做控销学修正，这条路走不通了！

做控销学修正，这条路走不通了！
来源：蔺想成个人公众号作者：蔺想成
控销模式热
控销模式今年以来热度不减，很像10年前业内兴起的“第三终端”，当年祝匡善老先生因为倡导“第三终端”概念而成为业内知名专家。

实际上这两个概念的产生也非常像，都是业内人士总结行业内某些成功企业的经营模式，而创造出来的名词。

“第三终端”是市场细分的概念，“控销模式”是商业模式，这两者都是扎根于农村市场的。

医药行业知名新媒体赛柏蓝在11月12日发布了一个“2015最具成长潜力控销企业评选”，我数了一下，共有两组计52家候选企业名单。

实际上这只是冰山一角（本想说沧海一粟，但一想没有那么多企业），还有很多企业也在积极构建自己的控销模式平台。

这52家企业应该是起步比较早的，尤其值得一提的是修正药业。

其实在我的概念里面，“控销模式”更应该叫“修正模式”才是。

此模式来之久矣，上世纪90年代起，修正药业数千营销人员就以此模式打天下。

而控销模式应该是这一两年内才出现的名词，具体由谁提出来没有考查到。

据我猜测，应该是一个不断强化的概念。

毕竟如果继续说“修正模式”的话，有点炒冷饭的感觉，再说前两年毒胶囊事件中，修正药业的名声不是太好。

什么是控销模式？
业内人士把“修正模式”的精髓总结为三点：“一是控制渠道，二是控制终端，三是控制价格”，这种模式自然就命名为“控销模式”了。

据我对“修正模式”的了解，它有几个要点：一是通过省总、地总、县总三级分包体系，将全国市场以县为最小单位进行层层覆盖。

这样覆盖全国市场就需要有20到30个省总，100到200个地总，
800到1500个县总；二是逐级铺底货，逐级授信，逐级向上的负责体系；三是逐级加价的价格体系，比如省总价格是10元，地总可能是12元，县总可能是15元，县总再往终端铺货18元，终端零售价30元左右。

在这三点之外，还有一个非常重要的系统，就是运营维护系统，主要负责省总一级的担保手续办理、追缴超资信货款，以及发货回款等日常工作。

以上四点是修正模式的管控体系，在管控体系之外，还有宣销一体的推广体系。

就是每一个基层业务员，都是集宣传与销售于一体的。

他们承接来自于公司在线上广告的拉动，在地面上进行各种运动式的推广活动，他们自己称之为拉练。

修正药业为什么会成功？
修正药业为什么会成功，这个问题应该具有一定的特殊性。

据我的理解，修正药业成功的第一点是和大家相似的，就是它在起步之初大量的广告轰炸，让斯达舒这个产品成为品牌产品。

这一点其实好多产品都经历过，但现在电视广告的红利期已经过了。

一个是电视广告越来越昂贵，另一个是效果已经大打折扣了。

修正药业成功的第二点才是它的体系，也就是层层大包制。

就如同上世纪80年代初农村的联产承包制一样，极大程度的发挥了销售人员的主观能动性。

现在学修正药业，建立控销模式能不能成功？
不能！
我从来不会用一分为二的观点，比如：“有些企业能，有些企业不能，要具体问题具体分析。

”
在这里讲一个观点：“决定一项业务是否有前途的，绝对不是商业模式，而是市场需求”。

不管是“控销模式”还是十年前的“第三终端”，都没有给这些学习它的企业带来任何的利益，更不用说救企业于危难之际。

“控销模式”与“第三终端”其实都是扎根于农村市场，这一块儿市场分三个阶段，阶段一是1980年农村联产承包制之前的农村合作医疗；阶段二是1980年到2009年的自由市场；阶段三是从2009年确立新农合作为农村基本医疗保障制度开始的。

阶段一自然不用多说
了，是计划经济时代，以三级医药站与赤脚医生为特色。

我们刚才所说的“第三终端”与“控销模式”，实际上都是根植于对阶段二市场成功企业的总结。

阶段二是自由市场阶段，在这30年的时间，农村市场的医疗服务基本上都是自由供给的。

一个是遍布于大街小巷的诊所药店，另一个是行走在这些诊所药店之间的药品销售人员，由这两者来提供。

根据当时的市场特点，市场的平衡点在便宜与品牌之间摇摆。

2009年中国政府作出“深化医药卫生体制改革的重要战略部署”，确立新农合作为农村基本医疗保障的主要形式，基层市场从此开始了从阶段二向阶段三的转变。

在转变过程中对消费人群进行了筛选，主体从追求便宜产品的人群，向追求品牌产品的人群进行了转变。

追求便宜的人群，从药店诊所走向三级医疗服务网点，追求品牌的人群则留在了药店。

市场基础基础的变化，也有两个标志：一是县级医院、乡镇卫生院与村卫生服务站这三级基层医疗服务网络的兴起，二是大量个人诊所与药店关门。

阶段三怎么做才能成功，以后再谈。

我们说说为什么根植于阶段二的第三终端与控销模式为什么不会成功，理由如下：
第一，市场变了。

自由市场受新农合免费医疗供应市场的挤压，市场容量已经极度缩小；
第二，蓝海市场变成了红海市场。

开始的时候就几个企业在基层市场经营品牌产品，现在许多企业蜂涌而至，你们觉得会有什么好结果吗？据我所知，就有许多企业在这里头碰了壁，铩羽而归；
第三，队伍建设成了不可承受之重。

不说修正药业在成功之前经历过的苦难，成就了一大批区域大包医药人。

只说现在新进入的企业，基本上都是想借助现在这批医药人，想快速借船出海，就知道这事有多么不靠谱了。

那自己建设控销队伍？不说方向对不对，有企业愿意花3到5年做这件事情吗？
第四，品牌短板。

如开头我们所说的，决定业务成功的绝不是商业模式，而是市场需求。

控销模式需要控制价格，通过三级大包加价，
出厂价10元的产品，终端零售价格低于30都是没法运作的，而且这10元里面，还要拿出一部分作为品牌建设的费用。

根据经济学上的需求曲线，凡是高价格的产品，都会压制需求的。

虽然价格空间能够激励销售人员的主观能动性，但也一定会降低消费者的购买行为的。

这个时候，没有品牌的产品，能不能支撑起这么高昂的价格呢？答案显然是否定的。

那么有品牌的产品，比如天士力的复方丹参滴丸呢？当然可以支撑，但是企业又不愿意采取这样的价格体系，从原本20多元的出厂价，降低至10元，拿出空间给控销队伍运作。

还有人会问，那品牌企业的非品牌产品呢？你在基层市场调查后会发现，实际上只有产品品牌，没有企业品牌的。

同时非独家的产品很难支撑起比竞争对手高数倍的价格，独家的产品相对稍好一点，但企业又不愿意开始就放到低端市场去卖。

（本文转载已获授权。

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