立供应商信
息库。

◆负责建立对直接采购供应商的评价流程，并定期组织评价，建立
和维护合格供应商清单；
◆负责组织成本管理部、项目公司、工程技术部等相关部门/人员对
工程供方进行资质预审；
◆负责对供货不合格供应商的信息反馈和督促整改。

◆按照招标领导小组的要求，负责公司各项招标组织工作。

3.2材料及设备采购
◆按照公司招标领导小组要求，负责确定项目材料的采购方式（包
括授权给项目公司的采购）；
◆负责《项目设备及材料采购总体计划》的编制和调整。

◆根据项目公司的采购要求，负责编制《材料采购月度实施计划》，
执行日常的采购作业；
◆负责对授权范围内的直接采购活动的实施，并接受成本管理部的
价格监督；
◆负责对授权范围内的直接采购材料的市场信息的调研，建立材料
价格信息库；
◆参与项目公司所组织的大型设备或重要材料的现场验收；
◆负责不合格材料退货的管理工作；
◆提出四新材料选用的建议。

3.3招标管理
◆负责公司各项招标组织工作，包括制定标书、评分标准和评分表、
发标、答疑、开标、评标等工作。

◆负责供方的资质预审和评价。

3.4采购合同管理
负责拟订各类供方采购合同，并组织相关部门会签；
财务部部门职责
1.岗位设置图
2.部门使命 负责公司的资金、资产进行管理，并进行财务统计、核算、分析；
3.部门职责
3.1全面预算管理
◆ 负责公司的全面预算管理；
◆ 协助确定公司经营目标，协助编制经营计划，动态跟踪调整。

全
面的分析、评价。

3会计核算与资金管理
◆ 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务情况；按规
定准确及时地向集团、税务局等外部单位提供会计报表；
部门总经理
会计岗 审计岗
出纳岗 财务分析岗
◆负责支出管理、费用报销，日常借款、业务性款项支付、有价单
证、现金管理等各种财务收支办理；
◆负责公司会计档案管理。

3.3融资管理
◆负责拓展融资渠道；
◆负责确保贷款资金到位、统筹安排展期及还贷。

3.4税务管理
◆负责公司税务筹划；
◆负责纳税申报、税款缴纳等各项事务办理。

3.5财务分析与公司决策支持
◆对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策支持；认真审
查各类经济合同，提供战术性决策支持；
◆定期组织财务和专项分析、提供决策分析。

3.6项目公司财务管理
◆建立项目公司财务监管体系；
◆委派和考核项目公司财务主管（经理）；
◆审批项目公司财务预算方案；
◆不定期进行项目公司的财务审查，预防财务风险；
◆对超过预算和单笔支付权限的费用支付进行审批。

3.7内部审计
◆随着公司的发展，按公司领导要求提出修改公司内部审计制
◆度的建议；
◆按年度计划，根据内审制度开展公司对下属子公司例行的审
◆计及各项专项审计；
◆和外部财务审计单位保持良好的合作关系，协助
◆做好公司法定的外部审计工作；
◆协助其他部门做好内部控制；
3.8土地使用权证管理
◆保存土地使用权证和审批土地使用权证。

3.9内部管理
◆印章、票据、合同管理、部门内部管理。

法务部部门职责
部门总经理
法务专员
1.岗位设置图
2.部门使命
为公司提供各类法律支持服务，是公司的法律风险控制中心3.部门职责：
3.1法律审核
◆对总部商务合同的法律审核。

3合约管理
◆编制和修改企业的格式化合同；
◆合同法律知识培训；
◆合同签订前商务谈判中的法律咨询服务；
◆对项目公司权限内的合同进行定期检查，法律指导；
◆组织合约履约情况的检查。

3.3法律纠纷处理
◆负责处理包含项目公司在内的公司所有法律纠纷处理；
◆负责外聘律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价。

开发部部门职责
1.岗位设置图
部门总经理
副总经理
设计管理产品策划
2.部门使命
负责房地产开发项目的投资可行性研究、项目策划、概念设计和方案设计管理和产品研究
3.部门职责
3.1 可行性研究
◆参与项目预先可行性研究，负责对项目拓展部的市调报告和预先
可研报告提出专业建议；
◆组织项目可行性研究，并负责在项目可行性论证和策划阶段提出
产品设计原则、要点和草案，并就有关设计思路与可研咨询单位沟通、评估；
◆负责按照招标程序向招标领导小组推荐合适的可研外包单位；
◆将可研报告提交项目发展委员会进行论证。

3.2产品定位
◆根据公司的项目进度安排，为产品概念设计和可行性研究提供规
划控制要点；
◆负责向招标领导小组推荐概念设计单位，并负责进行的概念设计，
最终完成前期产品定位。

3.3规划设计（方案设计）
◆负责向招标领导小组推荐规划设计单位，负责与规划设计单位的
沟通联系，并组织项目方案设计的评审；
3.4协助扩初及施工图设计评审
◆负责向项目公司提供已定案的建筑方案及规划的详细参数，并参
与审核扩初设计任务书和设计评审；
◆负责参与施工图设计和重大设备材料选型方案的评审；
◆参与项目公司所组织的对涉及外立面、景观及重大建安成本的变
更的评审。

3.5协助商务谈判
◆协助项目拓展部参与有关的项目商务谈判，提供专业意见。

工程技术部部门职责
1.岗位设置图
注：项目专业工程师按专业设置，短期内设土建2人、电气1人、管道1人、市政1人，未来根据项目需要增加
2.部门使命
负责公司的工程技术管理，包括参与设计前期的技术评审、组织扩初设计和施工图设计管理、审定公司各类技术方案、制定公司的工程技术管理规范并对项目公司工程部进行“规范、监控、支持、引导”，是公司的工程技术平台
3.部门职责
3.1方案评审
参与评审方案设计任务书。

部门总经理
综合管理 专业工程师
技术资料管理
副总经理
◆参与由项目拓展部和开发部所组织的产品策划方案的评审；
◆参与选择规划设计单位，并参与项目方案设计的评审；
3.2扩初及施工图设计管理
◆负责设计单位设计资质的收集，初步筛选设计单位；协助招标领
导小组对设计单位的评选；
◆负责编制扩初设计、施工图设计任务书，并组织对扩初设计、施
工图的评审工作。

◆负责对设计单位设计质量、进度的管理以及限额设计的控制；
◆负责对因公司战略方案调整所导致的相应的设计调整；
◆参与项目公司、施工单位的施工图技术交底。

3.3工程技术管理
◆负责审定设计院提供的主要项目材料清单及设备参数，参与主要
设备的招标采购；
◆负责主办重要建筑装饰装修材料的选型工作；
◆在项目公司协助下，对重大施工方案组织专家进行评审。

◆在项目实施过程中，负责为项目公司提供重大工程技术问题的技
术支持服务；
◆必要时，参与项目公司所组织的项目例会以及各种技术交底和答
疑；
◆负责工程标准化管理，包括工程管理制度的建立和完善；定期检
查项目公司工程管理工作程序是否符合公司统一要求；
◆负责业主重大投诉的技术核查，并向项目公司提出处理解决方案；
◆与公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训、考查；
◆负责组织开展公司四新技术应用管理。

3.4变更管理
◆负责（重大）设计变更的审核、批准；
◆参与项目公司所组织的对涉及重大建安成本的变更的评审；
◆负责协助项目公司对涉及顾客变更的重大技术和设计方面的评
审。

3.5工程进度、质量与安全文明管理
◆负责各项目工程进度、质量、安全文明施工情况检查、督促；
◆负责跟踪各项目工程质量通病防治情况，并做出总结；
◆参与工程项目的验收；
◆对公司合作的施工单位、监理单位进行评价；
◆进行工程信息收集、总结，建立工程案例信息库。

◆参与对工程供方的资质预审及评价。

3.6技术资料管理
◆负责项目设计技术资料、文件的收集和管理；
◆负责对项目公司技术、施工资料管理的督促、检查；
◆负责项目完成后归档资料的审核；
3.7成本管理
◆负责落实以公司目标成本为限额的扩初及施工图设计；
◆负责监控设计变更的成本，确保满足目标成本的要求；
3.8工程合同管理
◆负责监督工程合同执行工作，参与合同履约评估；
◆参与审核工程施工合同、材料采购合同、顾问服务合同；
3.9其他事务
◆负责外围工程技术专家团的组建和管理。

企业管理部部门职责
1.岗位设置图
部门总经理
企业管理岗计划考核岗
备注：
计划考核岗设两人，分别负责东滩公司和城发公司计划与考核。

2.部门使命
负责组织制定企业发展战略，公司管理体系建设和优化，部门绩效的评价，保证整体管理工作的有效性，提高公司效率和竞争力。

3部门职责：
3.1公司战略
研究公司发展战略，并就公司的战略调整给予提议。

3.2综合计划管理
◆负责组织落实集团下发的综合计划；
◆负责组织公司的年度综合计划制订以及分解到各部门；
◆负责部门月度工作计划以及项目节点计划的跟踪与监督。

3.3部门绩效评价
◆设计部门和项目考核方案；
◆负责收集各部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对
职能部门的绩效考核
◆根据项目节点完成情况，组织对项目公司的绩效考核。

3.4 ISO体系
◆ISO标准和公司的管理要求设计和维护ISO9000体系；
◆ISO文件控制；
◆组织评审ISO9000系统文件；
◆安排内审员培训，通过组织定期的内部审核，确保ISO9000体系
得以有效运行；
◆组织客户满意度调查；
◆负责与外部管理体系认证机构的沟通联络工作。

3.5其他制度管理。